Archiv der Kategorie: Wissensmanagement und Kooperation

Führung und Kommunikation, Geschichten, Konfliktmanagement, Lernen, Teambildung, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Die Säge – eine kurze Geschichte über Demut und Respekt

Neulich erzählte ein Seminarteilnehmer eine kurze Anekdote über seinen Großvater. Als kleiner Junge durfte er in der Holzwerkstatt seines Opas mitwerkeln. Neugierig wie er war wollte er sich nicht mit der Säge für kleine Jungs zufrieden geben, sondern am liebsten gleich mit der großen Säge arbeiten. Sein Großvater sagte damals zu ihm: „Du darfst mit der großen Säge arbeiten. Aber beschwer‘ dich nicht, wenn du dich schneidest.“ Und plötzlich war die kleine Säge für meinen Seminarteilnehmer wieder hoch attraktiv. Ich habe mir auch seine Finger zeigen lassen. Sie waren noch alle dran, wenn auch mit ein paar kleinen Narben.

Diese vermeintlich simple Alltagsgeschichte brachte mich zum Nachdenken. Der häufigste erste Impuls, wenn beispielsweise ein Praktikant mit hohen Ambitionen kommt, ist aus meiner Erfahrung die Beschränkung von außen. Hier geht es freilich nicht darum, sich zu schneiden, sondern um die Angst vor unzufriedenen Kunden oder Fehler im System. In der Geschichte geht es jedoch erst einmal nicht um die Außenwirkung, sondern um die Innenwirkung. Es geht nicht um ein misslungenes Werkstück, sondern um den persönlichen Umgang mit der Säge, bzw. im erweiterten Sinn den Umgang mit den eigenen Fähigkeiten: „Du darfst alles ausprobieren, aber beschwer‘ dich nicht, wenn du später merkst, dass du dich überfordert hast.“

Natürlich sollten Praktikant*innen nicht alles tun dürfen, wenn es tatsächlich um die Außenwirkung geht. Lernen sollte jedoch einen spielerischen Charakter haben, der es jungen Menschen erlaubt, sich selbst auszuprobieren und damit ihre eigenen Grenzen zu kennen zu lernen. Sind die Regeln dessen, was erlaubt ist, zu eng, kommt die Reibung von außen und führt häufig zu Trotz und Widerwillen. Erst das persönliche Spüren dieser Grenzen führt zu Demut vor einer Tätigkeit oder einem komplizierten Prozess und dem Respekt vor denen, die diese Tätigkeit seit Jahren gut meistern.

Agilität, Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Führungskräfte als Krisenmanager

Die Ereignisse haben sich in den letzten Wochen überschlagen. Für mich ebenso wie für viele meiner Kunden. Corona stellt offensichtlich alles auf den Kopf.

Die Uhren scheinen aktuell schneller zu ticken als sonst. Manche Bildungsanbieter stellen schnellstens auf E-Learning um. Mitarbeiter gehen in Homeoffice. Führungskräfte lernen im Schnellverfahren und Learning-by-doing, per Distanz zu führen.

Vor einem Monat kam mein aktuelles Buch bei Springer Gabler „Die Führungskraft als Mediator“ (externer Link) heraus. Immer noch aktuell, nur: Wer hat aktuell Zeit für ein ganze Buch?

Aus diesem Gedanken heraus entstand das nun vorliegende E-Book (externer Link), geschrieben in einer Art Fieberwahn in der letzten Woche: Die Führungskraft als Krisenmanager. Ausgehend von der Corona-Krise bietet es eine Handreichung auf guten 50 Seiten, wie Führungskräfte in Krisen ihren Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit bieten können, um gemeinsam einen Weg aus der Krise zu finden. Wie immer bei mir mit einer Menge praxiserprobter Tools, die sofort anwendbar sind.

Führung und Kommunikation, Teambildung, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Führung auf Distanz

Das Corona-Virus hat Deutschland im Griff. Und vermutlich wird uns das Virus nicht nur ein paar Wochen, sondern Monate, vielleicht sogar Jahre begleiten. Zur Eindämmung des Risikos der Ansteckungsgefahr wird Mitarbeitern empfohlen, sofern möglich, im Homeoffice zu arbeiten. Ein Thema, mit dem ich als Trainer seit gut zwei Jahren, u.a. aufgrund der Einführung der eAkte unterwegs bin und Organisationen jeglicher Couleur berate. Ein Thema, das vermeintlich einfach ist – die Technik hätten wir – und das dann doch nicht so leicht umzusetzen ist.

Letztes Jahr kam dazu von mir auf bookboon.com ein eBook (Achtung! Externer Link!) heraus, das die wesentlichen Aspekte zusammenfasst.

Dabei geht es um folgende zentrale Fragen und Antworten einer Führung auf Distanz:

1. Passen mobile Arbeitsplätze zu unserem Unternehmen, unserer Abteilung, unseren Teams und den Aufgaben des Mitarbeiters?

Ob virtuelle Arbeitsplätze zu Ihnen oder Ihren Teams passen, hängt davon ab, wie abhängig die Mitarbeiter voneinander mit ihren Aufgaben sind. Ein Team das gemeinsam kreative Ideen entwickelt wird sich schwerer tun, wenn sie losgelöst voneinander arbeiten. Ein Mitarbeiter, der sich am Montagmorgen klar abgrenzbare Aufgaben abholt hat es dagegen leichter.

2. Welche typischen Probleme ergeben sich durch eine Führung auf Distanz?

  1. Identifikation mit dem Unternehmen
  2. Bindung zum Team und der Umgang mit Unklarheiten und Konflikten
  3. Nicht vorhandene/bekannte Netzwerke
  4. Einsamkeit
  5. Unklare Strukturen und Organisation
  6. Fairness in der Aufgabenverteilung
  7. Nicht funktionierende oder unpassend angewandte Technik

3. Wie sollten wir virtuell kommunizieren?

Schwierigkeit der Themen: Grundsätzlich werden synchrone (Video- und Telefonkonferenzen, Chats) und asynchrone (E-Mails, Lernvideos, Online-Kalender, Wikis, Weblogs) Kommunikationsmedien unterschieden. Auf asynchrone Medien kann ich zugreifen, wann ich will. Sie dienen in erster Linie dem Austausch von Informationen. Wird es diskussionsbedürftiger oder konfliktanfälliger, brauche ich eine synchrone Kommunikation.

Abspeicherung der Informationen: Brauche ich Informationen nicht nur jetzt, sondern auch in nächster Zeit, ist es sinnvoll, asynchroner zu arbeiten.

Trennung von synchroner und asynchroner Kommunikation: Sofern es geht, sollten die beiden Kommunikationsarten getrennt bleiben. Es ist wenig sinnvoll, eine Videokonferenz einzuberufen, bei der die Mitarbeiter aus nah und fern erst einmal über bestimmte Fakten informiert werden, während manche die Fakten bereits kennen und sich fragen, was sie die nächste halbe Stunde tun sollen. Dies geht eleganter per Vorab-Email.

Synchrone Medien als Bindungstool: Während mit asynchronen Medien Informationen zeitsparend vermittelt werden, sind synchrone Medien ideal, um Bindungen zu vertiefen.

4. Welche Möglichkeiten gibt es, mobile Arbeitsplätze im Unternehmen einzuführen?

Es gibt ganz unterschiedliche Ansätze, mobile Arbeitsplätze im Unternehmen einzuführen. Zwei Beispiele:

  • Manche Unternehmen beschließen, nach und nach allen Mitarbeitern einen Heimarbeitsplatz zu genehmigen – auch den Führungskräften – und ziehen dies im Rahmen eines mehrjährigen Projektes durch. In einem Pilotprojekt gehen einige Führungskräfte ins Homeoffice, um erste Erfahrungen zu sammeln. Dann gehen ausgewählte Mitarbeiters in Telearbeit. Und schließlich werden im Halbjahrestakt immer mehr Mitarbeiters zumindest teilweise „nach Hause“ geschickt. Dabei ist es wichtig, dass es zwar die grundsätzliche Erlaubnis gibt, einen mobilen Arbeitsplatz einzunehmen. Dass es jedoch ebenso von der Art der Arbeit und den Kompetenzen des Mitarbeiters abhängt, ob dies auch passt.
  • Andere Unternehmen starten mit Ausnahmeregelungen: Kommt ein Handwerker, musst du keinen Urlaub nehmen, sondern kannst bis zu 10 mal im Jahr zuhause bleiben. Auch damit werden Erfahrungen gesammelt. Nach und nach werden diese Ausnahmeregelungen ausgeweitet bis hin zu einer Regelung die lautet: 50 mal im Jahr ist es OK, von zuhause aus zu arbeiten.

5. Was bedeutet Führung auf Distanz für Zielvereinbarungen?

Die Zielvereinbarungen im Rahmen einer Führung auf Distanz sollten noch klarer formuliert werden, als bisher. Wenn Mitarbeiter im Homeoffice sind und nicht stetig nachhaken können, brauchen sie klare Orientierungen, die auch über die Ferne tragen. Wichtige Grundlagen dazu lauten:

  1. Transparenz: Sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter müssen mehr als bisher mit offenen Karten spielen. Was wollen wir erreichen? Und wozu wollen wir dies erreichen?
  2. Orientierungsziele: Im Zuge agiler Anpassungen kann es passieren, dass Mitarbeiter, die beispielsweise im Kundenkontakt sind, anders als vorgegeben entscheiden müssen. Deshalb ist es wichtig, sich auf übergeordnete Orientierungsziele zu einigen. Lautet das übergeordnete Ziel, den Kunden nicht zu verlieren, hat der Mitarbeiter einen Entscheidungsspielraum, wie er dies bewerkstelligt. Freilich braucht es dazu zusätzlich Grenzen, die den Rahmen sprengen.
  3. Vertrauen: Ziele sollten intrinsisch motivieren. Deshalb sollten Mitarbeiter Zielen ein Mitspracherecht haben. Als Grundregel gilt: Das Was bestimmt die Führungskraft. Wie Ziele erreicht werden bestimmt der Mitarbeiter. Führungskraft müssen daher, insbesondere auf Distanz, den Mitarbeiter viel Vertrauen entgegen bringen, um nicht in einen Kontrollwahn zu verfallen.
  4. Feedback: Weil die Wie-Ziele immer wieder neue feinjustiert werden sollten, braucht es regelmäßig Feedbackgespräche, die bei einer Führung auf Distanz genauer geplant werden müssen, als wenn ich meine MA ohnehin regelmäßig sehe.
  5. Klarheit der Ziele: Zur Erhöhung der Klarheit von Zielen kann die weitgehend bekannte SMART-Regel herangezogen werden: Ziele sollten spezifisch, messbar, aktivierend, realistisch und terminiert sein.
  6. Zielbereiche: Um Ziele noch klarer zu fassen, ist es sinnvoll, einzelne Bereiche zu besprechen, die sich grob an einer Balanced Scorecard orientieren:
  • Externe Sicht: Welche Ziele verfolgen wir beim Kunden?
  • Interne Sicht: Welche Teamziele gibt es? Wie wollen wir kommunizieren? Welche Ressourcen benötigen wir?
  • Führungssicht: Gibt es Ziele, was die Absprachen mit der Führungskraft betreffen?
  • Projekte: Welche Projektziele gibt es?
  • Prozesse: Wollen wir Prozesse verbessern?

Auf Wunsch schicke ich Ihnen gerne weitere Informationen zu. Sollten Sie Fragen zur Umsetzung haben, unterstütze ich Sie gerne.

Agilität, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Teambildung, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation, Zeit- und Stressmanagement

Wann ist Agilität sinnvoll und wann nicht?

Der Hype um agile Vorgehensweisen dringt in alle Bereiche vor. Dabei wehren sich manche Mitarbeiter vehement gegen die Veränderungen, die stetige Anpassungsprozesse mit sich bringen. Dass sie mit dieser Weigerung ab und an durchaus recht haben, zeigt die folgende Auseinandersetzung damit, wann Agilität sinnvoll ist und wann nicht:

  1. Manche Tätigkeiten und Abläufe sind für stetige Anpassungsprozesse schlichtweg nicht geschaffen. Adaptionsprozesse würden nur zu einem Chaos führen.

  2. Es gibt Tätigkeiten und Abläufe, bei denen es cleverer ist, Experten zu fragen anstatt Kunden. Der Kunde hat zwar Bedürfnisse und oft auch clevere Ideen, ist oftmals aber auch momentgetrieben, zum Beispiel übertrieben preisorientiert, ohne an langfristige Effekte seines Kaufverhaltens zu denken.

  3. Am prädestiniertesten für Schwarmintelligenz und Agilität sind komplexe, undurchsichtige Situationen, die zuerst einmal geklärt werden müssen.

  4. Chaotische Situationen hingegen können durch eine agile Führung zu Panik führen. In diesen Situationen braucht es eine klare Führung und Lenkung, um die Kontrolle über die Situation zurück zu gewinnen.

Da Bilder mehr als 1000 Worte sagen: Ein Schiff macht sich auf die Reise.

  1. Das Schiff wird gepackt. Dazu gibt es klare Listen, Vorgaben und logische Abläufe.

  2. Für die Reise braucht es Experten im Team, die navigieren, steuern, kochen können, usw. Auf die Essenswünsche der Crew einzugehen, ist sinnvoll. Eine Kartoffelsuppe kann jedoch nur gekocht werden, wenn genügend Kartoffeln da sind.

  3. Strandet das Schiff auf einer Insel, in der es nicht mehr darum geht, zu navigieren oder zu kochen, in der also die Experten überfragt sind, ist es sinnvoll, alle Crewmitglieder vom Offizier bis zum Ruderer, nach ihrer Meinung zu Erkundung der Insel zu befragen.

  4. Gerät das Schiff in einen Sturm, muss der Kapitän, evtl. in Absprache mit dem Steuermann, klare Ansagen machen, bis sich der Sturm wieder legt.

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Auswirkungen der Digitalisierung auf Führung

Management vs. Führung

Worum kümmert sich Management? Ein Manager sichtet, bewertet und delegiert Aufgaben. Ein Manager plant, strukturiert und organisiert. Ein Manager ‚verwaltet‘ Aufgaben, Prozesse, Projekte und organisiert diese möglichst deckungsgleich mit den Zeitbudgets seiner Mitarbeiter. Manager gehen sachorientiert an Aufgaben. Manager fragen sich, was in welcher Zeit zu tun ist.

Eine Führungskraft führt. Sie geht als Leitfigur voran, gibt Orientierung im alltäglichen Chaos, agiert werteorientiert, ist standhaft, visioniert, motiviert, treibt an, gibt Feedback, zieht Grenzen, schlichtet Konflikte, betreibt Bindungsarbeit und hilft in Identitäts- und Loyalitäts-Krisen. Führungskräfte gehen beziehungsorientiert an Aufgaben. Führungskräfte fragen sich, wie und warum Aufgaben erledigt werden sollen.

Auswirkungen der Digitalisierung auf Führung

Digitalisierungsmaßnahmen werden in Zukunft einen Großteil der Managementaufgaben übernehmen. Der Computer bestimmt dann, was in welcher Zeit zu erledigen ist, welche Ressourcen dafür erforderlich sind oder an wen ich mich im Fall X wenden kann. Jüngere Generationen starten ohnehin mit der Haltung in den Beruf: Ich weiß, was ich tun muss. Ich weiß, wo ich nachsehen muss. Ich habe alles im Griff und führe (eigentlich manage) mich selbst. Damit fällt ein Großteil klassischer Managementaufgaben weg. Übrig bleiben Führungsaufgaben, für die bisher so wenig Zeit war. Führungsaufgaben, die nötig sind, weil unter der Schwelle hoher Medienkompetenz nach wie vor Unsicherheiten lauern.

Führungsvakuum oder Führungsfreiraum?

Flex_Ind_Dig
Digitalisierung, Flexibilisierung und Individualisierung

Dadurch entsteht ein Führungsvakuum. Führungskräfte müssen Ihre neue Rolle erst finden. Es besteht aber auch die Chance zu einem Führungsfreiraum zur Entwicklung von Visionen, Ideen und der Ausübung von Beziehungsarbeit.

Führungskräfte sollten sich mit folgenden Fragen auseinander setzen:

  • Was ist wirklich wichtig? Wie vermittle ich Prioritäten?

  • Wie motiviere ich und vermittle den Sinn unserer Arbeit?

  • Wie helfe ich meinen Mitarbeitern bei Konflikten und Stress?

  • Wie vermittle ich v.a. jungen Mitarbeitern Orientierung, die vor lauter Selbststeuerung, -organisation und Eigenkontrolle vergessen, sich selbst zu regulieren und sich übernehmen?

  • Wie helfe ich Mitarbeitern bei ihrer Balance zwischen Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit, Projektarbeit und Freizeit?

  • Wie begrenze sich individuelle Spielräume von Mitarbeitern, die ihre Leistung schlecht selbst einschätzen können und sich überfordern?

  • Welche Feedbacksysteme zur Wertschätzung der Arbeit etabliere ich?

Das Rad lässt sich nicht zurückdrehen. Besser wir machen das Beste daraus!