Archiv der Kategorie: Entscheidungsfindung und Kreativität

Fehlerkultur-Serie, Teil 4: Schuld, Scham und Verantwortungsübernahme bei Fehlern

Schuld und Scham sind eng mit persönlicher Entwicklung und einem Lernen aus Fehlern verknüpft. Sie wirken sowohl als Motor, als auch als Entwicklungs-Risiko. Wie sie entstehen, genutzt oder überwunden werden, entscheidet oft darüber, ob jemand Verantwortung für Fehler übernimmt und daran wächst oder Fehler verschweigt.

Die unterschiedlichen Funktionen von Scham und Schuld

Scham entsteht ab etwa 2 Jahren, sobald Kinder …

  • sich selbst als Objekt der Bewertung erleben: „Andere sehen mich (anders)“ und
  • Zurückweisung, Bloßstellung oder Liebesentzug erfahren.

Scham …

  • signalisiert soziale Grenzüberschreitungen,
  • fördert Anpassung an Gruppenregeln und
  • schützt vor sozialem Ausschluss.

In milder Form unterstützt sie Selbstkontrolle und Gruppenkonformität.

Schuld entwickelt sich ab etwa 4 Jahren, wenn Kinder …

  • Regeln verstehen und
  • zwischen ihrer Person und ihren Handlungen unterscheiden können: „Ich habe etwas falsch gemacht“ vs. „Ich bin falsch“.

Ein gesundes Schuldgefühl …

  • fördert Empathie: „Ich habe jemandem geschadet“,
  • motiviert zu Wiedergutmachung bei Fehlverhalten und
  • unterstützt die Selbstregulation und damit moralisches Lernen.

Schuld hilft, ein Verhalten zu korrigieren, ohne das Selbstwertgefühl zu zerstören.

Scham ist ich-bezogen, Schuld handlungsbezogen.

Auch im Erwachsenenalter bleiben Schuld und Scham bestehen. Wir wollen alle Teil einer Gemeinschaft sein. Wir wollen auf der richtigen Seite stehen, bei den „Guten“. Sich im Erwachsenenalter für etwas zu schämen sorgt dafür, sich zugehörig zu fühlen, indem die moralischen Vorstellungen der Gruppe verinnerlicht werden. In diesem Sinne kann Scham oder die etwas leichtere Verlegenheit ein starker Antrieb sein, sich persönlich weiterzuentwickeln, insbesondere wenn jemand sich auf einem fremden Umfeld bewegt bzw. aus einer anderen Kultur oder Subkultur kommt.

Studien belegen, dass andere, wenn wir nach einem Fehler Zeichen der Scham zeigen – die Hände vor das Gesicht nehmen, auf den Boden blicken oder nervös lachen – nachsichtiger mit uns umgehen. Wer sich schämt erkennt schließlich vorgegebene Regeln an. Von ihm ist daher logischerweise kein Angriff zu erwarten.1

Und da Scham ein Regulator für unser moralisches Benehmen ist, spielt es auch bei Wertediskussionen von New Work, Familienfreundlichkeit und Führungsleitlinien bis hin zu Diversity, Inklusion und Gendern eine wichtige Rolle.

Ein gesundes Schuldempfinden wiederum ist zentral für die Aufarbeitung von Fehlern oder auch Konflikten.

Was ein Lernen aus Fehlern blockiert

A. Übermäßige oder chronische Scham

  • hemmt Neugier und Lernbereitschaft,
  • führt zu Rückzug, Perfektionismus oder Aggression,
  • steht in Zusammenhang mit Depressionen, Angst und einem geringen Selbstwertgefühl.

Die typische innere Botschaft lautet: „Ich bin schlecht.“

B. Fehlgeleitete Schuld

  • entsteht oft durch Überverantwortung (z.B. bei Kindern in instabilen Familien),
  • führt zu Selbstbestrafung und Erschöpfung,
  • blockiert Lernen, weil Fehler nicht mehr als korrigierbar erlebt werden.

Eine reife Entwicklung bedeutet:

  • Scham regulieren zu können, statt von ihr überwältigt zu werden,
  • Schuld konstruktiv zu nutzen, statt sich selbst zu verurteilen,
  • Fehler als Lerngelegenheiten zu integrieren.

→ Wichtig ist der Übergang von „Ich bin falsch“ zu „Ich habe etwas falsch gemacht und kann es ändern“.

Kollektives Lernen in einem sicheren Umfeld

Schuld und Scham werden nicht allein gelernt, sondern:

  • in Bindungsbeziehungen,
  • durch Reaktionen von Eltern, Lehrern, Peers oder Arbeitskolleg*innen sowie
  • durch Sprache: „Was du getan hast, war falsch“ vs. „Du bist falsch“

Ein sicheres Umfeld ermöglicht:

  • Wahrnehmung eines Fehlers → Schuldeinsicht → Veränderung
  • anstatt: Scham → Angst → Vermeidung und im Falle eines Fehlers: Verschweigen

1Vgl. Francois Lelord & Christophe André: Die Macht der Emotionen, Piper 2008, S. 203 ff.

Fehlerkultur-Serie, Teil 2: Eine Fehlerkultur ohne Hoffnung ist wie ein Boden ohne Himmel

Arbeits- und Hoffnungsziele

Einen Fehler zu machen lässt sich vom Ursprung des Wortes ableiten: Wir hatten ein Ziel, das wir leider verfehlten. Daraus ableitend lassen sich verschiedene Fragen stellen:

  • Was das Ziel realistisch, d.h. mit den vorhandenen Mitteln in der vorgegebenen Zeit zu erreichen?
  • Gab es einen Konsens im Team über das Ziel?
  • Gab es konkurrierende Ziele?

Hoffnungen wiederum sind selbst Zieldefinitionen, allerdings weitaus vager und langfristiger als es in typischen Projekten üblich ist:

  • Ein typisches Projektziel lautet: Auslieferung eines Produkts innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.
  • Ein Hoffnungsziel könnte lauten: Auch wenn das Produkt nicht fristgerecht ausgeliefert wird, wir jedoch glaubhaft kommunizieren, dass es nicht anders geht und der Kunde dennoch auf uns zählen kann, hoffen wir, ihn nicht zu verlieren.

In diesem Sinne könnten zu jedem konkreten Ziel auch Hoffnungsziele formuliert werden, um sich als Team von Beginn an resilienter gegenüber einem Scheitern aufzustellen.

Hoffnung bietet Perspektiven

Hoffnung schafft Sinn und verbindet Menschen miteinander. Sie geht davon aus, dass es möglich ist, dass sich die Zukunft positiv entwickelt. Führungskräfte mit einer hoffnungsvollen Haltung gehen von drei Annahmen aus:

  1. Auch wenn es aktuell schwierig ist, ist die Zukunft dennoch beeinfluss- und gestaltbar.
  2. Menschen sind lern- und entwicklungsfähig.
  3. Fehler sind nicht endgültig, sondern lassen sich entweder durch die Anpassung von Systemen oder die Weiterentwicklung von Menschen verringern oder sogar vermeiden.

Ohne Hoffnung stempeln Fehler Menschen als gescheitert, unfähig oder mindestens überfordert ab.

Mit Hoffnung sind Fehler Orientierungssignale:

  • Was lernen wir daraus?
  • Was können wir beeinflussen?
  • Was können wir tun, um besser mit Fehlern umzugehen?

Die Hoffnung wiederum zeigt uns, in welche Richtung es gehen soll.

→ Fehlerkultur ist damit die praktische Übersetzung von Hoffnung im Alltag.

Hoffnung schafft psychologische Sicherheit als Basis jeder Fehlerkultur

Psychologische Sicherheit entsteht dort, wo Menschen darauf vertrauen, dass …

  • Ein notwendiges Handeln unter Unsicherheit wichtiger ist als die Vermeidung von Risiken.
  • Fehler nicht automatisch Sanktionen nach sich ziehen.
  • Offenheit und Ehrlichkeit zur Aufarbeitung von Fehlern erwünscht ist.
  • Lernen und Entwicklung höher bewertet wird als Rechtfertigung.

Diese Sicherheit lebt von einer hoffnungsvollen Grundannahme der Führung:
Wenn wir handeln, ein Scheitern offenlegen und aus Fehlern lernen, entwickeln sich Systeme und Menschen weiter.

Führung ohne Hoffnung führt oft zu …

  • … einem Denken in engen Grenzen.
  • … mehr Kontrolle als Vertrauen.
  • … Schuldzuschreibungen bei Fehlern.
  • … einem Vermeiden von Risiken.
  • … Schweigen und Ausflüchten bei Fehlern.

Führung mit Hoffnung ermöglicht …

  • … Wachstum durch Handeln unter Unsicherheit.
  • … ein frühes Ansprechen von Problemen.
  • … ein ehrliches Aufarbeiten durch Retrospektiven.
  • … geteilte Verantwortung statt Einzelkämpfertum.

In Krisen wird Hoffnung sichtbar

Gerade in Dauerbelastung, Unterbesetzung oder Vor- oder Unfällen zeigt sich, ob Hoffnung wirklich gelebt wird:

  • Wird nach einem Fehler gefragt: „Wer war das?“ oder „Was hat uns hierher geführt?“ bzw. „Wie kommen wir wieder gut aus der Sache heraus?“
  • Geht es nach einem Ausfall um Absicherung oder um Lernen und Entwicklung?
  • Wird ein fehlerhaftes Verhalten als persönliches Versagen oder als Systemsymptom verstanden?

Hoffnung heißt hier nicht Verharmlosung, sondern Zuversicht trotz Realität:

→ Es war schwierig. Es ist schiefgelaufen. Doch die Vergangenheit ist vorbei. Was zählt ist, es in Zukunft besser zu machen.

Hoffnung schützt vor Zynismus – Fehlerkultur vor Resignation

In vielen Organisationen kippt Belastung irgendwann in Zynismus um, insbesondere wenn Mitarbeiter*innen resilienter werden sollen, das System selbst sich jedoch nicht verändert:

  • „Wenn ich auf Fehler hinweise und Verbesserungsvorschläge mache, verändert sich doch nichts.“
  • „Offiziell soll man hier innovativ sein und Neues wagen, darf jedoch keine Fehler machen.“

Eine gelebte Fehlerkultur wirkt dem entgegen, wenn sie glaubwürdig ist. Sie signalisiert:

  • Eure Erfahrungen zählen.
  • Eure Hinweise sind relevant.
  • Veränderung ist möglich.

Ein Fehlermanagement, das nicht daran glaubt, dass sich etwas (oder jemand) zum Besseren verändert, bleibt zahnlos.

Führungskräfte werden zu Hoffnungsträgern durch ihren eigenen Umgang mit Fehlern

Besonders wirksam ist Hoffnung dort, wo Führungskräfte …

  • … eigene Fehler sichtbar machen.
  • … Lernprozesse öffentlich reflektieren.
  • … Verantwortung übernehmen, ohne Schuld zu verteilen.

Nicht Perfektion erzeugt Hoffnung, sondern erlebbare Lernfähigkeit.

Mitarbeiter*innen spüren sehr genau, ob Führungskräfte lediglich Fehler vermeiden wollen oder ob Ihnen Entwicklung wirklich wichtig ist, für sich selbst, aber auch für ihre Mitarbeiter*innen.

Fehlerkultur-Serie, Teil 1

https://www.walhalla.de/wirtschaft-management/management-und-fuehrung/5115/hoffnung

Fehlerkultur-Serie, Teil 1: Warum die Entwicklung einer wertschätzenden Fehlerkultur die logische Weiterentwicklung des Umgangs mit Belastungen in Unternehmen ist

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In den letzten Jahren arbeiteten viele Unternehmen intensiv am Thema Umgang mit Belastungen: Resilienztrainings, Stressprävention, Arbeitszeitmodelle und Gesundheitsprogramme haben mittlerweile ihren festen Platz gefunden. Diese Entwicklung war notwendig und richtig. Dennoch zeigt sich zunehmend: Belastungsmanagement allein greift zu kurz, weil es die Verantwortung für den Umgang mit Stress zu sehr auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter*innen belässt, anstatt systemisch zu denken. Kein Wunder, dass Resilienztrainings oft mit einem skeptischen Blick betrachtet werden. Gleichzeitig steigen dort, wo die Belastung hoch ist, zwangsläufig auch die Fehlerquoten. Ein modernes Fehlermanagement lässt sich daher als systemische Weiterentwicklung zum Umgang mit Belastungen ansehen, sozusagen als logische nächste Entwicklungsstufe.

Belastung erhöht Fehler, nicht Inkompetenz

Überlastete Systeme reagieren mit einer höheren Fehlerrate. Zeitdruck, Multitasking, Personalmangel und ständige Unterbrechungen führen dazu, dass selbst erfahrene Teams Fehler machen. Wer diese Fehler weiterhin individualisiert, verschärft die Belastung zusätzlich:

  • Die Angst vor negativen Konsequenzen wird größer.
  • Der Rechtfertigungsdruck bei Fehlern ebenso.
  • Die Folge sind Schweigen, Rückzug und oft Zynismus.

Auf den Punkt gebracht lautet die Nachricht von Seminaren zum Thema „Umgang mit Belastungen“ bei unzureichender systemischer Einbettung: „Jetzt hast du ein Resilienz-Training bekommen. Dann dürfen aber auch keine Fehler mehr passieren!“

Dadurch entsteht ein Teufelskreis aus Schuldgefühlen, Stress und Fehlervermeidung mit sinkender Lern- und Leistungsfähigkeit.

Von Aushalten zu Aufarbeiten

Viele Resilienzprogramme fokussieren auf die Frage: Wie halte ich Dauerbelastungen, die ich nicht ändern kann, besser aus? Die Beschäftigung mit einer modernen Fehlerkultur stellt eine andere, entscheidende Frage: Eine wertschätzende Fehlerkultur bedeutet nicht, Fehler zu verharmlosen.

Sie bedeutet:

  • Fehler klar zu benennen
  • Verantwortung zu übernehmen, ohne zu beschuldigen
  • Ursachen systemisch zu analysieren
  • Lernen zu ermöglichen, statt nach Schuldigen zu suchen

Damit verschiebt sich der Fokus von individueller Widerstandskraft zu kollektiver Lernfähigkeit.

Fehlerkultur schützt vor sekundärer Erschöpfung

Nicht der Fehler selbst erschöpft Mitarbeitende am meisten, sondern der systemische Umgang damit:

  • als ungerecht empfundene oder tatsächlich ungerechte Bewertungen
  • öffentliche Bloßstellungen
  • fehlende Klärungen und Erklärungen
  • wiederkehrende Probleme ohne Veränderung

Eine wertschätzende Fehlerkultur reduziert diese sekundäre Belastung erheblich. Sie schafft psychische Entlastung, weil Klarheit, Fairness und Lernorientierung Sicherheit geben – gerade in angespannten Zeiten.

Die logische Führungsperspektive

Organisationen, die dauerhafte Belastungen wirklich ernst nehmen, anstatt sie nur als individuelles Problem zu betrachten, fragen sich zwangsläufig:

  • Wie reagieren wir, wenn es schiefgeht?
  • Welche Signale senden wir unter hohem Druck?
  • Welche Fehler sind akzeptabel und welche nicht?

Hier wird Fehlerkultur zur konsequenten Weiterführung moderner Führungsarbeit. Nicht als Wohlfühlthema, sondern als strukturierte Antwort auf reale Arbeitsbedingungen.

Fazit

  • Wer Belastung managen will, muss Fehler managen können.
  • Wer Resilienz fördern will, braucht Lernräume.
  • Und wer Leistung sichern will, darf Fehler nicht tabuisieren.

Eine wertschätzende Fehlerkultur ist deshalb keine Alternative zum Umgang mit Belastungen, sind die nächste, notwendige Entwicklungsstufe.

Wieviel Führung braucht der Mensch?

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O.K. Leute. Manche von euch müssen jetzt ganz stark sein. Aber wenn wir Wissenschaft ernst nehmen (Follow the Science!) – in diesem Fall Studien über den Umgang mit Katastrophen – wird klar, dass Menschen viel weniger Führung brauchen als uns das sowohl die Politik als auch Hollywood vormachen wollen. In Wirklichkeit organisieren sich Gruppen von Menschen viel besser als uns weisgemacht wird: Sie helfen sich gegenseitig, sind weniger egoistisch als wir denken und reagieren weniger panisch als wir es aus großen Blockbustern kennen. So geordnet wie Menschen unter Druck reagieren ist fast schon langweilig.

Aber der Reihe nach …

Unser sozialer Aktivierungsmechanismus in Krisen

Geraten Menschen in eine Bedrohungssituation, passiert typischerweise Folgendes:

  • Sie erkennen ihr gemeinsames Schicksal.
  • Dadurch entsteht spontan eine geteilte soziale Identität.
  • Diese neue, gemeinsame Identität und kollektive Hoffnung auf eine Rettung aktiviert die gegenseitige Unterstützung und Koordination.

In der Katastrophen-Forschung nennt sich dieser Mechanismus „emergent social identity“.

Emergenz bezeichnet das Phänomen, dass sich aus geordneten Strukturen unter Chaos eine eigene Ordnung herausbildet, die niemand von außen steuert. Das Prinzip der Selbstorganisation ohne Führung klingt komplizierter als es ist. Wenn wir genauer hinsehen, erlebt jede*r von uns täglich solche Situationen.

Ein Beispiel: Spontane Koordination in einer Fußgängerzone

  1. Situation: Ein Gehweg ist plötzlich durch ein Hindernis blockiert (Bauarbeiten, Lieferwagen).
  2. Einzelverhalten: Jeder Fußgänger weicht intuitiv aus, sucht eine Lücke, passt seine Geschwindigkeit an oder wartet, bis es frei ist. Kinderwägen werden gemeinsam getragen. Ältere Menschen werden gestützt.
  3. Emergentes Muster: Es entsteht ein geordnetes „Fließsystem“ ohne Anordnung: Menschen teilen sich automatisch in zwei Richtungen auf, lassen andere passieren und passen ihr Tempo an. Niemand sagt „Du gehst links, du rechts“, keine Ampel regelt das Geschehen. Dennoch funktioniert das System erstaunlich reibungslos – es wirkt fast wie eine organisierte Struktur.

Führung funktioniert anders als wir denken

Wer die Cinefin-Matrix (externer Link) auf Führung überträgt, kann zu der Erkenntnis kommen,

  • dass sich einfache Aufgaben gut delegieren lassen,
  • komplizierte Aufgaben ein gutes Gruppengefüge benötigen,
  • komplexe Aufgaben Schwarmintelligenz brauchen,
  • aber unüberschaubare Situationen, also Krisen und Chaos, eine stringente Führung brauchen, bis wieder Klarheit hergestellt ist.

Fakt ist: Medial präsent sind Plünderungen, Egoismen und Regelbrecher. Auswertungen von Tausenden Überlebenden von 9/11 ergaben jedoch: Die meisten Menschen verließen die Gebäude geordnet, halfen einander, trugen Mobilitätseingeschränkte mehrere Stockwerke nach unten und warteten aufeinander, obwohl sie alleine schneller gewesen wären. Panik in Krisensituationen sind weitgehend ein Mythos.

Das Bild von panischen Menschenmassen hat sich tief in unser kollektives Gedächtnis eingeprägt und bestimmt daher auch unsere Entscheidungen und unser Wahlverhalten. Wer daran glaubt, dass Menschen in Krisen zu Plünderern werden (Bsp. Hurrican Kathrina) oder während einer Terrorattacke unkoordiniert durch die Gegend rennen, ist auch dafür, die Befugnisse von Führung jeglicher Art auszubauen. Wer darauf vertraut, dass Menschen sich gerade in Krisen gut selbst organisieren, ist ein Anhänger weitgehender Liberalität. Genau jene Liberalität, die wir brauchen, um sowohl gesellschaftlich als auch beruflich Vertrauen zueinander zu haben.

Studien im Nachgang vieler Katastrophen (Erdbeben, Brände, 9/11) konnten zeigen:

  • Es bilden sich spontan Koordinationsnetzwerke.
  • Rollen entstehen und lösen sich wieder auf.
  • Nach der Krise verschwinden diese flach organisierten Gruppen wieder oder werden formalisiert.

Die „Plünderer“ während Kathrina erwiesen sich im Nachhinein als Menschen, die für andere Menschen Essen besorgten.

Alltag- versus Krisen-Führung

Soziologische Studien zu vermeintlichem Panikverhalten legen nahe, dass Menschen im Alltag, in dem es keine unmittelbare gemeinsame Bedrohung gibt und damit eine gemeinsame Identität weniger notwendig ist, mehr Führung brauchen, weshalb Routinen, Autoritäten und klare Rollen wichtig sind, während in Krisen weniger Führung notwendig ist.

Kommt in Krisen eine Führung von außen, bspw. durch eine Autorität, der die Gruppe nicht vertraut, kann dies eine verheerende Wirkung haben. Auf gesellschaftlicher Ebene passiert dies, wenn sich Politiker*innen als Legislative oder Polizist*innen als Exekutive in die Selbstorganisation einmischen. Auf beruflicher Ebene kann ein externes Krisenmanagement mehr kaputt machen als gedacht. Daher ist es gerade in Krisensituationen hilfreich, wenn das Management der Krise von einer vertrauten Person übernommen wird.

Führung in Krisen ist also nicht ganz obsolet. Sie muss jedoch ein Teil der Gruppe sein, um Gegenwehr zu verhindern. Während in klassischen Modellen davon ausgegangen wird, dass Menschen insbesondere in chaotischen Situationen irrational handeln und von oben gelenkt werden müssen, gehen neuere Modelle davon aus, dass Führung emergent sein sollte: Eine Person oder kleine Gruppe übernimmt dann die Führung, wenn sie als Teil des „Wir“ wahrgenommen wird und glaubwürdig handelt.

Ein Beispiel: Nach dem Anschlag in der Londoner U-Bahn 2005 halfen sich Menschen spontan gegenseitig und befolgten Anweisungen der Einsatzkräfte nicht, weil sie befehligt wurden, sondern weil sie die Einsatzkräfte als ihre Leute wahrnahmen.

Zusammengefasst lässt sich daher festhalten:

Wenn das nicht Hoffnung auf die Zukunft macht?

Literatur

John Drury & Stephen Reicher (Hrsg.) – Crowds in the 21st Century: Perspectives from Contemporary Social Science (Routledge, 2012) → Überblick über moderne Crowd-Psychologie; zeigt, dass „Panik“ selten ist und Solidarität dominiert.

E. L. Quarantelli – What Is a Disaster? Perspectives on the Question (Routledge, 1998) → Klassiker; entwickelt die Idee, dass Katastrophen nicht durch Panik, sondern durch soziale Organisation geprägt sind.

Michael J. Reiss, Roz Diane Lasker, Robyn R. Gershon (Hrsg.) – World Trade Center Evacuation Study: Lessons for Emergency Preparedness
(Centers for Disease Control and Prevention / Columbia University, 2004–2006, diverse Publikationen) → Empirische Auswertung: geordnetes, solidarisches Verhalten, kaum Panik.

Dirk Helbing – Social Self-Organization: Agent-Based Simulations and Experiments to Study Emergent Social Behavior (Springer, 2012) → Quantitative Perspektive auf emergentes Verhalten, auch bei Evakuierungen und Katastrophen.

Handlungsfähig bleiben in der Postmoderne

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1. Die Notwendigkeit einer Festlegung trotz widersprüchlichem Wissen

Der postmoderne Mensch glaubt, Handeln sei eine Funktion von Erkenntnis: Wer die Welt versteht, kann rational entscheiden. In der postmodernen Logik bricht diese Beziehung zusammen. Wissen wird unendlich, Gründe widersprechen sich, Perspektiven sind plural. Was bleibt, ist das Bewusstsein der eigenen Vorläufigkeit und damit eine Lähmung durch zu viel Wissen.

Dieses Phänomen hat vermutlich jede*r schon einmal erfahren: Wissen ist hilfreich, um gute Entscheidungen zu treffen. Doch ab einem bestimmten Punkt ist Wissen nicht mehr hilfreich und führt zu Zweifeln. Ein Beispiel aus der Entscheidungsforschung steht stellvertretend für diesen Effekt: Werden an einem Stand im Supermarkt drei Marmeladensorten zum Probieren angeboten, bleiben dort weniger Menschen stehen als an einem Stand mit sieben Sorten. Der Stand mit den drei Sorten führt allerdings zu mehr Verkäufen. Wie soll man sich auch bei sieben Sorten entscheiden?

Extrapolieren wir dieses Beispiel auf unsere Welt wird klar, dass in der Postmoderne jede Handlung auf unzählige Gründe trifft, die sich gegenseitig neutralisieren. Für alles gibt es ein „Ja, aber“. Jedes Argument ruft sein Gegenargument hervor:

  • Ja, wir sollten Frieden und Diplomatie fördern. Aber versteht Putin nicht nur das Argument der Waffen?
  • Ja, wir sollten Putin mit Waffen bekämpfen. Aber widerspricht das nicht der langfristigen Sehnsucht der meisten Menschen nach einem friedlichen Zusammenleben?

Alles scheint lediglich eine Frage der Verhandlung zu sein. In dieser Lage droht das Subjekt – überinformiert, selbstreflexiv und skeptisch – handlungsunfähig zu werden.

Der Philosoph Slavoj Žižek diagnostiziert genau hier das Paradox der Freiheit: Wir können alles begründen, aber gerade deshalb nichts wirklich tun. Handlungsfähigkeit entsteht, so seine These, nicht durch Wissen, sondern durch eine Setzung. Wir sammeln also nicht Wissen, um darauf aufbauend eine Entscheidung zu treffen. Sondern wir entscheiden uns auf der Basis mangelhaften oder widersprüchlichen Wissens, im vollen Bewusstsein, falsch liegen zu können.

Žižek greift hier auf eine Linie zurück, die von Kierkegaard über Sartre bis Lacan reicht: Der entscheidende Akt ist nicht rational begründet, sondern existentiell. Kierkegaard nannte ihn den „Sprung des Glaubens“, Lacan spricht vom acte, Badiou vom „Treueakt zum Ereignis“. In jedem Fall gilt: Der Moment der Festlegung ist ein Moment des Trotzes: Wir wissen nicht, ob wir richtig liegen, aber tun es dennoch, um uns gegen die Logik der Unsicherheit zu stellen.

Festlegung bedeutet also nicht, zu handeln, weil wir Recht haben, sondern um handlungsfähig zu bleiben. Erst unser Handeln zwingt in einer Kettenreaktion die Festlegung unseres Umfelds, was dem postmodernen Menschen schwer zu fallen scheint, weil er sich damit angreifbar macht. Sie ist jedoch ein zentraler Baustein als Ausweg aus einer postmodernen Beliebigkeit.

2. Formen der Festlegung

In einer pluralen, relativistischen Welt kann Festlegung verschiedene Formen annehmen, die sich nach Motiv und Funktion unterscheiden.

a) Existenzielle Festlegung auf Werte und Haltungen

Der Mensch legt sich fest, um nicht zu zerfallen: „Ich vertraue“, „Ich glaube“, „Und deshalb handle ich“. Solche Entscheidungen sind Akte der Selbstvergewisserung. Ohne sie bleibt das Subjekt ein reflektierendes, aber ohnmächtiges Wesen. Hier geht es nicht um Wahrheit, sondern um Stabilität. Der Akt selbst schafft den Grund, auf dem er steht. In diesem Sinne können wir uns alle festlegen, indem wir sagen: Ich glaube an die Solidarität. Ich vertraue meinen Kolleg*innen. Ich glaube daran, dass ich im Team mehr erreichen kann als alleine. An dieser Stelle finden wir auch unsere Hoffnungen wieder. Obwohl es naiv erscheint, an das Gute im Menschen zu glauben, erscheint es das einzig Sinnvolle zu sein in einer Welt voller Krieg und Hass. Weil wir ansonsten bereits aufgegeben hätten. Andererseits ist das Warten auf eine endgültige Beweisführung, ob der Mensch im Grunde gut oder schlecht ist, ebenfalls naiv, weil es diesen Beleg niemals geben wird. Existenzielle Festlegungen bieten damit einen Ausweg aus dem dialektischen „Sowohl, als auch“.

b) Politische Festlegung auf Meinungen

Neutralität ist feige. Eine politische Festlegung – etwa „Ich setze mich für ein nachhaltiges Wirtschaften ein“ – ist niemals vollständig begründbar, aber sie ist notwendig, weil eine Nicht-Positionierung ebenfalls eine passive Positionierung darstellt, indem die bestehenden Umstände unterstützt werden, ohne zu handeln. Die Festlegung wird zum Akt der Verantwortung und fördert kontroverse Diskussionen.

c) Ironische Übertreibung von Positionen

Gerade im Bewusstsein, dass alles im agilen Fluss ist und sich beständig verändert, kann man sich (temporär) ironisch festlegen: als Spiel, Stil oder Pose. Hier wird die Postmoderne mit ihren eigenen Mitteln überboten. Durch Übertreibung einer Überzeugung wird die Oberflächlichkeit einer ernsthaften und durchaus sinnvollen Ambivalenz als Gesprächsgrundlage entlarvt.

In einer Welt, die aktuell wieder zurück pendelt zu einer strengen, klar hierarchischen Führung, zeigt sich auch die Sehnsucht nach Eindeutigkeit. Auf der anderen Seite ist es ebenso übertrieben, Mitarbeiter*innen an allem zu beteiligen, so wie es Eltern machen, die ihre Kinder in alle Entscheidungen mit einbeziehen und sie damit überfordern. Beides lässt sich ironisch übertreiben und dadurch bloß stellen:

  • Wenn du hierarchisch führen willst, während deine Mitarbeiter*innen im Homeoffice sitzen: Rufst du dann im 30-Minuten-Takt an und fragst nach Ergebnissen? Es wäre sicherlich auch hilfreich, ihnen Essensvorschläge zu machen, damit ihre Leistung konstant bleibt.
  • Wenn du auf Augenhöhe führen willst: Lässt du dann deine Mitarbeiter*innen abstimmen, welche Kaffeesorte beim nächsten Mal eingekauft werden soll und stellst eine Liste auf, dass alle über das Jahr verteilt gleich oft mit dem Einkaufen dran sind? Wobei eine Liste aufzustellen evtl. schon zu hierarchisch ist. Vielleicht sollten wir erst diskutieren, ob eine Liste das richtige Tool ist?

3. Festlegung als Provokation

In all diesen Formen liegt eine provokative Dimension. Die Festlegung irritiert jene, die im Schwebezustand der Postmoderne verharren wollen. Wer sich festlegt, stört den Diskurs der offenen Möglichkeiten, der oft nichts anderes ist als die Ideologie der Passivität. Eine entschiedene Geste – ethisch, politisch oder ironisch – zwingt andere, Stellung zu beziehen: Bist du dafür oder dagegen?

Vor diesem Hintergrund lassen sich auch manche radikale Aussagen als Einladung zur Selbstpositionierung und Diskussion wahrnehmen. Mir scheint beinahe, Politiker*innen oder allgemein Menschen in der Öffentlichkeit wie Marie Agnes Strack-Zimmermann, Oskar Lafontaine, Sarah Wagenknecht oder Alice Schwarzer hätten Slavoj Zizek gelesen.

Im Gegensatz zur landläufigen Wahrnehmung gerade in gesellschaftlichen Kreisen, denen ein gewaltfreier Diskurs wichtig ist, ist eine Festlegung, wenn sie auf gegenseitigem Respekt basiert, kein Hindernis von, sondern förderlich für Diskussionen. In diesem Sinne stehen Entscheidungen nicht am Ende einer Reflexion, sondern am Anfang:

  1. Individuelle Vor-Reflexion
  2. Provokation durch Festlegung
  3. Respektvoller Austausch
  4. Gemeinsame Entscheidung