Schlagwort-Archive: Coaching

Selbstcoaching-Leitfaden

Neulich in einem Seminar zum Thema Work Life Balance kam die Frage auf, was ich tun kann, wenn das Mikrotraining zu Ende (es dauerte immerhin 6 Wochen lang) und der Coach des Vertauens (also ich) nicht mehr da ist? Wie schaut es also aus mit dem Transfer nach einem Seminar?

Natürlich gibt es die Möglichkeit, Gleichgesinnte zu finden. Und manchmal passiert das auch. Gerade längere Mikrotrainings (6 * 1,5 Stunden inklusive Wochenaufgaben) schaffen einen guten Raum für Verbindungen zwischen den Teilnehmer*innen. Eine Seminarteilnehmerin erzählte beispielsweise davon, dass sie einen anderen Teilnehmer auf einer Veranstaltung traf und ihn fragte, wie es gerade läuft mit Pausen machen, um einer Überarbeitung zu begegnen. Aber letztlich sind das die Ausnahmen. Bleiben wir also realistisch.

Und genau dieser Realismus führte zu den folgenden Selbstcoachingfragen, die einen Großteil der Seminarinhalte noch einmal wiederspiegelten.

Ein solches Selbstcoaching ist aimmer dann sinnvoll, wenn Sie sich überlastet fühlen, demotiviert sind oder sich ganz einfach die Frage stellen: Was mache ich hier eigentlich gerade?

Sinnhaftigkeit und Ziele

  • Was mache ich gerade?
  • Wofür / für wen mache ich das?
  • Inwiefern passt das, was ich gerade mache, zu meinen langfristigen Zielen?

Aufgabenqualität und Perfektionismus

  • Muss oder will ich die Aufgabe perfekt abliefern?
  • Woher kommt das Müssen oder Wollen?
  • Was an meinem Perfektionismus ist belastend? Wann macht Perfektionismus Spaß?
  • Woran mache ich es konkret fest, die Aufgabe gut, sehr gut oder perfekt abzuliefern?
  • Reicht es, wenn das Ergebnis lediglich gut oder sehr gut ist?
  • Welche Risiken bestehen, wenn ich die Aufgabe nicht perfekt abliefere? Was darf also auf keinen Fall passieren?
  • Was kann ich tun, um diese Risiken zu vermeiden?
  • Ab wann wäre ich zufrieden, erleichtert oder stolz?
  • Wer außer mir würde es bemerken, wenn ich die Aufgaben nur „gut“ abliefere?

Meilensteine und nächste Schritte

  • Wie lange soll die Aufgabe / das Projekt insgesamt dauern?
  • Wie lautet der nächste Meilenstein?
  • Woran merke ich, dass ich diesen Meilenstein erreicht habe?
  • Wieviel Zeit gebe ich mir, um diesen Meilenstein zu erreichen?
  • Sollte ich diesen Meilenstein weiter unterteilen?
  • Wie lautet der nächste Schritt?
  • Wieviel Zeit gebe ich mir, um diesen Schritt zu erledigen?
  • Könnte ich etwas abgeben? Wenn ja: Was? Wenn nein: Was hindert mich daran?

Präsenz, Achtsamkeit und Konzentrationsfähigkeit

  • Was könnte mir helfen, eine vorherige Situation gut abzuhaken und damit ein Nachglühen zu vermeiden?
  • Welche drei Punkte sollte ich mir aufschreiben, um ein Vorglühen (Denken an die nächste Aufgabe) zu reduzieren?
  • Wieviel Energie möchte ich für die aktuelle Aufgabe einsetzen?

Kreative Pausen

  • Woran merke ich, dass ich eine kreative Pause brauche?
  • Wofür brauche ich eine Pause? Um einen Abstand von einem Problem und damit auf intuitive Lösungen zu kommen oder um wieder frischer im Kopf zu werden?
  • Was konkret mache ich dann? Sollte ich einfach so einen Spaziergang machen oder auf den Spaziergang eine Denkaufgabe mitnehmen?
  • Wie schaffe ich mir einen guten Zwischenabschluss vor der kreativen Pause?

Kollegiale Beratung und Intervision als Ergänzung zu Führungstrainings

Im Zuge schmaler Budgets sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Seminar-Konzepten. Dank der Digitalisierung wird mit Mikrotrainings (beispielsweise 6 * 1,5 Stunden im Wochentakt) experimentiert. Aber auch alte Bekannte werden wieder ausgegraben, u.a. die Kollegiale Beratung. Könnte dieses Konzept der Anleitung zur gegenseitigen Unterstützung auch im Rahmen von Führungstrainings funktionieren? Immerhin wird Partizipation und Selbstmanagement auch im Rahmen von New Work-Konzepten groß geschrieben. Schauen wir uns daher diesen modernen Klassiker aus der Beratung im Hinblick auf das Selbstcoaching von Führungskräften etwas genauer an.

Ablauf einer Kollegialen Beratung (KB)

Der Ablauf einer KB ist schnell erklärt:

1. Rollenverteilung

In einer KB gibt es eine/n Fallgeber*in, die beratende Gruppe und eine/n Moderator*in, der oder die durch das gesamte Setting leitet, Fragen stellt und auf den Ablauf achtet.

2. Fallschilderung

Der oder die Fallgeber*in erläutert einen Fall aus der Praxis. Meistens hat dies mit schwierigen Mitarbeiter*innen zu tun.

3. Anliegen und Fokusfrage

Der oder die Fallgeber*in formuliert sein Anliegen an die Gruppe mittels einer Fokusfrage, beispielsweise „Wie schaffe ich es, dass dieser Mitarbeiter meine Anweisungen ernst nimmt?“. Diese Frage kann, sofern notwendig, durch den oder die Moderator*in verfeinert werden:

  • Was bedeutet „ernst nehmen“?
  • Was bedeutet „schaffen“?

… woraus vielleicht die endgültige Fokusfrage entsteht: „Wie erreiche ich es, dass dieser Mitarbeiter versteht, warum mir die fristgerechte Erfüllung einer Aufgabe wichtig ist?“

4. Beratung durch die Gruppe

In der einfachsten Version der Beratung diskutiert die Gruppe und der Fallgeber hört zu. Die Diskussion in der Gruppe wird meist durch eine Separierung des/r Fallgeber*in erleichtert:

  • Die Gruppe geht als Fishbowl in einen Innenkreis und der Fallgeber hört von draußen zu.
  • Der Fallgeber verschwindet hinter einer Stellwand.
  • Der Gruppe wird verdeutlicht, dass Sie Ideen auf einem großen Buffet in der Mitte ablegen sollen, wovon sich der Fallgeber je nach gusto später bedient.
  • Die Gruppe wird dazu angeleitet, per „Ich“ zu sprechen und nicht per „Du“. Beispiel: Mich erinnert das an … Oder: Wenn ich einen solchen Mitarbeiter hätte, würde ich …

Erfolgreich ist auch eine Unterteilung in zwei Phasen der Beratung (nach dem Heilsbronner Modell), die sich an klassischen Brainstorming-Settings orientiert:

  1. Spontane Assoziationen: Was fällt mir spontan dazu ein? An was erinnert mich das? Welche Resonanz merke ich, wenn ich diesen Fall höre?
  2. Konkrete Lösungsideen: Was würde ich tun, wenn ich ein ähnliches Problem hätte? Wie habe ich selbst schon solche Probleme gelöst?

Die beiden Phasen lassen sich wiederum unterteilen in aktive und passive Phasen:

Gruppe äußert 5-7 Minuten lang spontane Assoziationen.Fallgeber hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was ihn angetriggert.Gruppe hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Gruppe diskutiert 5-7 Minuten lang Lösungsideen.Fallgeber hört zu.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was er sich vorstellen kann, umzusetzen.Gruppe hört zu.

Damit bekommt die Gruppe nach den ersten Assoziationen ein Signal vom Fallgeber, womit sie später weitermachen sollen.

Die Stillepausen sind laut Erfahrungsberichten aus meinen Beratungen nicht einfach, aber wirkungsvoll.

5. Resumee

Der Fallgeber resümiert seine Erkenntnisse bezogen auf sein Anliegen und bedankt sich bei der Gruppe.

Die Teilnehmer*innen aus der Gruppe äußern, welche Ideen ihnen bei ihren Fällen weiterhelfen.

Die Gruppe reflektiert den Prozess in Bezug auf Wirkungen und Verbesserungsmöglichkeiten im Hinblick auf kommende kollegiale Beratungen.

Voneinander lernen wirkt

Dieses Instrument wird in meiner Beratungspraxis durchweg als positiv gelobt, um den Austausch untereinander anzuregen. Und wenn ich als Coach, Mediator und Trainer ehrlich bin kann ich zwar Modelle und Wissen vermitteln zum Umgang mit schwierigen Situationen im Führungsalltag. Und nach mittlerweile 16 Jahren Seminarpraxis kenne ich natürlich die Schmerzpunkte meiner Kund*innen. Direkt in der Praxis stehe ich selbst jedoch nicht. Und gemäß den Grundätzen des Modelllernens wirkt es umso mehr, wenn Ideen nicht von mir als Profi kommen, sondern aus den eigenen Reihen.

Warum die KB nicht häufiger eingesetzt wird

Warum also wird diese Methode inbesondere in Supervisionen im sozialen Bereich gerne verwendet, ist jedoch in klassischen Führungstrainings noch eher unbekannt?

Als erstes fällt mir als Profi natürlich ein, dass ich mir damit potentiell die eigene Expertise raube. Wenn sich meine Führungskräfte selbst coachen, wo bleibe dann bitteschön ich als Beratungsexperte?

Das allein als Argument ins Feld zu führen wäre jedoch zu einfach. Immerhin besteht jeder gute Coaching- und Beratungsansatz darin, seine Kund*innen zur Selbstermächtigung anzuleiten. Wenn mir das gelingt, kommen zwar bestenfalls diese Kund*innen nicht mehr in meine Seminare, dafür jedoch andere.

Graben wir etwas tiefer bei möglichen Gründen, stoßen wir auf die Dichte des Führungsalltags. Selbst diejenigen, die das Konzept kennen, berichten davon, dass es großartig wäre, häufiger damit zu arbeiten. Sie tun es dennoch nicht. Warum:

  • Keine Zeit: Oft besteht ohnehin keine Zeit für einen Austausch auf der Metaebene, d.h. darüber wie geführt wird. Aktuelle Themen werden besprochen, nicht jedoch Tieferliegendes. Mit Eisenhower ließe sich auch sagen: Das Dringende drängt sich auf. Das Wichtige bleibt außen vor.
  • Struktur braucht Vorbereitung: Selbst wenn die Zeit für einen Austausch vorhanden ist, braucht es zusätzliche Zeit, diesen Austausch vorzubereiten.

Graben wir noch tiefer, zeigt sich, dass das KB-Modell zwar vermeintlich einfach ist, insbesondere die Moderation, die meist ein/e Coach*in, Mediator*in oder Supervisor*in übernimmt, nicht ganz so einfach ist. Hier braucht es zum einen ein Grundwissen über systemische Dynamiken und im Zuge dessen einige Fragetechniken. Zum anderen aber auch das Vermögen, die Gruppe immer wieder zum Prozess zurückzuführen, wenn sich Diskussionen totlaufen und ab und an provokante Fragen zu stellen. Als Coach werde ich dafür bezahlt, mir so etwas zu erlauben. Als Eine/r von Vielen fällt diese Selbsterhebung nicht immer leicht.

Die drei wensetlichen Prinzipien einer KB

Dass der Ablauf der KB auf Flipchart vorhanden ist, ist Standard. Zusätzlich ist es hilfreich, die drei wesentlichen Prinzipien einer KB ebenso sichtbar aufzuhängen:

  1. Perspektiven erweitern statt Lösungen anbieten: In einer Kollegialen Beratung geht es weniger um konkrete Lösungen. Was in einem Fall funktionierte, kann in einem anderen Fall grundfalsch sein. Wichtiger ist es, die Perspektiven des Fallgebers zu erweitern, um zu erkennen, wie Aufgaben, Herausforderungen, Probleme und Mitarbeiter*innen noch gesehen werden können. Darauf aufbauend kann der Fallgeber eigene Ideen entwickeln. Inhaltlich abweichende oder einander widersprechende Beiträge der Beratenden sind daher ausdrücklich erwünscht und stehen ohne diskutiert zu werden gleichberechtigt nebeneinander.
  2. Der Buffet-Gedanke: Alle Ideen und Lösungsvorschläge der Gruppe folgen dem Buffetgedanken. Die Gruppe liefert ihre „Salate“ ab und der Fallgeber pickt sich das heraus, was in seinem Fall und zu seinem Bedürfnis („Hunger“) am besten passt.
  3. Austausch mit Puffer: In direkten Diskussionen ist der Rechtfertigungsdruck des Fallgebers hoch. Deshalb sollte in einer Kollegialen Beratung darauf geachtet werden, zwischen den Ideen und Vorschlägen aus der Gruppe und der Reaktion des Fallgebers mittels verschiedener Möglichkeiten einen zeitlichen oder räumlichen Abstand oder Puffer einzubauen.

Fazit

Führungstrainings vermitteln Wissen und fördern die Entwicklung von Führungskräften. Eine KB dient jedoch dem Austausch untereinander und bietet damit eine ideale Ergänzung für Führungstrainings.

Neugierig geworden?

Sollten Sie beim Lesen gedacht haben: Das würde ich wirklich gerne mal ausprobieren und das könnte bei unserem Team gut ankommen, aber wie genau das funktionieren soll und wie ich v.a. meine Rolle als Moderator*in ausfüllen kann, ist mir noch nicht ganz klar, könnte eine Moderator*innen-Schulung genau das richtige für Sie sein. In diesem Workshop lernen Sie …

Themen-Monate als Seminar- und Coaching-Angebot

Corona verändert nicht nur die Welt, sondern auch die Seminarlandschaft. Wie also könnten Seminare der Zukunft aussehen? Welche Medien sollten auf welche Weise eingesetzt werden? Wie kommt genau das Wissen, das Teilnehmer*innen benötigen an den Mann oder die Frau?

Eine intensive Beschäftigung mit diesem Thema führte mich auf drei zentrale Probleme traditioneller Präsenz-Seminare, Podcasts oder Online-Seminare.

1. Das Top-down-Problem

Seminarleiter*innen teilen ihren Teilnehmer*innen ihr Wissen mit. Dies funktioniert in Seminaren mit einer hohen Wissensdifferenz zwischen Seminarleitung und Teilnehmer*innen. Entweder handelt es sich bei den Teilnehmer*innen um Anfänger in einem Thema, beispielsweise neue Führungskräfte, oder es handelt sich um ein Spezialthema, beispielsweise Neuroleadership, Verhandlungsführung für Profis oder Gesichter lesen. Bei den meisten Themen wissen jedoch viele Teilnehmer*innen bereits einiges zum Thema, sodass es immer wieder zu Überschneidungen des Wissens und damit Langeweile führt. Dies gilt logischerweise nicht nur für Seminare, sondern erst recht für Filme oder Podcasts auf bekannten digitalen Plattformen.

2. Das Problem der Dezentralisierung

In der Regel gebe ich Inhouse-Seminare. Da diese zentral organisiert sind, finden sich meist genügend Personen für ein Seminar. Wird jedoch ein Seminar aus einem Netzwerk heraus organisiert finden sich dort Schweizer mit Hamburgern, was letztlich fast nur online organisiert werden kann. Online wiederum ergibt sich nicht die gleiche Atmosphäre wie in Präsenz.

3. Das Zeit-Problem

Die Zeit ist knapp bemessen. Das war schon immer so, gilt jedoch aktuell umso mehr. Erst recht in Krisenzeiten. Ein Zwei-Tages-Seminar lässt sich ebenso schwer durchführen wie ein Curriculum aus mehreren kleinen Seminareinheiten über mehrere Wochen hinweg. Fallen jedoch Seminare aus, ist dies für alle Beteiligten frustrierend.

Die Lösung aus diesen drei Problemen lautet

  1. Flexibilisierung von Zeit und Raum: Die Digitalisierung bietet uns nicht nur die Möglichkeit, jederzeit und an jedem Ort zu lernen. Sie bietet uns auch diverse Tools wie Videokonferenzen, Chatrooms, kollaborative Mindmaps oder Expert-Talks, die jederzeit und an jedem Ort angehört werden können.
  2. Umkehr der Themenauswahl: Warum soll der Trainer bestimmen, was Sie lernen wollen, wenn Sie selbst am besten wissen, welches Wissen Ihnen fehlt.

Mein Angebot an Sie:

  • Ich gebe monatlich einen Themenkomplex aus meinem Seminarspektrum vor, beispielsweise Achtsamkeit, Work Life Balance, Agiles Führen, Positives Führen, Umgang mit Krisen und Veränderungen, Neuroleadership, Führung mit Humor oder Führung auf Distanz. Für ein Online-Training eignen sich v.a. reflexive Themen. Kommunikative Themen sind hingegen schwerer umzusetzen.
  • Sie melden sich für einen Monat bzw. ein Thema an.
  • Selbst wenn sich nur wenige Personen anmelden, ist es möglich das „Seminar“ durchzuführen.
  • Wir treffen uns für einen kurzen Input und ein erstes Treffen auf einem Videokonferenz-Tool.
  • Ich lade Sie auf eine geschützte Online-Plattform ein, bspw. Slack. Dort stellen Sie Ihre Fragen zu dem Thema und gehen bereits so in Austausch mit den anderen Seminarteilnehmer*innen.
  • Ich erstelle auf der Basis Ihrer Fragen wöchentlich einen gezielten Wissens-Podcast als Input zum Thema des Monats, inklusive einiger Reflexionsfragen. Der Podcast lässt sich abrufen, wann immer Sie Zeit und Muße haben.
  • Bei konkreten Fragen bin ich per eMail oder Telefon verfügbar.
  • Wir treffen uns am Ende des Monats für einen Austausch auf einem Videokonferenz-Tool, bspw. Big Blue Button. Die Dauer des Treffens orientiert sich am Bedarf und der Teilnehmerzahl und liegt bei 1-2 Stunden.

Kosten:

Ein Themen-Monat kostet Sie aktuell 100 € (zzgl. MWSt.).

Wenn diese Art des Seminars für Sie interessant ist, trage ich Sie gerne in eine Interessentenliste ein und informiere Sie monatlich über die aktuellen Themen: info@m-huebler.de

Die kommenden Themen lauten:

März: Welche Rolle spielen Führungskräfte im Umgang mit Krisen und Veränderungen?

April: Positive Führung: Was macht eine gute Führung aus?

Weitere Themen ab Mai gerne auf Anfrage.

Hybrides Coaching als Zukunftsmodell

Corona hat unsere Einstellung zur digitalen Lehr- und Lernsituationen verändert. Während zu Beginn der Pandemie viel Skepsis auch bezüglich digitalen Coachings vorhanden war, gibt es nun, beinahe zwei Jahre später Erfahrungen, die nahelegen, wie analoge und digitale Coachingsettings sich ideal ergänzen können. Die Vorteile analoger Coachings sind bekannt, insbesondere wenn es um den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses geht. Schauen wir uns daher gleich die Vorteile digitaler Settings an.

Vorteile digitaler Coachings

Der Faktor Zeit:

  • Digitale Coachings können flexibiler und spontaner stattfinden. Das erleichtert ein „Coaching on the Job“.
  • Auch kürzere Intervalle sind möglich und damit leichter im Arbeitsalltag unterzubringen. Beides schafft eine größere Nachhaltigkeit.

Der Faktor Raum:

  • Coachingtermine werden manchmal abgesagt, weil eine Dienstreise dazwischen kommt.
  • In Corona-Zeiten kamen Sicherheitsbestimmungen vor Ort dazu.
  • Oder ein Mitarbeiter befindet sich im Homeoffice und kann sich dort aufgrund seiner Familiensituation nicht für mehrere Stunden loseisen. Eine digitale Stunde wäre jedoch möglich.
  • Zudem können Coaches ihre Coachees im Unternehmen mittels Shadowing digital begleiten, was für manche Mitarbeiter:innen angenehmer als in Präsenz ist. Damit entsteht eine größere Lebensweltorientierung.
  • Bei Gruppencoachings ist es außerdem leichter, alle an einen „Bildschirm“ zu bekommen.

Der Faktor Geld:

  • Digitale Coachings preisgünstiger und zeitsparender und damit auch für mehrere Personen im Unternehmen verfügbar.

Der Faktor Technik

  • Viele Coachingstools funktionieren in Präsenz besser. Andere können dafür umso leichter genutzt werden. Es ist erstaunlich, wie schnell beispielsweise eine Gruppenmindmap digital entsteht. Auch digitale Aufzeichnungen zur Aufarbeitung können genutzt werden.

Hybrides Coaching in der Praxis

Ein Coaching besteht grob aus fünf Phasen:

  1. Die Auftrags- und Themenklärung kann digital oder in Präsenz stattfinden. Bislang passiert dies normalerweise per Telefon, um zu klären, ob ein Auftrag übernommen werden kann. Per Videotelefonie kann bereits hier tiefer eingestiegen werden. Ich persönlich arbeite bei mehreren Themen gerne mit Moderationskarten. In einer digitalen Version kann auch ein digitales Whiteboard oder eine Mindmap eingesetzt werden.
  2. Der Bindungsaufbau entsteht besser in Präsenz durch die gemeinsame Arbeit an den Themen.
  3. Weiterentwicklung des Coachees durch Bearbeitung der Themen mit passenden Methoden: In Präsenzsettings kommen bekannte Methoden zum Einsatz, bspw. systemische Aufstellungen mit Holzfiguren oder an der Flipchart. Manche Präsenztools lassen sich auch in digitalen Settings gut einsetzen. Ich habe gute Erfahrungen mit Entspannungsübungen oder mentalen Simulationen zur Entscheidungsfindung aus der hypnosystemischen Arbeit gemacht, die digital sogar teils besser angenommen werden als vor Ort, vermutlich weil die Coachees sich in ihrer eigenen Umgebung besser entspannen können als in einer fremden Praxis. Auch die Arbeit mit Fragen, Skalen, bspw. „Wie gestresst sind Sie auf einer Skala von 1-10?“ oder mit Bildkarten ist digital gut möglich. Die Grundregel lautet: Selbstreflexive Themen lassen sich gut per Distanz coachen. Kommunikative Themen, bspw. der eigene Auftritt, Rhetorik, Körpersprache oder Konflikte lassen sich besser in Präsenz coachen.
  4. Transfer in den Alltag: Hier schlägt die große Stunde des Digitalen. Während in Präsenz der Coach lediglich die Möglichkeit hat Aufträge zu erteilen, bspw. auf die eigene Wahrnehmung oder Körpersprache in einer kritischen Situation im Alltag zu achten, bietet sich nun die Chance, einer flexiblen, digitalen Begleitung. Der Coachee könnte sich also vor einer Situation einen Rat einholen oder die Situation sozusagen brühwarm aufarbeiten, insbesondere wenn ein Präsenztermin nicht so schnell zustande kommen kann. Theoretisch wäre es auch möglich, den Coachee mittels Shadowing digital zu begleiten. Dies muss jedoch mit betroffenen Kolleg:innen gut abgesprochen sein.
  5. Reflexion und Nacharbeit: Reflexionen können auch digital gut bearbeitet werden, bspw. mit Hilfe von Fragebögen. Als Coach finde ich es seltsam, neben jemandem zu sitzen, der einen Reflexionsbogen ausfüllt. Dies digital auszulagern ist in jedem Fall hilfreich. Sollte es sich um ein abschließendes Reflexionsgespräch handeln, ist es sinnvoll, die in Präsenz stattfinden zu lassen.

Sonderfall Gruppencoachings

Aufgrund der hohen Anforderungen an Körpersprache und systemische Dynamiken ist in Gruppencoachings oder Teambildungen Präsenz immer noch zu bevorzugen. Dennoch können auch hier digitale Settings unterstützend sein, bspw. weil es aktuell nicht anders möglich ist, alle Teilnehmer:innen zusammen zu bringen. Hierzu gibt es bereits gute Erfahrungswerte, den Teilnehmer:innen ähnlich wie in Aufstellungen Rollen zuzuteilen und die restlichen Teilnehmer:innen auf stumm zu schalten und ihre Bilder auszuschalten. An einem Beispiel:

In einem Unternehmen gibt es zwei Teams, die räumlich weit getrennt voneinander arbeiten. Frau Mozart überlegt sich einen Antrag zu stellen, um das Team zu wechseln. Sie hängt an den Kolleg:innen, das andere Team bearbeitet jedoch für sie interessantere Aufgabengebiete. Da ihr aktuelles Team betroffen ist möchte Sie dieses Thema nicht alleine klären und wählt Herrn Wagner entsprechend der systemischen Aufstellung des Tetralemmas für das Eine aus, Frau Bruckner für das Andere, Herrn Schumann für einen Kompromiss, Frau Mahler für Ihre Bedürfnisse und Interessen und Herrn Weber für freie Assoziationen. Alle anderen stellen ihre Mikrofone auf stumm und schalten ihre Videokamera aus. Nun befragt sie die 5 Personen, bspw: Welche Möglichkeiten habe ich?

Herr Wagner sagt: Du kannst in Team A bleiben. Das hätte folgende Vorteile: Du magst die Kolleg:innen. Du weißt was du kannst. Usw.

Frau Bruckner meint: Im Team B gibt es den Reiz des Neuen. Evtl. ist es auch karriereförderlich.

Herr Schumann sagt: Du bleibst in Team A, aber versuchst, im Rahmen deiner Arbeit für dich spannendere Aufgaben zu übernehmen.

Frau Mahler fragt sich, was ihr selbst wichtiger wäre? Bindungen oder Spannung und Karriere? Worum geht es eigentlich im Leben? Was macht mich glücklich und zufrieden?

Herr Weber assoziiert zu dem, was er bislang gehört hat folgende Begriffe: Kontakthaltung, Austausch, Testphase, usw.

Nach einer ersten Statementrunde darf Frau Mozart den 4 Kolleg:innen weitere Fragen stellen.

Dieses Beispiel soll stellvertretend für viele systemische Strukturaufstellungen stehen, die sich gut digital anwenden lassen. Sie können bspw. die PMI-Methode oder in einem Projekt Status Quo, Ziele, Hindernisse und Ressourcen aufstellen.

Themenfokussiertes Coaching in Krisenzeiten

Der Bedarf an Unterstützung in Krisenzeiten ist enorm. Dies legen aktuelle Zahlen von Online-Bildungsanbietern wie bspw. Udemy nahe. Gleichzeitig erlauben Krisen kaum, ein Seminar zum Thema Stressmanagement oder Führung in Krisenzeiten zu besuchen. Fachausbildungen gehen weiter. Softskilltrainings jedoch nicht. Zudem berichten Mitarbeiter zwar von einem erhöhten Stresslevel durch die Arbeit im Homeoffice. Wünschen sich jedoch lieber einen Algorithmus als wertneutralen Berater als ihre eigene Führungskraft als Seelsorger. Aus meiner Erfahrung als Führungstrainer wird mir die Rolle als Seelsorger nicht selten von Teamleitungen berichtet. Das ist also nichts neues. Dennoch, noch dazu auf Distanz, in der Krise offensichtlich schwer umzusetzen.

Es gibt folglich einen enormen Bedarf an neutraler Unterstützung, bei einer gleichzeitig kaum vorhandenen Zeit und Energie. Wenn wir davon ausgehen, dass Beratungsalgorithmen noch nicht soweit sind, dass sie wirklich flexibel auf die Sorgen der Mitarbeiter eingehen können, sollten sich Trainer und Coaches etwas einfallen lassen, um dem gerecht zu werden:

  1. Der Faktor Zeit: Führungscoachings dauern in der Regel 1-1,5 Stunden. Soviel Zeit ist aktuell nicht vorhanden. Es braucht folglich kürzere Einheiten.
  2. Inhalte: Coachings dienen normalerweise sowohl der Lösung von Problemen, als auch der Weiterentwicklung der Klient:innen. Aktuell kann es nur um die Lösung von Problemen gehen. Dazu wäre es wichtig (siehe den Faktor Zeit), bereits klare Themen im Portfolio zu präsentieren: Geht es um:
  • die Durchführung virtueller Mitarbeitergespräche und Meetings,
  • die Fallstricke einer virtuellen Kommunikation,
  • die Vermittlung von Hiobsbotschaften,
  • wertschätzende Kündigungen,
  • schnelle, agile Reaktionen in der Krise,
  • die Motivation der Mitarbeiter:innen über Durststrecken hinweg,
  • die Erhaltung des Teamgeistes in der Krise,
  • das Selbstmanagement und die Resilienz der Mitarbeiter:innen im Homeoffice
  • oder den Umgang mit Sorgen und Ängsten bei sich selbst und den Mitarbeiter:innen.

Solche Vorstrukturierungen fördern einen schnellen Einstieg in das Coaching.

  1. Distanz: Ein Coaching auf Distanz war früher undenkbar. Heute ist es möglich, auch per Video genügend Nähe herzustellen, um Probleme intensiv zu besprechen. Mehr noch: Die Distanz ermöglicht es manchen Menschen sogar freier zu sprechen als vor Ort. Diese Mischung aus Nähe und Distanz kommt einem themenfokussierten Coaching zusätzlich entgegen.

Rufen Sie mich an oder mailen mir, wenn Sie Bedarf an einem themenfokussierten Coaching haben. Gerne schicke ich Ihnen vorab ein 20-25 minütiges Audiobook zu Ihrem spezifischen Krisenthema zu. Im Anschluss klären wir kurz und knapp, wie Sie persönlich am besten die aktuellen Herausforderungen meistern.