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Führungskräfte als Krisenmanager

Die Ereignisse haben sich in den letzten Wochen überschlagen. Für mich ebenso wie für viele meiner Kunden. Corona stellt offensichtlich alles auf den Kopf.

Die Uhren scheinen aktuell schneller zu ticken als sonst. Manche Bildungsanbieter stellen schnellstens auf E-Learning um. Mitarbeiter gehen in Homeoffice. Führungskräfte lernen im Schnellverfahren und Learning-by-doing, per Distanz zu führen.

Vor einem Monat kam mein aktuelles Buch bei Springer Gabler „Die Führungskraft als Mediator“ (externer Link) heraus. Immer noch aktuell, nur: Wer hat aktuell Zeit für ein ganze Buch?

Aus diesem Gedanken heraus entstand das nun vorliegende E-Book (externer Link), geschrieben in einer Art Fieberwahn in der letzten Woche: Die Führungskraft als Krisenmanager. Ausgehend von der Corona-Krise bietet es eine Handreichung auf guten 50 Seiten, wie Führungskräfte in Krisen ihren Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit bieten können, um gemeinsam einen Weg aus der Krise zu finden. Wie immer bei mir mit einer Menge praxiserprobter Tools, die sofort anwendbar sind.

Mediationsangebote

Als Moderator und Mediator berate ich Firmen und Non-Profit-Organisationen in allen Bereichen, in denen Konflikte auftauchen oder auftauchen könnten.

Die klassische Zweier-Mediation

Das Thema Mediation ist ein weites Feld. Zum einen gibt es das klassische Gebiet der Zweiermediation. Hier agiere ich vor allem im Wirtschaftsumfeld, beispielsweise wenn sich zwei Abteilungsleiter:innen über die Qualität der Arbeit uneinig sind. Dabei kann sich ein solcher Zweierkonflikt schnell auf die gesamte Abteilung ausbreiten, weshalb es gut ist, lieber schnell zu handeln.

Changeprozesse und Teamentwicklungen

Da Begriffe wie Konflikt oder Mediation ungern ausgesprochen werden (wer hat schon Konflikte?), ist es oft sinnvoll, dem Kind einen anderen Namen zu geben. Häufig werde ich nicht als Mediator zur Schlichtung von Konflikten gebucht, sondern als Moderator, Supervisor, Teamcoach oder Teamentwickler, um die Hemmschwelle bei den Mitarbeiter:innen zu senken. Dass nachhaltige Teamentwicklungen selten ohne Konflikte auskommen, steht auf einem anderen Blatt.

Häufig werde ich zu jährlichen Schulungen oder als Moderator engagiert, um einen drohenden oder vermuteten Konflikt zu vermeiden („es gibt da bei uns diesen einen Mitarbeiter …“). Gleiches gilt für eskalierende Changeprozesse.

Aufarbeitung von Evaluationsergebnissen

Häufig tauchen nach einer evaluierten Mitarbeiter(un)zufriedenheitsbefragung weitere Fragen auf, die bearbeitet werden müssen, um die Atmosphäre wieder zu glätten. Eine solche Aufarbeitung kann freundlich und sachlich ablaufen. Es kann aber auch sein, dass Sie mit Hilfe der Evaluation (dankbarerweise) schlafende Hunde weckten, die nun bearbeitet werden sollten. Alleine die Anwesenheit eines externen Moderators mit mediativen Haltungen wirkt oftmals Wunder.

Wenn Sie sich fragen, ob es nicht doch günstiger wäre, den Konflikt auszusitzen, sollten Sie einen Blick hierauf werfen: www.konfliktkostenrechner.de

Mehr zum Wesen einer Mediation und meiner Rolle dabei: Was ist eine Mediation.pdf

Auf die Schnelle hilft Ihnen mein 3-Schichten-Modell, bestehende Konflikte zumindest einzudämmen. Für alles weitere: info@m-huebler.de

Sie finden mich auch unter: https://www.mediator-finden.de

Seit 2020 kümmere ich mich als Regionalleitung Mittelfranken für die Deutsche Stiftung Mediation um die Verbreitung des Mediationsgedankens in Mittelfranken.

Wenn Sie neugierig sind, wie ich als Mediator arbeite: Mit der Stiftung entstand 2020 ein spannendes Mediationsdemo.

Konflikte rund um Corona und die politischen Maßnahmen

Die Meinungen zu Covid-19 und den politischen Maßnahmen gehen immer noch weit auseinander. Während 2020 viele Mitarbeiter:innen im Homeoffice waren und sich mehr oder weniger mit anderen Menschen über die Distanz stritten, treffen sie nun in der Arbeit aufeinander. Damit wird aus einem kalten oder schwelenden bisweilen ein offener Konflikt.

Manche Therapeut:innen sagen: „Sobald ein Klient etwas in Richtung Verschwörungstheorie äußert, breche ich die Therapie ab.“ Auch unter Mediator:innen gibt es diese Haltung. In der Tradition eines Marshall Rosenberg, der mit allen Menschen sprach, beschäftige ich mich mit allen Meinungen, sofern sie nicht extremistischer Natur sind. Eine kategorische Cancel Culture in Mediationen halte ich persönlich für hinderlich, um langfristige Versöhnungen anzustreben. Denn oft sind unterschiedliche Meinungen lediglich die Spitze eines Konflikts, der zuvor unbewusst und verdeckt vorhanden war und nun eskaliert.

Dazu beschäftige ich mich seit Anfang 2020 intensiv mit Konflikten rund um das Thema sowie deren Hintergründen (siehe auch mein eBook zum Thema). Für mich zählt als erstes der Mensch und nicht seine Meinungen. Eine Mediation sollte ergründen, warum ein Mensch so denkt, fühlt und handelt wie er es tut, um eine gegenseitige Annäherung zu erreichen.

Dass die Gräben auch bei langjährigen Beziehungen und Kolleg:innen nach der langen Zeit in Distanz teilweise groß sind und die Meinungen weit auseinander gehen, macht die Sache nicht einfacher. Konflikte auszusitzen ist jedoch aus meiner Sicht die schlechteste Option. Die Alternativen lauten dann „dauerhafter Sand im Getriebe“, eine schlechte Stimmung, Verlagerung des Konflikts in andere Bereiche (beispielsweise Mobbing), bis hin zu einer Trennung bzw. Kündigung. Darauf zu hoffen, dass sich die tiefen Gräben von alleine wieder auffüllen, ist utopisch. Dafür sind die gegenseitigen Verletzungen zu groß.

Sollten Sie einen Konflikt im Betrieb oder privat haben, sprechen Sie mich an. Ich kläre gerne mit Ihnen, welche Möglichkeiten Sie haben und wie ich Sie als Mediator dabei unterstützen kann.

Seminare und Vorträge

Seminare und Vorträge

Die meisten meiner Aufträge finden inhouse statt.

Meine offenen Seminare:

29.09.-30.09.2021 Mimiken und Körpersprache lesen

08.11.-09.11.2021 Agile Leadership

15.-16.11.2021 Führung in Veränderung

19.11.2021 Universität Würzburg: Storytelling in der Lehre, Online-Kurs

21.-22.11.2021 Psychologie für Führungskräfte

10.02.2022 New Work als Wettbewerbsvorteil (IHK Hanau)

Dauerhafte Angebote in Kooperation New Elements:

Agile Leadership

New Work und Feelgoodmanagement als Wettbewerbsvorteil

Eine werteorientierte Führung in einer digitalen Welt

Die Führungskraft als Facilitator

Culture Hacks als Guerilla-Taktik

Authentische Führung

Vorsicht, Triangulation!

Stellen Sie sich vor, es ist Mittwoch morgen und Sie sitzen als Führungskraft an Ihrem Schreibtisch. Da klopft es an Ihrer Tür und anschließend tritt ein aufgeregter Mitarbeiter, nennen wir ihn X, herein und beklagt sich über einen Kollegen, nennen wir ihn Y. Die Absicht ist klar: X will Sie auf seine Seite ziehen. Sie sollen Y mal die Leviten lesen, weil dieser viel weniger leistet als X. Das wussten Sie bereits, die Dimensionen und die Auswirkung auf die Stimmung im Team waren Ihnen allerdings bisher noch nicht so klar wie jetzt in diesem Moment. Und da es Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, ‚das Schiff wieder auf Kurs zu bringen‘ und Sie auch bereits eine Idee haben, machen Sie sich auf, um die Sache in die Hand zu nehmen.

Vorsicht, Triangulation!

Diese klassische Situation kennen Sie sicherlich in der einen oder anderen Version nur zu genau. Mit Hilfe desDrama-Dreiecks aus der Transaktionsanalyse lässt sich verdeutlichen, wie leicht v.a. Führungskräfte dazu manipuliert werden, in einen Konflikt, den Mitarbeiter untereinander haben, hineingezogen triangulation.jpgzu werden. Das Drama-Dreieck greift dabei auf drei Rollen aus der Transaktionsanalyse zurück:

  • Ankläger (in der Transaktionsanalyse das strafende Eltern-Ich),
  • Retter (das fürsorgliche Eltern-Ich) und
  • Opfer (das entweder unterwürfige oder trotzige Kind).

Diese drei Typen haben Ihren Ursprung in unserem biologischen Gerüst, das ich bereits im Rahmen des ThemasKooperationen verdeutlicht habe.

Wenn wir nun wieder an unsere Situation denken wird deutlich: Hier gibt es einen Ankläger (X) und ein Opfer (Y). Was noch fehlt ist der Retter. Und den sollen offensichtlich Sie spielen.

Aber Halt! So einfach ist es nun doch nicht. Denn die Rollen in Konflikten besitzen die Eigenschaft zu wandern. D.h. Y war vielleicht früher auch Ankläger oder Täter, und wenn nur, weil er weniger leistet als die anderen. X wurde damit durch seine Mehrarbeit zum Opfer. Wenn Sie nun die Rolle des Retters für X übernehmen, werden sie gleichzeitig zum Ankläger von Y. Damit befinden Sie sich sehr schnell in einem Spiel, das Sie bald nicht mehr im Griff haben. Denn auch Y könnte, wenn Sie X (oder das Team) retten wollen, zum Ankläger von Ihnen werden. Und X könnte Sie später ebenso anklagen, wenn Sie zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr so beherzt eingreifen wie jetzt.

Was hier folglich fehlt ist das reife Erwachsenen-Ich, das weder anklägt, noch trotzt, noch flüchtet, noch beschützt, sondern seinen eigenen Beitrag im System sieht und für sein Handeln die Verantwortung übernimmt. Wir könnten auch sagen: Es fehlt ein Regisseur, der zwar Prozesse anstößt, aber dennoch im Hintergrund bleibt.

Lösungsansätze

Führungskräften bieten sich als Regisseur folgende Lösungsansätze, um die verschiedenen Parteien zurSelbstverantwortung zu bewegen:

  • ‚Opfer‘ brauchen Sicherheit. Am besten funktionieren hier eine Art Verselbständigungs- und Empowerment-Plan mit einem lösungsorientierten Ansatz: In welchen Bereichen sind bereits Kompetenzen vorhanden? Was kann das ‚Opfer‘ bereits gut? Was kann stufenweise aufgebaut werden? Damit wird deutlich, dass ‚Opfer‘ nicht mit Samthandschuhen angefasst werden sollten. Dies würde Reifungen und Selbstverantwortung eher verhindern als fördern.
  • Ankläger brauchen Verantwortung. Wo können sie diese bekommen und wo ist ein übertriebener Einsatz von Macht in seiner Wirkung Fehl am Platz? Ein sehr guter Ansatz ist die Unterscheidung von Absicht und Wirkung: Eine Mitarbeiterin, die häufig Fehler macht noch mehr unter Druck zu setzen, damit die Fehler aufhören ist von der Absicht nachvollziehbar. Die Wirkung allerdings ist idR wenig berauschend.
  • Retter (oftmals finden sich auch in Teams eine Menge Retter) brauchen die Einsicht, dass ihr Retten das Opfer in die Abhängigkeit treibt. Auch hier verfehlt das gutgemeinte Handeln (die Absicht) meist seine Wirkung. Dennoch könnte der Retter aufgrund seiner Empathiefähigkeit Hilfestellungen bei der Erfüllung eines Stufenplans übernehmen.

NEW WORK und Agilität: führungs-, Team- und Organisationsentwicklung

Aktuelle Problemlagen

Die Arbeit verdichtet sich. Mitarbeiter sind unzufrieden. Führungskräfte fühlen sich zerrieben zwischen den Hierarchieebenen. Die Organisationsstrukturen sind verkrustet. Veränderungen greifen nicht so schnell wie gewünscht ist. Das gegenseitige Vertrauen bekam einen Knacks. Der Informationsaustausch ist zäh. Die Generationen Y und Z wollen eingebunden werden. Individualität und Fluktuation nehmen zu und die Mitarbeiterbindung ab. Die Autobahnen am Speckgürtel der Großstädte sind verdichtet. Die S-Bahn ist voll. Und an eine gute Lebensbalance ist kaum zu denken.

New Work zwischen Agilität, Menschlichkeit, Mitbestimmung und Digitalisierung

New Work ist das Bestreben, Mitarbeiter:innen einen guten Arbeitsplatz zu bieten, was zu einer Erhöhung der Zufriedenheit, Leistung und Mitarbeiterbindung und letztlich auch Kundenbindung führt. Die Agilität kommt den Kund:innen zugute, Autonomie und Mitbestimmung den Mitarbeiter:innen, diese sind daraufhin motivierter, was dem Unternehmen gut tut. Die Digitalisierung fördert, clever eingesetzt, schnelle Entscheidungen und wirkt sich zudem als Entlastung für Umwelt und Nervenkostüm der Mitarbeiter aus.

So vielfältig die Verknüpfungen sind, so verschieden sind auch meine New Work-Ansatzpunkte für agital-menschlich-demokratische Teambildungen, Veränderungen und Organisationsentwicklungen:

  • New Work als Wettbewerbsvorteil: Worum es bei New Work alles gehen kann, erfahren Sie hier (externer Link).
  • Ein New Work Mindset: Als Basis von New Work ist ein positives Führungs-Mindset zur Förderung der Autonomie und Mitbestimmung der Mitarbeiter:innen unerlässlich.
  • Teamentwicklung: Auf dem Weg zu einem kooperativ-agilen Team (online oder offline) bietet sich die 4R-Methode an: Rollen, Richtlinien, Regeln und Rituale. Details unter: Agil-demokratische Teams mit der 4R-Methode
  • Agile Leadership: Was Agilität für Führungskräfte bedeutet, erfahren Sie hier (externer Link).
  • Diversität im Team: Auf das Thema Diversität (externer Link) will klug angegangen werden.

Zur weiteren Vertiefung empfehle ich mein Buch „New Work – Menschlich, demokratisch, agil„, erschienen 2018 bei Walhalla/metropolitan.

Bausteine zur Teamentwicklung
  • Veränderungsprozesse anleiten
  • Dysfunktionen in Teams
  • Die Teamkultur auf Leistungs- und Konfliktpotentiale untersuchen
  • Reflexion über Teamtypen
  • Storytelling: Welche Geschichte erzählt unser Team, wo könnte und wo solle es hingehen? Welche Rollen nimmt jede/r dabei ein?
  • Improtheater und Psychodrama: Spielen typischer Gesprächsszenen, um Lösungen für Konflikte zu entwickeln

Improtheaterübungen biete ich alleine oder für größere Teams gemeinsam mit meiner Kollegin Göksen Meine von der Improgruppe (externer Link) Volle Möhre als INKA-Team an.

Um sich in die Thematik von Status- vs. Wettbewerbsteams einzuarbeiten, inklusive einer Vielzahl an Teambildungsmethoden, empfehle ich die Lektüre meines Buchs „Die Bienenstrategie„, ebenfalls bei Walhalla/metropolitan erschienen.

Gerne entwickle ich zusammen mit Ihnen passgenaue Konzepte für Ihr Team, Ihre Abteilung oder Ihre Organisation und helfe Ihnen als Moderator und Mediator, Ihr Team in Richtung Stabilität, Flexibilität und Konfliktfähigkeit zu entwickeln.