Archiv der Kategorie: Entscheidungsfindung und Kreativität

Mit einer Persönlichkeits-Inventur zu nachhaltigen Veränderungen

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Dass wir uns gerade in einer sich schnell drehenden Welt anpassen und verändern sollten, liegt auf der Hand. Doch wie einfach ist es, sich zu weiterzuentwickeln?

In meinen Konfliktmanagement-Seminaren frage ich manchmal zu Beginn ab, in wessen Familie offen diskutiert und gestritten wurde und bei wem offene Konflikte tabu waren, meist mit Rücksicht auf ein erkranktes Elternteil. Die Erkenntnisse dieser Mini-Umfrage decken sich ziemlich genau mit der Frage, wer eher offen und unerschrocken und wer eher zurückhaltend in Konfliktgespräche geht. Aus solchen Erfahrungssituationen unseres Lebens entsteht dann nach und nach ein mutiges, neugieriges, (un)geduldiges, aufbrausendes, ausdauerndes, selbstreflexives, willensstarkes, aushaltendes, gütiges, strenges, vertrauendes oder skeptisches Selbst.

An dieses Unbewusste kommen wir heran, wenn wir eine Liste zusammen stellen aus Satzanfängen wie:

  • Ich bin ein Mensch, der …
  • Oder: Ich bin nicht ein Mensch, der …

Diese Satzanfänge lassen sich mit verschiedenen Rollen ausweiten, die wir im Leben einnehmen: Mann, Frau, Kolleg*in, Freund*in, Vater, Mutter, Führungskraft, usw.

Aber Vorsicht! Bei den Rollen vermischt sich die eigene Sicht mit Erwünschtheiten. Deshalb ist es wichtig, klar zwischen der eigenen Sichtweise und fremden Erwartungen zu trennen, um herauszufinden, worin das Eigene besteht.

Was bin ich also für ein Mensch? Was bin ich für eine Führungskraft? Und wie kann ich mich verändern? Dazu möchte ich Ihnen ein Programm aus drei Schritten anbieten:

Schritt 1: Inventur

Als erstes brauchen wir eine Inventur der oft unbewussten inneren Selbstaussagen:

  • Ich könnte ein Mensch sein, der lange Diskussionen nicht aushält.
  • Ich könnte jemand sein, die es meist sehr genau nimmt, auch bei der Vorbereitung eines Sommerfests.
  • Ich könnte ein Mensch sein, der sehr gut und geduldig zuhören kann (oder auch nicht).
  • Ich könnte jemand sein, der sich von der Enttäuschung eines Mitarbeiters leicht mitreißen lässt. Oder, der sich im Gegenteil gut abgrenzen kann.
  • Ich könnte sehr kritisch gegenüber Neuerungen sein. Oder stattdessen schnell zu begeistern sein.
  • Es könnte mir leicht oder schwer fallen, Entscheidungen gegen Widerstände durchzusetzen.

Schritt 2: Einordnung des Inventars

Als zweites ist es wichtig, unser Inventar zu sortieren. Folgende Kategorien sind dazu hilfreich:

  1. Damit bin ich zufrieden. Das kann so bleiben, weil ich damit Erfolg habe.
  2. Damit bin ich unzufrieden. Das will ich verändern, weil ich damit keinen Erfolg habe und mir mein Leben oder meine Arbeit erschwere.
  3. Damit bin ich selbstzufrieden. Denn insgeheim könnte es sein, dass ich nur zu bequem bin, um mich zu verändern.

Schritt 3: Weiterentwicklung

Wie jedoch lässt sich das eigene Selbst überarbeiten?

Zuerst einmal ist es wichtig, das eigene Selbst zu wertschätzen: Da ist eine Macherin, ein Empath, ein Mutiger oder eine Neugierige. All das ist erst einmal gut und hilfreich. Wir sind jedoch nicht nur ein mutiger Typ, sondern auch ein mutiger Typ. Es geht also um Differenzierung anstatt Ausschluss. Die Frage ist nur: In welchen Situationen ist welcher Selbst-Anteil von mir sinnvoll?

Zum zweiten stellt sich die etwas kompliziertere Frage, warum mir ein Teil meiner selbst wichtig erscheint. Warum halte ich Diskussionen nicht aus bzw. warum “muss” etwas in mir nach maximal zehn Minuten ein Machtwort sprechen?

Zur tieferen Beschäftigung mit den Hintergründen von meinem Selbst ist die Warum-Methode aus dem japanischen Lean-Management hilfreich. Im Ursprung lautete die Anleitung dazu: Frage fünf mal Warum, bevor du eine Entscheidung triffst. Analog dazu könnte die Anleitung hier lauten: Frage fünf mal Warum, um zu erkennen, wer du wirklich bist und was dir wichtig ist:

  1. Warum halte ich Diskussionen nicht aus? → Weil wir dann nicht mit der Arbeit voran kommen.
  2. Warum ist es mir wichtig, mit der Arbeit voran zu kommen? → Weil es in meiner Verantwortung als Chef liegt.
  3. Warum ist mir Verantwortungsübernahme wichtig? → Weil mir Kontrolle wichtig ist?
  4. Warum ist es mir wichtig, Kontrolle zu haben? → Weil es sich sicherer anfühlt. Ich weiß dann, was als nächstes zu tun ist.
  5. Warum ist es mir wichtig, zu wissen, was als nächstes zu tun ist? → Weil ich mich ungern auf Unwegbarkeiten einstelle.

Manchmal braucht es mehr als fünf Runden, manchmal weniger. Fakt ist jedoch: Wir stellen unser Selbst bzw. uns selbst infrage, werfen dadurch ein Licht auf Stellen, die wir ansonsten ungern beleuchten und sind durch diese Bewusstmachung in der Lage, an uns zu arbeiten und uns weiter zu entwickeln. Es geht nun nicht mehr darum, Diskussionen per se laufen zu lassen. Es kann durchaus sinnvoll sein, an der ein oder anderen Stelle ein Machtwort zu sprechen. Es geht vielmehr darum, für sich selbst zu klären, wie ich besser mit Unwegbarkeiten umgehen kann bzw. den daraus resultierenden Kontrollverlust besser aushalte. Bereits diese Selbst-Erkenntnis ist ein erster, essentieller Schritt in Richtung Veränderung.

Mehr unter (externer Link): https://www.amazon.de/Wie-kompetent-muss-ich-sein-ebook/dp/B0CW1K6JT2

Power to the people

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Konfliktmoderations-Workshop

Konflikte in einer Gruppe tauchen meistens auf, wenn unterschiedliche Meinungen über das Erreichen eines Ziels nicht nur logischer Natur sind, sondern auch zu emotionalen Verwerfungen führen. Den Gruppenmitgliedern fällt es dann schwer, die Sichtweisen anderer nachzuvollziehen. Oft fühlen sie sich auch persönlich angegriffen oder sehen die Erfüllung ihrer Bedürfnisse bedroht. Damit Gruppenkonflikte nicht eskalieren und stattdessen die Schwarmintelligenz einer Gruppe optimal genutzt wird, ist es wichtig, unterschiedliche Ziele, Bedürfnisse und potentielle emotionale Trigger zu klären. Dies geschieht am besten im Rahmen einer Konfliktmoderation, um den Konflikt prozessorientiert zu lösen. Dieser Workshop vermittelt Ihnen die wichtigsten Elemente und Methoden einer klar strukturierten Konfliktmoderation jenseits klassischer Kartenabfragen. Er eignet sich insbesondere für Projektleitungen, agile Teams, Wohngruppen, Vereine oder politische Gruppen.

Seminarinhalte

  • Mit welchen Einstellungen und Haltungen biete ich als Moderator*in einer Gruppe Sicherheit und Struktur?
  • Wie lenke ich als Moderation mit Fragetechniken, ohne zu direktiv zu sein?
  • Welches Moderationshandwerkszeug setze ich gezielt ein, um die Hintergründe in einem Gruppenkonflikt herauszuarbeiten und den Konflikt strukturiert zu lösen?
  • Welche Methoden kann ich nutzen, um von einem Konflikt wieder in ein effektiv-kreatives Arbeiten zu kommen?

Praxisbezug des Seminars

Die Moderationsmethoden werden in dem Seminar nicht nur vorgestellt, sondern an typischen Teamthemen (gegenseitige Unterstützung, Umgang mit Belastungen, ungleiche Aufgabenverteilung, unterschiedliche Arbeitsauffassung, usw.) direkt angewandt.

Dauer

Das Seminar dauert je nach Bedarf 1-2 Tage bei einer Gruppengröße von maximal 12 Personen.

Ihr Seminarleiter

Michael Hübler ist seit 2006 selbständig tätig als Führungstrainer, Mediator, Coach, Moderator und Buchautor. Neben reinen Train-the-Trainer-Seminaren zum Thema Moderation fließen Moderationstechniken in beinahe alle seiner Trainings ein. Neben der Vermittlung klassischer Moderationsansätze für Meetings und Kreativität begleitet er ebenso Veränderungsprozesse in Teams und moderiert Konflikte in großen und kleinen Gruppen.

Moderation versus Präsentation

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In meinen Moderations-Seminaren ist manchen Teilnehmer*innen der Unterschied zwischen einer Präsentation und einer Moderation unklar. Die Seminare werden i.d.R. von der Personalentwicklung im Paket gebucht, oft wie mir scheint ohne groß darüber nachzudenken, ob es überhaupt sinnvoll ist, ein Moderations-Seminar anzubieten.

Daher stelle ich hier in aller Kürze die wichtigsten Unterschiede vor:


PräsentationModeration
ZieleInformationen und Wissen vermitteln, Zuhörer*innen überzeugen und begeisternFeedback einholen, Austausch anregen, Fragen beantworten, Beteiligung erhöhen, gemeinsame Entscheidungen treffen, Konsens herstellen
Auftretenselbstsicher, klar, perfekt und detailliert vorbereitetstrukturiert, offen, neugierig, geduldig, spontan, wertschätzend
MethodenRhetorik, VisualisierungenFragetechniken, Gesprächsführungsprozesse, Feedback-, Brainstorming-, Konsens- und Gruppenentscheidungsmethoden

Der Wechsel zwischen dem Präsentations- und Moderationsmodus ist freilich fließend. Dennoch stellt sich die Frage nach dem Schwerpunkt:

  • Ein Schulungsteam, dessen Aufgabe als Multiplikator*innen besteht, klassische Schulungen zu veranstalten, bspw. zu Software-Updates, braucht Moderations-kompetenzen, wenn es darum geht, Fragerunden zu diskutieren, mit Widerstand umzugehen, Sicherheit zu vermitteln oder die Teilnehmer*innen zu motivieren. Der Schwerpunkt liegt jedoch in der Informations- und Wissensvermittlung und damit bei der Präsentation.
  • Ein modernes Team, das Meetings nicht als One-Person-Show betrachtet, sondern als Möglichkeit, sich untereinander auszutauschen und gemeinsame Entscheidungen zu treffen, lernt in einem Moderations-Seminar, einen solchen Austausch klar und strukturiert anzugehen. Zu moderieren bedeutet nicht, Teamleitung sein zu müssen. Im Gegenteil: Wechselt die Moderation reihum, entlastet dies zum einen die Teamleitung, zum anderen sind alle dazu eingeladen, sich (noch) aktiv(er) an Meetings zu beteiligen.

Eine Frage der Lernkultur

Dabei spielt auch die Lernkultur eine zentrale Rolle:

  • Je mehr Teammitglieder es gewohnt sind, sich aktiv zu beteiligen, umso mehr gewinnen sie durch ein Moderations-Seminar.
  • Je mehr die Unternehmenskultur hierarchisch definiert ist, desto schwieriger ist es, die Möglichkeiten einer Beteiligung im Rahmen einer Moderation zu nutzen.

Moderations-Seminare können hier den entscheidenden Veränderungsschwung in ein Unternehmen bringen. Warum nicht eine Gruppe von Moderator*innen ausbilden, die intern in anderen Teams Veränderungen begleiten und damit die dortige Team-, Bereichs- oder Abteilungsleitung als neutrale Moderation unterstützt? In diesem Sinne sind Moderations-Seminare als flankierende Maßnahme immer dann sinnvoll, wenn Unternehmen die Interessen ihrer Mitarbeiter*innen ernst nehmen und deren Beteiligung fördern wollen.

Die Zukunft aushalten oder doch lieber gestalten

Kompetenzen für ein gutes Leben

Im ersten Moment scheint es in einer Welt nicht nur stetigen, sondern hyperschnellen Wandels zentral zu sein, sich diesem Wandel anzupassen. Für eine solche Anpassungsleistung lassen sich verschiedene Begriffe nennen: Adaptivität beispielsweise oder Agilität in einer Mischung aus Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit und lebenslangem Lernen – in der Regel, um Kundenwünsche bestmöglich zu erfüllen.

Die Haltung der Anpassungsfähigkeit geht mir jedoch – je nach Sichtweise – entweder nicht weit genug oder zu weit: Will ich wirklich nur ein Rädchen in der Geschichte sein zwischen algorythmisierten Restaurantempfehlungen und Wunscherfüllungen von Kunden? Oder will ich in meinem Leben eigene Akzente setzen?

Daraus entstand der Gedanke, einen Guide durch den Dschungel einer Vielzahl von Kompetenzen zu entwickeln.

Was also brauchen wir heute, um in der Welt Fuß zu fassen und gut zu leben?

Was es dazu braucht, sind aus meiner Sicht:

  • Achtsamkeit, um den Wirren der Welt gelassen zu begegnen, Überlastungen zu vermeiden und nicht in die Falle neoliberaler Forderungen nach einem Schneller, Höher, Weiter zu tappen.
  • Resilienz, um Krisen nicht nur gut zu überstehen, sondern auch daran zu wachsen.
  • Die Selbstkenntnis, um zu wissen, wer ich bin und was ich wirklich will anstatt sich von äußeren Umständen antreiben zu lassen.
  • Die Akzeptanz der eigenen menschlichen Fehlbarkeit, um in einer digitalen Welt menschlich zu bleiben, seine eigenen Grenzen zu kennen und sich nicht selbst zu überfordern.
  • Den Weitblick, um sich eigene optionale Versionen in der Zukunft vorzustellen, die mich motivieren und denen ich folgen kann.
  • Kritikfähigkeit als Feedback und Verortung in der Welt und um sich weiterzuentwickeln.
  • Einen gesunden Optimismus, um sich die Lust am Leben trotz täglicher Hiobsbotschaften nicht nehmen zu lassen.
  • Improvisationskompetenz, um spontan zu bleiben, Chancen wahrzunehmen und zu nutzen oder um überhaupt in der Arbeitswelt zu überleben,
  • sowie Netzwerke sowohl für Krisenzeiten als sozialer Resilienzfaktor sowie als Karrierebooster bzw. entsprechende Netzwerkkompetenzen, um sich gegenseitig zu unterstützen.

Diese neun Kompetenzen ordne ich den vier Feldern in einem Kompass zu:

Bei anderen Autoren ist häufig von lebenslangem Lernen, Selbstmanagement oder unternehmerischem Denken die Rede. In der postmodernen Ideologie der Selbstoptimierung akzeptieren wir, dass wir im Grunde nichts am System verändern können, sondern lediglich uns selbst.

Ich behaupte nicht, dass ein lebenslanges Lernen, Selbstmanagement und unternehmerisches Denken nicht wichtig wären. Es kommt wohl eher auf den Blickwinkel und die Balance an. In meinem Kompass spielen die genannten Punkte daher eine untergeordnete Rolle. Mir geht es um das gute Leben an sich und nicht nur um eine gelingende berufliche Laufbahn. Die ergibt sich häufig von alleine, wenn ich mit mir und meinem Leben zufrieden bin.

Was bei vielen Systemen weitgehend fehlt, bei mir jedoch eine prominente Stelle einnimmt, sind die Lust an der eigenen Entwicklung mit Hilfe von Optimismus und Improvisationskompetenz, als auch die Demut im Umgang mit dem eigenen Scheitern und Kritik. Selbst in einem so umfassenden System wie den 21 Future Skills, die in Zusammenarbeit des Stifterverbands mit McKinsey entstanden1, steht bei Lösungsfähigkeit lediglich „Lösen von konkreten Aufgabenstellungen, für die es keinen vorgefertigten Lösungsansatz gibt, durch Urteilskraft und einen strukturierten Ansatz“. Von einem Improvisieren aufgrund unzureichender Bedingungen ist keine Rede. Frage ich jedoch in meinen Seminaren, ob meine Teilnehmer*innen improvisieren müssen, heißt es ganz klar: Täglich. Ohne Improvisieren wäre die Arbeit nicht möglich. Und auch von einer Akzeptanz eigener Fehler steht hier nichts. Stattdessen lesen sich die 21 Skills wie direkt von Unternehmen in die Feder diktiert. Eine Akzeptanz von Scheitern und damit die Akzeptanz von Menschlichkeit wäre hier vermutlich eher störend. Ich denke jedoch, dass es gerade im Hinblick auf die Zunahme psychischer Erkrankungen unerlässlich ist, dass Mitarbeiter*innen sich nicht nur selbst optimieren, sondern auch lernen, mit dem eigenen Scheitern leichter umzugehen.

Das soll nun nicht heißen, dass solche Zusammenfassungen nicht hilfreich wären. Die Kompetenzen sind schließlich nicht aus der Luft gegriffen. Es fehlt jedoch meist der Ausgleich zwischen unternehmerischen und Mitarbeiter-Interessen. Wer sich auf ein lebenslanges Lernen einlassen soll und an seiner Selbstoptimierung arbeitet, sollte dies mit Augenmaß und Achtsamkeit tun.

Insofern ist in meinem Kompass der Balancegedanke zwischen Egofreundlichkeit und Sozialverträglichkeit zentral:

Gleichzeitig bilden die Kompetenzen miteinander ausgleichende Balancen:

  • Achtsame Improvisationskompetenz: Mit Achtsamkeit lässt sich besser improvisieren, ohne sein Umfeld mit spontanen Ideen zu überfordern.
  • Resiliente Selbstkenntnis: Der Mensch ist dazu gemacht an Krisen zu wachsen und sich stetig weiter zu entwickeln. In diesem Sinne ist unser Ich immer auch ein resilientes, an Krisen wachsendes Ich. Gleichzeitig kann der Resilienz-Gedanke zu einem neoliberalen Mantra der Selbstoptimierung werden, um systemisch nichts verändern zu müssen.
  • Fehlbarer Weitblick: Wer nur an eine optimale, fehlerfreie Version seiner Selbst glaubt, wird eines Tages wie Ikarus aus den Wolken in die Tiefe stürzen.
  • Kritikfähiger Optimismus: Wer als Optimist nicht kritikfähig ist, läuft Gefahr sich in einem überbordenden Hurra!-Optimismus zu verrennen.
  • Achtsame, resiliente, optimistische, weitblickende und selbstkritische Netzwerke: Wer gibt, dem wird gegeben. Ein Netzwerk ist erst tragfähig und von Dauer, wenn ich weiss, was ich will und mich achtsam auf andere einlasse.

Mein Kompass erhebt nicht den Anspruch, der Weisheit letzter Schluss zu sein. Meine neun Kompetenzen mit der Ausrichtung auf die eigene Entwicklung sowie die Verantwortungsübernahme in der Welt sind jedoch aus den letzten Jahren meiner Beratungs-, Seminar- und Coachingpraxis entstanden. Mit anderen Worten: Was Sie hier sehen orientiert sich an den Problemen, mit denen die Organisationen und Unternehmen in meinem Umfeld tagtäglich zu tun haben.

1Vgl. https://stifterverband.org/medien/future-skills-2021

Unser Umgang mit Lebenslügen

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Vermutlich ist es das Alter – ich wurde dieses Jahr 51 – das mich über solche Dinge nachdenken lässt: Inwiefern verhindern unsere Lebenslügen eine echte Weiterentwicklung?

Als Trainer bin ich in den letzten 17 Jahren wohl schon zu oft auf Personen gestoßen, die sich selbst im Weg standen. Und ab und an ging die Kritik auch an mich, wenn es heißt: „Das ist doch bloß Theorie. In der Praxis sieht es ganz anders aus.“

Was heißt das eigentlich: Theorie? In der Theorie gibt es keine Limitierungen. In der Theorie ist alles möglich. Doch in der Praxis gibt es diese Begrenzungen. Doch von welchen Grenzen sprechen wir hier? Von systemischen Grenzen? Oder doch auch von persönlichen Grenzen, die entweder nicht bewusst sind oder zu schmerzhaft erscheinen, um sie zu überwinden?

Ist es nicht so, dass sich viele Entscheidungen weniger in die Zukunft richten, sondern vielmehr in die Vergangenheit, indem wir mit aktuellen Entscheidungen unser bisheriges Leben bestätigen? Es wäre doch sehr schmerzhaft für unser Selbstwertgefühl, einen radikalen Schnitt zu machen und die Vergangenheit abzuhaken. Dieses „War nicht schön, aber heute beginnt eine neue Zeitrechnung“ muss man sich erst einmal zutrauen.

Vielleicht besteht darin auch ein weitreichender Grund für Generationenkonflikte, wenn jüngere Menschen einen anderen Lebensstil pflegen. Sich selbst einzugestehen, dass ein Halbtagesjob auch für’s Leben gereicht hätte, dass ein großes Haus und ein dickes Auto uns nicht glücklicher machten und wir mit einer kürzeren Arbeitszeit mehr Zeit für unsere Kinder, den Lebenspartner, Hobbys und Freunde gehabt hätten, ist nicht angenehm. Ist es da nicht wesentlich leichter, genau diesen Lebensstil bei anderen Menschen zu verurteilen als mit seiner eigenen Vergangenheit zu hadern?

Und was ist mit all den anderen, unbewussten Lebenslügen, wenn wir von uns selbst behaupten, tolerant, loyal, engagiert oder klug und erfahren zu sein? Vielleicht sind wir in Wirklichkeit konfliktscheu, zu mutlos, um Kritik zu üben, eitel oder zu stolz, um Neues dazu zu lernen.

Wie sagt Meret Becker so treffend im „Aufschneider“ mit Josef Hader zu ihrem Liebhaber, der sie regelmäßig fragt, was sie unternehmen oder in welches Restaurant sie gehen will: „Du bist nicht höflich, du bist entscheidungsschwach.“

In diesem Sinne: Selbsterkenntnis ist so schmerzhaft wie unumgänglich, wenn ich mich wirklich verändern will.