Archiv der Kategorie: Mediation

Agilität, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Was bedeutet Führung heutzutage?

Führungskraft zu sein ist heutzutage mehr Tun als Sein. Den Respekt seiner Leute müssen sich Führungskräfte immer wieder neu erarbeiten, damit Mitarbeiter*innen Vertrauen in ihre Führungskraft haben, gute Ergebnisse erzielt werden und resilient mit Belastungen umgehen.

Damit dies gelingt, gibt es verschiedene Ansatzpunkte:

  • Eine Positive Führung schafft eine Grundlage für ein vertrauensvolles, aber auch ehrliches Miteinander. Dazu gehört auch, gerade in stürmischen Zeiten hoher Belastungen mit Hoffnung, Zuversicht und Optimismus zu führen.
  • Wer auf Distanz führt, sollte sich vor allem damit auseinander setzen, wie Bindung und Kreativität in einem Team trotz Distanz aufrecht erhalten bleiben.
  • Veränderungen und komplexe Themen lassen sich am besten meistern, wenn möglichst viele Mitarbeiter*innen beteiligt werden. Deshalb ist auch das Bild der Führungskraft als Moderator*in oder Mediator*in wichtiger denn je.

Diese drei Themen machen aktuell den Kern meiner Angebote im Führungsbereich aus.

Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Stressmanagement, Teamentwicklung

Zum Umgang mit schwierigem Mitarbeiter-Verhalten

Vorsicht vor Wirklichkeitskonstruktionen

Studien belegen, dass Führungskräfte überproportional viel Zeit in die Lösung von Konflikten investieren. Dabei wird deutlich: Die kleinen Alltagsprobleme aufgrund von Stress sind es nicht, die Führungskräfte so viel Energie kosten, sondern die Beschäftigung mit dauerhaften, schwer zu lösenden Konflikten. Selbst wenn diese nicht allzu häufig vorkommen, kosten sie doch eine Menge Zeit und Nerven, insbesondere, wenn wir nicht nur die Durchführung der Konfliktklärungsgespräche, sondern auch die Vorbereitung und ständige geistige Beschäftigung mit dem Konflikt berücksichtigen. Von der bremsenden Energie im gesamten Team ganz zu schweigen. Und schließlich kann eine übertriebene Beschäftigung mit einem Konflikt Probleme sogar verstärken, weil dadurch im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung Wirklichkeiten konstruiert werden.

Im Zentrum dieser Thematik steht idR. ein schwieriges Mitarbeiterverhalten, das es schon immer gab, deren Auftreten jedoch nach meinen Seminar-Erfahrungen anscheinend zunimmt. Vielleicht, weil der Egoismus zunimmt, die Bindungsfähigkeit und das Aushalten anderer Meinungen abnimmt und die Unzufriedenheit vieler mit ihrem Leben im Allgemeinen zunimmt: „So vielen geht es besser. Nur mir nicht!“ Die Zunahme des Stresses am Arbeitsplatz durch Arbeitsverdichtung, Personalmangel, Ungewissheiten und der Gefahr biographischer Brüche tut das Übrige, um einen jahrelang vor sich hin brodelnden Vulkan zur Explosion zu bringen.

Was Sie stattdessen tun können …

  1. Die Biographie Ihrer Mitarbeiter kennen(lernen): Zu wissen, was hinter einem schwierigen Verhalten steht, welche Geschichte jemand mitbringt und welche Beweggründe jemand hat, ist hilfreich, um offener damit umzugehen und Verständnis dafür aufzubringen. Hat jemand beispielsweise den Glaubenssatz abgespeichert, dass er nur Gehört findet, wenn er laut ist, erscheint sein lautes Poltern gegen Veränderungen in einem anderen Licht.
  2. Die Auswirkungen von Stress kennen und Bedingungen für Normalität fördern: Viele Mitarbeiter*innen machen in normalen Zeiten einen guten Job und überreagieren erst unter Stress. Das jedoch gilt es wahrzunehmen und wertzuschätzen. Lernen Sie diese Bedingungen der Normalphasen kennen und reflektieren Sie darüber, was Sie tun können, um Stress zu reduzieren oder die Normalphasen auszudehnen. Es könnte bspw. sein, dass ein Mitarbeiter sich wie ein Maulwurf in seinem Bau (hinter seinem Computer) versteckt, wenn er etwas gefragt. In seinem „Bau“ agiert er jedoch hochproduktiv.
  3. Teammitglieder entsprechend der Projektphasen einbinden: In jeder Projektphase sind andere Fähigkeiten der Teammitglieder wichtig. Zu Beginn sind versponnene, kreative Ideen wichtig, während später Kritik angebracht ist. Fragen Sie die Kompetenzen Ihrer Teammitglieder entsprechend der Projektphasen an, um sie gezielt(er) zu nutzen, zu kanalisieren und schwierigen Mitarbeitern so das Signal zu geben, dass sie wertvolle Teammitglieder sind, sofern sie lernen, ihre Eigenarten zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.
  4. Offizielle und geheime Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen erkennen und ansprechen: Jeder Mensch verfügt über offizielle und geheime Seiten. Ein Perfektionist könnte beispielsweise den Wunsch haben, viele Dinge auszuprobieren, traut sich jedoch nicht, weil er Angst vor Fehlern hat. Daher geht er den vermeintlich einfacheren Weg, indem er das, was er kann bis zum letzten Komma umsetzt. Er befindet sich damit auf einem Feld hoher Sicherheit, wünscht sich Wirklichkeit jedoch etwas anderes, bspw. Anerkennung, auch wenn er keine Leistung liefert. Wird er auf seine geheimen Bedürfnisse angesprochen, wird er dies vermutlich leugnen. Seine Fähigkeiten der Zuverlässigkeit ausschließlich anzusprechen, liegt nahe, zementiert jedoch sein ohnehin vorhandenes Muster der Perfektion. Daher ist es wichtig, beides anzusprechen, denn: „Wer so zuverlässig ist, sollte es sich gönnen, in einem kleinen Rahmen etwas ausprobieren, um auch darin – nach und nach – zuverlässiger zu werden. Und grundsätzlich ist jeder Mensch wertvoll, nicht nur wenn er Leistung bringt.“
  5. Kollateralschäden verhindern: Lernen Sie abzuschätzen, wann Sie bei einem schwierigen Mitarbeiter-Verhalten eingreifen sollten und welche Möglichkeiten Sie dafür haben, mit Unzufriedenheiten umzugehen, bevor sich die Unstimmigkeiten auf das Gesamtteam auswirken. Dies muss nicht immer in Separierungen enden, sondern kann das Ziel anstreben, auf einer professionellen Ebene miteinander auszukommen, wenn geklärt wurde, dass Sympathie in der Arbeit nicht immer vorhanden sein muss.
  6. Eigene Schattenanteile erkennen: Erkennen Sie, warum genau dieses Verhalten Sie so sehr nervt und was dies mit Ihnen zu tun hat. Zeigt ein Mitarbeiter ein Verhalten, das Sie von sich selbst kennen, jedoch nicht mögen oder das Sie sich in Ihrer Position als Führungskraft nicht erlauben. Zeigt er oder sie zum Beispiel ein Leiden, Migräneattacken oder Grantigkeit und klagt damit eine Bedürftigkeit ein, kann das besonders ärgerlich sein, wenn Sie eigene Bedürfnisse häufig unterdrücken, um ein gutes Vorbild zu sein.
  7. Erkennen, wer im Falle eines „Angriffs“ das Ursprungsproblem hat: Lernen Sie zu erkennen, was an der Kritik oder einem Angriff eines unzufriedenen Mitarbeiters Ihr Problem ist und was nicht. Der „Angriff“ eines Nörglers „Das haben wir ja noch nie so gemacht“ ist zuallererst sein Problem und nicht Ihres. Nur wenn Sie diesen „Angriff“ nicht zu Ihrem machen, bewahren Sie sich vor einer Verteidigungshaltung und können in Folge den tieferen Kern der Unzufriedenheit des Nörglers klärend erfragen. Die Frage des Problemeigentums entscheidet auch darüber, welche Interventionsmöglichkeiten Sie anwenden sollten: Während Sie sich bei einem Frontalangriff mit der Gefahr nachhaltiger Kollateralschäden schützen bzw. Ihr Gegenüber in seine Grenzen verweisen sollten, ist es bei einer tiefgreifenden Unzufriedenheit Ihres Gegenübers sinnvoller, dieser fragend auf den Grund zu gehen, ohne sich zu verteidigen. Am Ende des Tages haben in der Regel beide, sowohl der Problemeigentümer als auch sein Gegenüber eine Verantwortung, das Ursprungsproblem gemeinsam zu lösen.
  8. Die Grenze der eigenen Handlungsfähigkeit erkennen und verdeutlichen: Bestimmen Sie für die Grenzen Ihrer Handlungsfähigkeit, der Machbarkeit, Ihrer Verantwortung und des Selbstschutzes. Denken Sie daran: Sie sind nicht nur für einzelne schwierige Teammitglieder zuständig, sondern für das gesamte Team. Zudem gibt es „Fälle“, die beim Therapeuten besser aufgehoben sind als bei Ihnen als Führungskraft. Persönliche Grenzziehungen beginnen damit, die Beratungszeit für ein besonders bedürftiges Teammitglied auf einen bestimmten Zeitraum zu begrenzen, beispielsweise eine persönliche Besprechung der positiven und negativen Vorkommnisse einmal pro Woche jeweils eine halbe Stunde lang. Sie setzen sich fort, indem Sie besonders redefreudigen Kollegen eine begrenzte Redezeit verordnen und enden damit, eine lange Phase intensiver Bemühung nicht frustriert, sondern offiziell nach rechtzeitiger Ankündigung und Absprache mit dem schwierigen Teammitglied zu beenden. Die Zusammenarbeit läuft freilich weiter, allerdings nur auf einer Ebene der reinen Notwendigkeiten. Dies schafft Raum für eine Entfaszination voneinander und ermöglicht oftmals einen Neuanfang.
Agilität, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Agil-demokratische Teamentwicklung

Bedenken gegen Agilität und Demokratie

Der Agilität wird oftmals vorgeworfen, dass sie ins Chaos führe. Jeder pickt sich nur noch die Rosinen heraus, machen nur das Nötigste, Qualität und Leistung leiden, missliebige Aufgaben werden nicht mehr übernommen und am Ende weiß niemand, wer was zu tun hat.

Würden wir eine hierarchische Organisation von heute auf morgen in eine selbstorganisierte überführen, bräche Chaos aus. Selbstorganisation will gelernt sein. Tatsächlich ist es wichtig, Autonomie und Kreativität bei einer großen Zahl der Mitarbeiter erst wieder anzulernen.

Um Teams zu mehr Selbstorganisation anzuleiten, braucht es deshalb Regeln und Strukturen zur Überleitung von hierarchischen Abläufen hin zu mehr Demokratie. Offensichtlich gilt es, Autonomie und Kreativität wieder zu erlernen, nachdem unser Schul- und Universitätssystem uns diese Fähigkeiten aberzog.

Agil-demokratische Teamentwicklung mit der 4R-Methode

Für einen raschen Einstieg in die agile Teambildung entwickelte der Autor die 4R-Methode. Die 4R bieten einem Team eine Orientierung, um Überforderungen auf dem Weg zu mehr Autonomie und Demokratie zu vermeiden:

4R

Wir beginnen mit den Rollen und folgen dem Uhrzeigersinn:

  • Die strikten Rollen von Teamleiter und Gefolge lösen sich auf. Dafür bilden sich neue Rollen aus wie Visionär, Entwickler, Planer, Organisator, Beziehungsförderer, Promotor und Kontrolleur.

  • Richtlinien sind keine konkreten, fixen Regeln, grobe Orientierungen im Sinne eines Wertegerüsts. Bei Netflix gibt es beispielsweise die Richtlinie: Entscheidungen werden so autonom getroffen wie möglich und so vernetzt wie nötig.

  • Während Richtlinien einem Team ein gemeinsames Wertegerüst verleihen, bieten uns Regeln ein engeres Korsett. Verstöße gegen Regeln werden strenger gehandhabt als gegen Richtlinien. Mögliche Teamregeln lauten:

    • Angriffe sollten immer sachlich und niemals persönlich sein.  Im Zweifel nachfragen.

    • Jeder hat recht, aus seiner Perspektive.

    • Und besonders für Teamleiter: Erst zuhören, dann reden.

  • Rituale schließlich sind verbindliche, regelmäßige Strukturen, die einem Team einen festen Rahmen verleihen. In vielen Teams gibt es Freitagnachmittags die wöchentliche Dosis Lessions learned:

    • Was lief diese Woche gut? Was lief schlecht? Was können und wollen wir verändern und verbessern?

    Ansich könnte dieses Ritual einem Team eine Struktur verleihen, glichen die meisten Feedbackrunden nicht einem Nichtangriffspakt, bevor sich jeder so schnell wie möglich ins Wochenende verabschiedet.

    Und vielleicht führen zu Sie zusätzlich zu echten Feedbackrunden das Ritual ein, dass Teamleiter jedesmal beim Delegieren „Aua“ sagen, wenn ihnen das loslassen schwer fällt.

Anmerkung: Den vollständigen Artikel finden Sie hier. Die 4R-Methode dürfen Sie gerne benutzen. Ich würde mich allerdings über meine Nennung als Autor freuen. Ansonsten bin ich selbstredend als Moderator, Mediator, Facilitator und Teamentwickler buchbar, mit dieser und einigen anderen Methoden: info@m-huebler.de, Stichwort: Teamentwicklung

Allgemein, Entscheidungsfindung und Kreativität, Konfliktmanagement, Mediation

Entscheidungen und der Sinn des Lebens

Gäbe es einen Sinn, auf den alles Leben zuströmt, gäbe es auch keine freien Entscheidungen. Einen Endzweck wie Liebe, Frieden oder Gerechtigkeit kann es folglich nicht geben. Und dennoch streben wir danach, an etwas Höheres zu glauben.

Das Streben nach Schönheit

Einen Ausweg aus diesem Dilemma bietet uns das Gesetz der Schönheit, das auf Johannes Kepler zurückgeht. Er meinte, wir alle besitzen eine Wahrnehmung für Schönes, für geometrische Muster ebenso wie für „angenehme“ Verhaltensweisen im Zusammenleben. Die einzelnen Muster selbst wiederum verweisen auf etwas Größeres, das große Ganze, so wie in einem einzelnen Apfelkern bereits der gesamte Apfel und im kleinsten Teil eines Eiskristalls der gesamte Kristall enthalten ist. Werner Heisenberg meinte dazu in einer Rede vor der Bayerischen Akademie der Schönen Künste von 1970: Einzelne geometrische Formen besitzen nicht nur eine Schönheit ansich, sondern weisen auch auf eine Gesamtschönheit hin, die in Kombination aus den Einzelteilen entsteht. Nur dadurch haben die einzelnen Bauarbeiter eine Vorstellung der Vollendung Kathedrale, an der sie soeben bauen. Ohne diese Vorstellung wären vermutlich wenig motiviert. Die Vorstellung jedoch verleiht ihrem Tun einen Sinn.

Was für den Bau einer Kathedrale oder die Entwicklung eines Apfels gilt, sollte folglich auch für uns Menschen gelten. Kommunikation zum Beispiel kann „schön“ sein oder „hässlich“. In einer „hässlichen“ Kommunikation, bestehend aus Verbal-Attacken, Vorwürfen und Manipulationen, ist das hässliche Ende bereits angelegt. Eine „schöne“ Kommunikation sollte analog dazu auch zu einem besseren Ende führen.

Damit haben wir die Wahl. Wir können uns für Schönheit oder Hässlichkeit entscheiden, für Gut oder Böse. Und wir können uns mitten auf dem Weg jederzeit umentscheiden. Der Sinn ist damit so oder so von Beginn an gegeben, wenn auch nicht vorbestimmt.

Der Sinn des Lebens besteht nun nicht mehr in einer Entscheidung für das Gute, sondern in der Freiheit von Beginn an. Der Zweck des Lebens ist es nicht, zu kämpfen oder anderen zu helfen, sondern – nach Baruch Spinoza – die Notwendigkeit freier Entscheidungen, weil nur die Freiheit sowohl Gottes als auch des Menschen eine Koexistenz beider zur Folge hat. Würde Gott allmächtig unser Leben vorbestimmen, hätten wir keine Wahl im Leben. Gott jedoch oder eine andere Sinnhaftigkeit brauchen wir, weil wir im Leben immer wieder auf Momente stoßen, die für uns unerklärlich sind. Das Göttliche als letzte Instanz hilft uns dabei, die Grenzen unserer Erklärungen hinzunehmen und auszuweiten. Die Wissenschaft schafft logische Verknüpfungen. Der Glaube beginnt da, wo die Logik aufhört. Da unser Leben aus mehr als Logik besteht, brauchen wir einen Glauben, um diese Lücke auszufüllen.

Das Streben nach Freiheit und Grenzen

Der Sinn des Lebens besteht demnach darin, sich im Sinne einer Selbstvervollkommnung so weiterzuentwickeln, eine möglichst hohe Anzahl an Wahlmöglichkeiten zu haben. Dies schafft in uns eine innere Weite. Die Beschränkung auf nur eine Entscheidungsmöglichkeit schafft Zwänge, innere Enge und Ängste. Weil uns zu viele Wahlmöglichkeiten jedoch überfordern, setzen wir uns Grenzen, indem wir diese künstlich beschränken. Diese Beschränkungen können von außen kommen, durch Gott, Gesetze und internalisierte Moralvorstellungen oder von innen. Der Vorteil eines Rückgriffs auf allgemeingültige Gesetzmäßigkeiten besteht in der Entlastung des Menschen. Der Mensch bezieht sich damit auf etwas Äußeres, das er nicht rechtfertigen muss.

Innere Begrenzungen dagegen wurden schon immer mit Neid und Angst betrachtet. Lässt sich ein Mensch von eigenen ethischen Vorstellungen leiten, gar von einer autonomen Moral, ist er für die Gesellschaft nicht mehr einschätzbar und damit nicht mehr greifbar. Das Leben nach autonomen Moralvorstellungen wird dann toleriert, wenn es sich an den Rändern der Gesellschaft abspielt. Wenn der Chef der Formel-Eins Nazi-Spiele praktiziert, sich Musiker auf der Bühne betrinken und prügeln oder ein Künstler in die Ecke kackt, wird dies empört wahrgenommen, letztlich jedoch als unerheblich für den Weltengang eingestuft. Die sind so, das hat jedoch mit unserem Leben nichts zu tun. Haben autonome ethische Grundsätze eine spürbare Auswirkung auf unser Leben jenseits von Kunst und Kultur, hört die Toleranz auf. Die autonome Moral eines Colonel Kurtz aus dem Herzen der Finsternis von Joseph Conrad, besser bekannt aus dem Film Apokalypse Now von Francis Ford Coppola, als extreme Verkörperung des Übermenschen von Nietzsche, gerät in einen unlösbaren Konflikt mit den Moralvorstellungen des amerikanischen Generalstabs. Kurtz trifft brutale Entscheidungen, die innerhalb seines im Dschungel abgeschlossenen Systems, sogar innerhalb des us-amerikanischen Systems absolut stimmig sind. Er lässt unter anderem süd-vietnamesische Offiziere umbringen, weil er von ihrer Tätigkeit als Doppelagenten überzeugt ist. Anschließend nehmen die Feindaktivitäten rapide ab. Offensichtlich hatte er die richtigen erwischt. Das Problem seiner Entscheidungen besteht jedoch darin, dass die Offiziere keinen offiziellen Prozess bekamen. Kurtz traf seine Entscheidung losgelöst von den Gesetzmäßigkeiten des Generalstabs, weshalb er für verrückt erklärt wurde und beseitigt werden musste.

Stellen wir uns eine Gesellschaft als eigenes autonomes Gebilde vor, wird sie alles tun, um sich am Leben zu erhalten. Für Normalsterbliche wird die Gesellschaft deshalb freie Entscheidungen auf der Grundlage eigener ethischer Überzeugungen weitgehend verhindern, da ein autonomes Denken die Sinnhaftigkeit von Gesetzen, Arbeit und Konsum immer wieder in Frage stellt.

Wenn der Sinn des Lebens nun darin besteht, einen eigenen Weg zwischen Freiheit und Grenzen zu finden, besitzen wir auch die Freiheit, unsere eigenen Grenzen soweit zu beschränken, dass andere für uns Entscheidungen treffen. Wir haben also die Wahl, sollten uns jedoch jederzeit darüber im klaren sein, dass jede Entscheidung einen Preis hat und sei es der Neid anderer.

Lust auf weniger: Hier wird’s praktisch.

Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation

Nietzsche Revisited – Ein Beitrag zur Bundestagswahl 2017

Friedrich Nietzsche unterschied Apollinische von Dionysischen Gesellschaften. Zwar gibt es keine Gesellschaft, die ausschließlich das eine verfolgt. Dennoch sah er in der damaligen Gesellschaft eindeutig das Apollinische in der Oberhand. Die heutige Gesellschaft wäre aus seiner Sicht mit Sicherheit noch (bitte Steigerung einfügen) schlimmer.

Das Apollinische

Das Apollinische ist für Nietzsche die Sprache, der Intellekt, die Wissenschaft, die Industrie, der Fortschritt, der Staat, das Maskenhafte am Menschen, die Rollen, die er spielt, gesellschaftliche Regeln, letztlich alles, was echtes Leben unterdrückt. Man könnte sagen alles Bürgerliche, sogar oder v.a. die Religion, die zwar einen Zugang zum Dionysischen schaffen, diesen jedoch durch starre Regeln wieder einschränkt.

Das DionysischeWut

Das Dionysische ist für Nietzsche alles, was den Menschen lebendig macht: Liebe, Kampf, Wut, Trauer, Leiden, Aufopferung und Spannung. Das Dionysische macht das wahre Leben aus, ist jedoch oft so unerträglich intensiv, dass wir das Apollinische als Vermittler brauchen, um uns nicht darin zu verlieren. Die Sprache jedoch kann das Dionysische niemals zu 100% vermittelt. Darin besteht das Dilemma des Dionysischen: Wir streben es an, uns lebendig zu fühlen und gehen ohne eine Apollinische Vermittlung darin unter (siehe auch: Die 7 Todsünden). Aus Genuss wird Sucht und Völlerei. Aus Liebe wird Eifersucht. Aus Nervenkitzel wird Todesangst. Aus Kampf wird Krieg. Die Apollinische Vermittlung jedoch nimmt dem Leben seine Nähe und Lebendigkeit.

Kunst und Kultur

Das einzige, was dem Dionysischen in unserer Zeit nahe kommt, ist die Kunst, v.a. die Musik (Nietzsche war in jungen Jahren ein großer Anhänger von Wagner). Nur in der Musik findet ein unmittelbarer Kontakt zu den großen Gefühlen und Mythen den Menschen statt, findet er Einklang mit sich, allen anderen Menschen, Ralph Waldo Emmersons Weltenseele, dem Kosmos, Gott, mit seiner Vergangenheit und Zukunft. Kunst und Kultur als universale Weltensprache ist die einzige Sprache, die alle Menschen verstehen und daher die Macht hat, Menschen aller Herkunft, Hautfarbe und Sprache zu verbinden.

Nietzsche Revisited 2017

Diese Unterscheidung erscheint mir auch heute noch brennend aktuell. Was sind Hasskommentare anderes als der Wunsch nach Provokation, der Wunsch, in den Kampf zu ziehen, der Wunsch durch die Verletzung des Gegners eine echte Reaktion zu provozieren, dem ansonsten (vielleicht) tristen Leben etwas Würze zu verleihen? Die Provokationen, die wir auf Deutschlands Straßen als auch im Internet seit einigen Jahren miterleben, erscheinen wenig sinnvoll. Sicherlich, es werden neue Themen platziert, rechtes Gedankengut wird hoffähig. Doch ansonsten erscheint es seltsam, dass Menschen, die i.d.R. satt genug sein müssten dennoch demonstrieren. Oft sind es auch nicht die Ärmsten der Armen, die auf die Straße gehen. Im Gegenteil handelt es sich um bunt gemischte Gruppen in Dresden und anderswo. Gut situiert, studiert, jung, alt, arm, reich. Das Märchen vom rechten Lumpenproletariat können wir uns abschminken. Umso dringlicher stellt sich die Frage: Was wollen diese Menschen? Wurden sie vergessen? Die fortschreitende Digitalisierung, Flexibilisierung, TTIP, Globalisierung und Flüchtlingskrise können die Auslöser einer tieferliegenden Frustration sein. Können Sie jedoch deren Hintergründe erklären? Warum reagieren Menschen mit Wut und Hass auf eine Frau, deren größtes Verbrechen es ist, nichts zu tun und ihr zweitgrößtes das zu tun, was gerade angesagt ist? Wenn Sie mich fragen: Frau Merkel langweilt mich. War da sonst noch was? Ich hab in mir nachgesehen und nichts gefunden.

Was jedoch, wenn die Volksseele nach etwas anderem dürstet (wer Nietzsche liest, verfällt bisweilen in diesen romantischen Duktus)? Was, wenn Ihnen die Mythen fehlen? Das Dionysische? Wenn Sie sich im Spiegel stets wiederkehrender Nachrichten einfach nur langweilen? Was ist, wenn Sie das Maskenhafte satt haben? Das Spiel der Politiker, die nur noch sagen, was sie sagen dürfen. Andernfalls würde man sie innerhalb von fünf Minuten medial lynchen. Das Spiel der Interviewer, von denen nur wenige bis an die Schmerzgrenze gehen. Die oft auch unsauber recherchieren. Der Konkurrenz- und Zeitdruck lässt es kaum noch zu. Das Spiel der Lehrer, die Angst vor den Eltern haben. Das Spiel der Führungskräfte, die Angst vor dem Betriebsrat haben. Eltern, die ihre Kinder sich selbst und den Medien überlassen: Laissez Faire 2.0. Haben die Eltern vor ihren Kindern Angst? Keine klaren Worte. Kein Reißen, Zerren, Beben oder Strecken für die gute Sache, was auch immer das sein mag. Das Leiden und Kämpfen spielt sich stattdessen stellvertretend im Kino und vor den heimischen Fernsehern ab. Wer braucht Auseinandersetzungen, wenn es Star Wars gibt und sich der Kabarettist in der Anstalt so herrlich aufregt? Das reicht doch für mich mit, oder etwa nicht?

Die Wahl der Waffen lässt sich kritisieren. Dennoch ist es meines Erachtens die Überlegung wert, worin die tieferen Gründe unserer aktuellen Lage bestehen. Ich werde das Gefühl nicht los, dass der Schlüssel auf diese Frage Lebendigkeit heisst.

Das Amfortas-Syndrom besagt, dass wir uns oft nicht trauen, die richtigen Fragen zu stellen, weil wir vor den Antworten Angst haben. Was würde jedoch passieren, würden wir unser Gegenüber, gerne auch einen politischen Gegner, fragen: Wann fühlst du dich lebendig? Wofür lebst du? Wofür arbeitest du? Was willst du deinen Kindern beibringen? Was soll die Nachwelt über dich erzählen? Wofür schlägt dein Herz?

Zuvor sollten wir diese Fragen jedoch für uns selbst klären.

Vielleicht kommen wir damit der Wahrheit, die nicht irgendwo da draußen ist, sondern immer dazwischen liegt,  ein Stückchen näher als mit den üblichen Dafür-Dagegen-Spielchen.