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Warum wir einen Minimalkonsens in Diskussionen brauchen

Leben wir in postfaktischen Zeiten? Gibt es keine festen Wahrheiten mehr, auf die wir uns verlassen können? Ist wirklich alles verhandelbar oder sollte es sein?

Um das zu klären, ist eine klare Trennung zwischen einem radikalen und gemäßigten Konstruktivismus hilfreich:

  • Ein radikaler Konstruktivismus stellt alles in Frage.
  • Ein gemäßigter Konstruktivismus basiert auf einem gemeinsamen Diskussionsgerüst. Hier gibt es Fakten, auf die wir uns einigen.

Machen wir dazu ein Beispiel: Ein Stuhl ist nicht nur ein Stuhl, weil wir ihn als Stuhl bezeichnen, sondern weil sich die deutschsprachige Menschheit darauf einigte, ihn so zu definieren. Bei genauer Betrachtung ist dies weniger beliebig als es scheint. Immerhin klingt ein Stuhl wesentlich unbequemer als ein Sessel. Denken wir an den Gegensatz zwischem dem eher harten St in Stuhl und dem eher weichen S in Sessel. Oder wie wäre es mit einem Sofa. Klingt das nicht noch gemütlicher als der Stuhl? Es kommt also nicht von ungefähr, dass sich die Menschen auf diese Begriffe einigten.

Der Konsens eines gemäßigten Konstruktivismus besteht nun darin, dass wir nicht mehr darüber streiten, …

  • was wir als Stuhl bezeichnen: ein eher schlichtes, funktionales Sitzmöbel mit einer Lehne und vier Beinen (ohne Lehne und häufig nur drei Beinen hieße es Hocker);
  • und was wir als Sessel bezeichnen: ein eher gemütliches Sitzmöbel für eine Person zur Entspannung in der Freizeit.

Auf der Basis dieses Grundkonsens können wir dennoch darüber diskutieren, wie ein perfekter Büro-Stuhl oder Freizeitsessel geformt sein und aussehen sollte.

Übertragen wir diese Unterscheidung zwischen einem radikalen und gemäßigten Konstruktivismus auf unsere Diskussionskultur wird deutlich, dass wir auch hier einen Minimalkonsens brauchen, um diskussionsfähig zu bleiben. Wir brauchen eine Einigkeit darüber, ob es Covid 19 gibt, was eine Diktatur ist, was ein Krieg ist, usw. Es ist folglich sinnvoll in den aktuellen Diskussionen zuerst einmal abzuklären, ob es überhaupt einen Grundkonsens gibt, auf dessen Basis wir unterschiedliche Meinungen diskutieren können, bevor wir darüber streiten, welche Rolle ein Staat in der Gesundheitsfürsorge einnehmen sollte oder wie sich Deutschland in dem Ukraine-Krieg verhalten sollte.

Stimmungsbarometer 03/2022

Seit Ende Januar bekomme ich wöchentlich mindestens zwei Anfragen für neue Aufträge, teils von „alten“, teils von neuen Kunden. Zeit, genauer hinzusehen, woran das liegt und was das für Trainer*innen bedeutet.

Aufgeschobene Investitionen

Viele Unternehmen schoben beinahe zwei Jahre lang Personalentwicklungsmaßnahmen mehr oder weniger auf. Zum einen aufgrund der pandemischen Lage. Manche Maßnahmen fanden online statt. Manche fielen aus. Zudem hatten viele Menschen den Kopf nicht frei für Weiterbildungen. Das ändert sich aktuell. Der 20. März 2022 soll zwar kein „Freedom Day“ werden. Dennoch ist deutlich zu spüren, dass sich aktuell der Weiterbildungsknoten nach und nach lockert.

Online-Müdigkeit

Die Evaluationen zu Online-Trainings sind eindeutig: Besser als nichts und manchmal besser als erwartet (siehe https://www.m-huebler.de/hybridseminare). Dennoch dürsten die Menschen nach Nähe, Austausch, Vernetzung und der Spontaneität, die nur ein Präsenz-Training bieten kann.

Hoher Bedarf zum Thema „Zusammenarbeit auf Distanz“

Derzeit biete ich monatlich 2-3 Trainings zum Thema Führung auf Distanz an. Offensichtlich gibt es hier einiges an Nachholbedarf. Nachdem zwei Jahre lang mehr oder weniger reaktiv gearbeitet wurde, ist nun die Zeit gekommen, zurückzublicken, die letzten beiden Jahre der Zusammenarbeit zu reflektieren und aktiv weiterzuentwickeln (siehe https://www.audible.de/pd/Zusammenarbeit-im-Home-Office-Hoerbuch/B095X7WQ3C? oder https://bookboon.com/de/fuhren-auf-distanz-ebook oder https://www.udemy.com/course/fuhrung-auf-distanz-remote-leadership) (Externe Links)

Neue Themen: Diversity, Inklusion und Chancengleichheit

In den letzten beiden Jahren hat sich die Welt extrem weiter entwickelt. Auf Distanz entstanden neue, auch internationale Kooperationen. Offensichtlich spülte die Krise auch andere krisenhafte Themen an die Oberfläche: Neben den Themen Vernetzung und digitale Kompetenzen spielen die Themen Gleichberechtigung, Chancengleichheit, Diversität, Inklusion und interkulturelle Zusammenarbeit eine wichtigere Rolle als vor der Pandemie. Entsprechend verändert sich auch das Portfolio von Personalentwicklungen.

Fazit: Es liegt eine Wechselstimmung in der Luft

Es liegt eine deutliche Wechselstimmung in der Luft. Trainer*innen sollten sich hierauf einstellen. Wer meint, mit den alten Programmen wieder Fuß fassen zu können, wird sich evtl. wundern. Stattdessen gilt auch für Trainer*innen eine deutliche Neupositionierung:

  • Zusammenarbeit auf Distanz: Trainer*innen sollten sich mit den Grundlagen einer Führung und Zusammenarbeit auf Distanz auskennen, insbesondere was die Kommunikation betrifft.
  • Hybride Seminare: Trainer*innen sollten wissen, welche Themen und Maßnahmen sie online anbieten können, bei welchen dies sinnvoll ist und welche Tools sie dazu nutzen wollen. Hybride Angebote sind sowohl didaktisch sinnvoll (nachhaltiges Lernen) als auch mit Einsparungen verbunden (Fahr- und Übernachtungskosten).
  • Diversity und Inklusion: Das Thema Diversity beginnt mit dem Gender-Sternchen, geht weiter mit dem Nutzen von Diversity bezüglich der Kreativität in Teams aufgrund von Vielfältigkeit und endet mit einer klaren Positionierung hinsichtlich der Chancengleichheit in Unternehmen. Diversität und Inklusion sind jedoch keine einfachen, geschweige denn oberflächliche Themen. Wird Diversität nicht wirklich in Unternehmen gelebt, kommt es schnell zu neuen Konfliktherden. Trainer*innen müssen keine Expert*innen in dem Thema sein, sollten jedoch auch hier ein Basiswissen mitbringen.

Kündigung aufgrund einer fehlenden Impfung

Zur aktuellen Situation in der Corona-Krise

Letztes Jahr verfasste ich ein Audiobook zum Thema „Kündigen in Krisenzeiten“: https://bookboon.com/de/expert-talk-kndigen-in-krisenzeiten-ebook

Da war noch nicht abzusehen, was aktuell auf den Gesundheitsbereich, aber auch auf andere Bereiche zukommt, sofern die Impfpflicht greift.

Es ist also an der Zeit, das Thema noch einmal aufzuarbeiten, zumal Kündigungen am Rande mit einem meiner Hauptthemen, Konflikten, zu tun haben.

Die Haltung ist wichtig

Egal wie lange Sie bereits Führungskraft sind: Eine Kündigung auszusprechen, ist wohl für niemanden leicht. Helfen können dabei stabile innere Haltungen. Es gibt viele Haltungen, die in Mitarbeitergesprächen wichtig sein können. In Konfliktgesprächen sind es Ruhe und Neugier auf fremde Meinungen bei einer gleichzeitigen inneren Klarheit zu den eigenen Standpunkten. Das fällt, je nachdem wie sie selbst zu Impfungen stehen, vielen Führungskräften schwer. Doch selbst, wenn Sie keinerlei Verständnis für Ihr Gegenüber haben, sollten Sie zumindest akzeptieren, dass Ihr/e Mitarbeiter*in für seine oder ihre Meinung genauso konsequent einsteht wie Sie selbst. Diese Person hat sich offensichtlich dafür entschieden, den schwierigen Weg zu gehen, mit allen Konsequenzen.

Gleichzeitig befinden Sie sich gesetzlich auf einem heiklen Gebiet. Letztlich muss das Gesundheitsamt entscheiden, ob eine Person nicht mehr beschäftigt werden kann. Sie tun also gut daran, sich darüber genau zu erkundigen, um selbst klar auftreten zu können. Zumal Ihr Gegenüber sich mit Sicherheit sehr gut informiert hat.

Nichtsdestotrotz sollten Sie gerade bei guten langjährigen Mitarbeiter*innen nicht vergessen, dass es auch andere Zeiten gab. Diese vergangenen Leistungen sollten nicht komplett vergessen werden, um einen guten Abschluss zu finden.

Ein Blick in die Zukunft

Wir leben derzeit in einer Paradoxie. Auf der einen Seite scheinen Regelungen wie eine Impfpflicht, insbesondere im Gesundheitsbereich, für alle Zeiten zu gelten. Auf der anderen Seite vergeht kein Tag, an dem es keine Neuigkeiten zu Omikron gibt. Wenn Karl Lauterbach sagt: „Wir brauchen eine allgemeine Impfpflicht, um uns auf eine Zukunft vorzubereiten, in der eine neue, tödlichere Variante auftauchen könnte“, heisst das auch: Wir wissen es nicht. Woher auch? Es könnte durchaus sein, dass eine allgemeine Impfpflicht auf ein Jahr begrenzt wird oder sogar die Impfpflicht im Gesundheitsbereich wieder ausgesetzt wird. Gleichzeitig werden neue Impfstoffe zugelassen, die für Impfskeptiker attraktiver als mRNA-Impfstoffe sind. Es gibt also mehr Ungewissheiten als Klarheiten. Gleichzeitig scheinen mir viele Diskussionen mit der heißen Nadel gestrickt zu sein.

Das Paradoxe daran ist: Unternehmen müssen jetzt handeln, ohne zu wissen, was in 3-4 Monaten sein wird. Sie sollten daher zweigleisig denken und sich eine Tür offen halten. Vielleicht ist es sinnvoll, eine/n Mitarbeiter*in für ein halbes Jahr unbezahlt freizustellen, mit der Chance, danach wieder einzusteigen. Dafür ist es jedoch wichtig, sich temporär im Guten zu trennen.

Umgang mit Stress und Corona-Burnout

2021. Was für ein Jahr? Wer hätte das gedacht? Nachdem 2020 bereits mehr als herausfordernd war. Für mich persönlich ist es schon das 3. Ausnahme-Jahr in Folge. 2019 hatte ich massive Zahnprobleme. Nichts Ungewöhnliches mit Ende 40. Hätte dennoch nicht sein müssen. Wenigstens mussten damals bei meinem Zahnarzt Spezialisten aus der Schweiz eingeflogen werden. Auch darauf hätte ich verzichten können. Egal. Als 2019 vorbei war, dachte ich mir: 2019 klingt ohnehin nicht nach einem Top-Jahr. Aber 2020 wird alles besser. Neues Gebiss, neuer Biss.

Was dann kam wissen wir. 2021 wurde zumindest ein wenig besser. Oder auch nicht. Vielleicht haben wir uns lediglich daran gewöhnt, dass kurzzeitig wieder einiges möglich ist, gerade in freiberuflichen Branchen. Doch schon im Sommer war klar: So locker wie wir das gewohnt sind, ist das nicht wirklich.

Und jetzt? Wer auf Expertenmeinungen hofft, könnte auch von 2022 enttäuscht werden. Nichts genaues weiß man nicht. Wenigstens können wir darauf achten, wie es uns geht. Uns und unseren Familien, unseren Freunden und Kolleg:innen.

Der Stress erscheint jedenfalls enorm. 2021 war ich beinahe ausschließlich mit drei Themen unterwegs: Achtsamkeit und Konfliktmanagement. Auf sich selbst zu achten (gerade im Homeoffice), um keinen Corona-Burnout zu bekommen und auf andere zu achten, um Freundschaften nicht zu verlieren, insbesondere wenn diese andere Meinungen vertreten oder sich in Distanz befinden.

Vor zwei Wochen ging ein 5-wöchiges Achtsamkeitstraining für Angestellte der Universität Dresden zu Ende. Online. In kleinen Dosen. Mit Reflexionen und MP3s zwischen den Treffen. Ein Trainingsmodell mit Zukunft. Ein Modell, das sich in der Form ohne Corona nicht so schnell etabliert hätte. Dafür kann ich dankbar sein.

Letzte Woche hatte ich das letzte Konfliktmanagementtraining für Führungskräfte für dieses Jahr. Auch hier spielen Corona-Themen natürlich eine Rolle. Mit unterschiedlichen Meinungen zu Corona und den Maßnahmen umzugehen erscheint mir derzeit eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte. Um Konflikte soll es hier nicht weiter gehen. Dazu hab ich an anderer Stelle mehr geschrieben. Doch auch Konflikte führen zu Stress. Darum soll es hier gehen.

Die eigene Lebensbalance erhalten

Das Jahr endet. Aber der Stress geht weiter. Umso wichtiger ist es, sich seine eigene Lebensbalance zu erhalten, um etwas zu verhindern, das ich Corona-Burnout nenne: Du drehst dich im Kreis, weißt zwar nicht genau, ob es sinnvoll ist, was du tust, aber machst dennoch weiter. Muss ja.

Auf bookboon gibt es einige Hörbücher von mir zu Themen wie Achtsamkeit, Umgang mit Stress oder Zeitmanagement im Homeoffice. 2020 und 2021 entstanden für meinen dänischen Verlag beinahe 200 Experttalks zwischen 8 und 30 Minuten. Der Zugang zu bookboon (derzeit 6,99 € pro Monat) lohnt sich schon beinahe wegen meiner eigenen, kleinen Bibliothek. Eigenlob Ende. Zudem gibt es seit Mitte 2021 regelmäßige Onlineseminare für die Abonnenten zu Themen wie „Passive Aggressivität“, „Führung als Vorbild“ oder „Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern“. Es könnte sich also lohnen, bei bookboon einzusteigen. Werbeblock Ende.

Als Appetithappen (und als Belohnung bis hierhin durchgelesen zu haben) finden Sie hier zwei exklusive Experttalks:

  1. Reflexionen über eine gelingende Work Life Balance: Ideal zum Abschluss des alten oder Beginn des neuen Jahres. Wer es lieber schriftlich haben möchte: Reflexionsfragen zur Lebensbalance
  2. Rhythmen im Homeoffice: Im Homeoffice sind wir weniger abhängig von sozialen Rhythmen wie der Mittagspause oder dem Gang zum Kaffeeautomaten. Dies bietet die Chance, sich stärker an eigenen biologischen Rhythmen wie Müdigkeit oder Bewegungsdrang zu orientieren, was allerdings ein gutes eigenes Selbstmanagement voraussetzt.

Viel Spaß damit und einen guten Start ins neue Jahr.

Mediation und Konfliktmanagement in Zeiten von Corona

Wie können Teams bei unterschiedlichen Meinungen trotzdem zusammen arbeiten?

Seit der 3G-Regel in Unternehmen häufen sich die Hinweise auf ein hohes Konfliktpotential in der Arbeit. Sind jedoch Konfliktgespräche zum Thema Corona, wenn es um Abstandsregeln, Masken und insbesondere um Impf- oder Testverweigerungen geht, überhaupt möglich?

Grundsätze einer Mediation und eines Konfliktgesprächs

Bevor ich aus Mediationssicht eine Antwort auf diese Frage gebe, sollten wir einen Blick auf die Ziele eines Konfliktgesprächs richten. Ich fokussiere mich dabei auf drei Punkte:

  1. Offenheit: Ein Konfliktgespräch sollte – wie grundsätzlich jedes Gespräch – ergebnisoffen sein. Natürlich kommt am Ende jeden Gesprächs ein Ergebnis heraus, mit dem die beteiligten Parteien leben müssen. So kann es dazu führen, dass Mitarbeiter*innen nicht bereit sind
  2. Verstehen: In der Mediation gilt der Grundsatz einer Allparteilichkeit. Allparteilichkeit bedeutet, Personen aus ihrem Kontext heraus zu verstehen. Ich selbst würde vermutlich anders handeln. Ich kann jedoch zumindest zu versuchen, die Beweggründe einer Person aufgrund ihrer biografischen Erfahrungen zu verstehen.
  3. Einigung: Eine Einigung ist erst möglich, wenn ein gegenseitiges Verstehen stattfindet. Die Lösungen nach einer Phase des gegenseitigen Verstehens sind oftmals überraschend. Meist geht es auch wesentlich schneller als erwartet.

Konfliktlösungen mit Mitarbeiter*innen zu Corona-Themen

Wenn wir uns diese Grundbedingungen ansehen, wird deutlich, dass es schwierig bis unmöglich erscheint, Konfliktlösungen zu Corona-Themen gemeinsam zu erarbeiten im Sinne einer Win-Win-Situation. Stattdessen dominieren sowohl medial als auch politisch erwünschte oder unerwünschte Bilder von der einen und von der anderen Seite der Konfliktparteien. Bekanntermaßen geht dies nicht nur in eine moralische Richtung, sondern auch eine juristische. Es geht hier strukturell betrachtet also nicht nur um Meinungsverschiedenheiten, über die moralisch unterschiedlich geurteilt werden könnte, sondern v.a. um rechtliche Vorgaben. Tragfähige Lösungen im Sinne eines Aufeinanderzubewegens zweier oder mehrerer Parteien sind daher nicht möglich. Und damit rücken auch Heilungen und Einigungen in weite Ferne.

Konfliktverschiebungen

Wenn Konfliktlösungen nicht möglich, aber die Meinungsverschiedenheiten dennoch vorhanden sind, was passiert dann mit dem Frust der Kontrahent*innen?

Zum einen finden Konfliktverschiebungen statt. Schauen wir uns solche Verschiebungen an einem typischen Beispiel aus meiner Mediationspraxis an: Ein Mitarbeiter kann oder will sich nicht impfen lassen. Er weiß, dass er sich dann vor Ort täglich testen lassen muss. Seine Arbeit erlaubt es, aus dem Homeoffice zu arbeiten. Da er jedoch der einzige im Team ist, empfinden dies die anderen Kolleg*innen als ungerecht, weil er viele Aufgaben aufgrund der Ferne nicht mitbekommt. Warum also verweigert er die Testungen?

Auch wenn die genauen Umstände im Einzelfall vielleicht bekannt sind, erlebe ich es in meiner Praxis auch bei anderen Themen sehr häufig, dass Führungskräfte eher zu wenig als zu viel von den Hinter- und Beweggründen ihrer Mitarbeiter*innen wissen. Daher plädiere ich grundsätzlich erst einmal für die Offenheit und Neugier des Wissenwollens. Ich muss nicht gut finden, warum mein*e Mitarbeiter*innen dies oder jenes tun. Interesse dafür sollte ich jedoch mitbringen.

Was könnte sich nun hinter unserem Beispiel verbergen:

  • Wohlwollend formuliert könnte es sein, dass er sich unwohl fühlt in einem Team, in dem er der einzige Ungeimpfte ist und sich erklären muss.
  • Eventuell kann er sich aufgrund einer schwerwiegenden Krankheit nicht impfen lassen. Gleichzeitig ist es ihm unangenehm darüber zu sprechen.
  • Es könnte auch sein, dass er die aktuelle Situation als ungerecht empfindet und die einzige Macht nutzt, die ihm bleibt: Der stoische Ungehorsam bzw. die Verweigerung des Testens. Eine Nichthandlung als Machtdemonstration.

Mir geht es hier nicht um logisch nachvollziehbare Hintergründe, sondern darum, was in den Menschen emotional vorgeht, welche Bedürfnisse sie haben und welche Wege sie bewusst oder unbewusst einschlagen, um ihren Bedürfnissen gerecht zu werden.

Interessanterweise stieg die Krankenquote zu Beginn der 3G-Regelung für Unternehmen bei den Berliner Verkehrsbetrieben stark an, sodass sogar S-Bahnen ausfielen. Auch Krankheit – simuliert oder entwickelt – ist eine typische Verschiebung von ungeklärten Konflikten auf die Körperebene.

Weitere typische Aggressionsverschiebungen sind:

  • Innere Kündigung
  • Passive Aggressionen: Die Menschen sind dann oberflächlich überfreundlich und beschwichtigend. Unter der Oberfläche werden jedoch Aktionen sabotiert, Termine verschleppt oder Gerüchte in Umlauf gebracht.
  • Auf einer aktiven Ebene wird genörgelt, gegrantelt oder es kommt sogar zum Mobbing.

Filterblasenbildung

Egal in welcher Situation: Jeder Mensch hat Bedürfnisse nach körperlicher oder finanzieller Sicherheit, sozialer Anerkennung und Wertschätzung. Jeder Mensch sucht nach einem Platz in der Welt und möchte ernst genommen werden. Nur die Wege, wie wir Menschen dies erreichen wollen, sind unterschiedlich. Gibt es keine Möglichkeit, seine Bedürfnisse zu befriedigen, werden Notfallpläne aktiviert. Die bedrohten Menschen gehen in Gegenwehr, wie wir dies von Nörglern oder Blockierern kennen, stellen sich tot und hoffen, dass es nicht so schlimm wird oder flüchten. Das Homeoffice in unserem Beispiel ist in diesem Sinne eine Art Flucht als mehr oder weniger aggressive Notwehr – zumindest aus Sicht der agierenden Person.

Gleichzeitig sind die Bedürfnisse immer noch unbefriedigt, was häufig zu einer starken Fokussierung auf Gleichgesinnte führt. Die Person wird sich – außer sie ist ein radikaler Einzelgänger – ähnlich denkende Menschen suchen und sich mit diesen im realen oder virtuellen Leben austauschen. Dadurch wird sie jedoch immer mehr in ihrem Denken bestätigt. Die Angst vor einer Impfung wird also größer. Die Wut auf die Andersdenkenden und die Bestätigung im Recht zu sein ebenso.

Währenddessen passiert im Unternehmen genau dasselbe. Die vor Ort verbleibenden Mitarbeiter*innen befinden sich ebenso in einer Filterblase und bestätigen sich gegenseitig in ihren Sichtweisen gegen dem fehlenden Mitarbeiter.

Wir haben es also mit einem klassischen Konflikt mit Gruppenbildung auf einer mindestens mittleren Eskalationsstufe zu tun, der sich jedoch wie dargestellt nicht so leicht läsen lässt.

Lösungsansätze

  1. Verstehen statt Lösungen: Für Führungskräfte oder Mediatoren kann es keine Lösung im Sinne einer Win-Win-Situation geben, wie dies normalerweise angestrebt wird. Es kann höchstens ein Verstehen der jeweiligen Positionen geben, sofern dies erwünscht ist. Für das Verstehen muss deutlich signalisiert werden, dass es eine gleichzeitige rechtliche Handlungsbindung gibt.
  2. Emotionen statt Meinungen: Eine Möglichkeit der Annäherung sind Emotionen. Die Meinungen sind mittlerweile sehr verhärtet. Interessanterweise sind die Emotionen aller Parteien jedoch ähnlich. Auf der einen Seite ist da die Wut auf die Gegenpartei. Auf der anderen Seite aber auch eine verbindende Angst. Die eine Partei hat Angst vor Ansteckungen. Die andere Partei hat Angst vor einem neuartigen Impfstoff. Auch wenn die Meinungen unterschiedlich sind, über die gegenseitige Akzeptanz der Emotionen könnte eine Annäherung stattfinden.
  3. Lösungen auf Zeit: Wie im genannten Beispiel kann eine Lösung auf Zeit vereinbart werden, bspw. bis ein Totimpfstoff vorhanden ist, es zu neuen Regeln oder Gesetzen, zu einer allgemeinen Impfpflicht kommt oder die Regeln wieder gelockert werden. Bis dahin ist es wichtig, jenseits von Ressentiments und Vorurteilen möglichst reibungsfrei zusammen zu arbeiten. Die Ansage an alle Parteien müsste lauten: Wir haben kein Verständnis füreinander und respektieren uns dennoch. Dies ist nur auf der Basis gemeinsamer Ziele möglich. So sollte es allen wichtig sein, einen guten Job zu machen und respektvoll miteinander umzugehen. Das gemeinsame Ziel sollte eine sachliche Kooperation sein, anstatt sich in Nebenkriegsschauplätzen wie Blockaden oder Mobbing zu verirren.
  4. Bindungsarbeit jenseits einer Lösung: Eine Führungskraft könnte beispielsweise den direkten Kontakt zu diesem Mitarbeiter per Telefon suchen und sich regelmäßig erkunden, wie es ihm geht. Es kann in diesen Gesprächen wie gesagt nicht um eine Lösung des Problems oder Konflikts handeln, sondern lediglich um die Aufrechterhaltung der Bindung über die Zeit hinweg. Deshalb ist es sinnvoll, dieses Thema ruhen zu lassen und sich stattdessen produktiveren Themen zu widmen. In der Hoffnung, dass eines Tages wieder eine echte Annäherung stattfinden kann.
  5. Die Führungskraft als Shuttle-Mediator: Da beide Parteien in ihren Filterblasen stetig bestätigt werden, könnte eine Führungskraft es als ihre Aufgabe verstehen, zwischen diesen Parteien zu vermitteln. Auch hier kann es aufgrund der aktuell rechtlichen Situation nicht darum gehen, eine Vermittlung anzustreben, sondern lediglich das Verstehen füreinander zu fördern. Die Führungskraft muss folglich zwischen der rechtlichen Ebene und der Verstehens-Ebene unterscheiden. Dies funktioniert ähnlich bei einer Frau, die jahrelang von ihrem Mann missbraucht wurde und diesen schließlich im Schlaf erschlug. Versetze ich mich in das Leben der Frau, kann ich dies nachvollziehen. Rein rechtlich ist sie dennoch des Mordes schuldig, da sie auch anders hätte handeln können, beispielsweise flüchten.
  6. Fragen statt Statements: Daran knüpft nahtlos die Arbeit mit Fragen an. Dominiert in der gegenseitigen eher eine vorwurfsvolle oder eine fragende Haltung. Als Führungskraft könnten Sie konkret die Fragen ihrer Mitarbeiter*innen sammeln und diese der jeweils anderen Seite zum nachdenken vermitteln. Dabei sind alle Fragen bis auf die Warum-Frage erlaubt, bspw: Was macht der Kollege den ganzen Tag? Ist er manchmal früher fertig? Wie oft macht er Pausen? All diese Fragen bzw. deren Beantwortung könnten dazu führen, wieder Vertrauen zueinander zu fassen.
  7. Denken in Alternativen: All das steht und fällt mit der Frage nach der Sinnhaftigkeit des eigenen Einsatzes. Will ich wirklich verstehen, was meinen Mitarbeiter bewegt? Will ich das Risiko eingehen, eventuell selbst unter Beschuss zu geraten, wenn ich dessen Beweggründe verstehen will? Will ich Bindungsarbeit leisten? Will ich zwischen den Parteien vermitteln? Wenn nein, wie lautet die Alternative? Ist Kündigung eine reale Option? Oder gibt es die Möglichkeit, dass nur ich als Führungskraft und nicht das Team mit dem Mitarbeiter zu tun habe? Eventuell bekommt er auch nur solche Aufgaben, für die es keinen Austausch mit dem restlichen Team braucht.