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Quiet quitting, quiet beginning

Das Phänomen des „Quiet Quitting“, zu deutsch etwa „Stilles Aufhören“ wird in meinen Seminaren sehr häufig angesprochen:

  • Mitarbeiter*innen arbeiten nur noch das nötigste.
  • Mitarbeiter*innen lassen die Loyalität zu ihrem Arbeitgeber vermissen, wenn es um flexible Arbeitszeiten oder Überstunden geht.

Noch drängender wird es bei neuen Bewerber*innen in bestimmten Schlüsselfachgebieten, bspw. der IT, wenn Bewerber*innen kaum etwas vom Unternehmen wissen, am liebsten im Homeoffice arbeiten und eher wenig Teambindung haben wollen und aufgrund dessen wenig soziale Bereitschaft aufbringen, mehr als ihren verbrieften Job zu machen.

Quiet Beginning als Zukunftsthema

Das Thema „Stilles Aufhören“ ist also noch mehr ein Thema der Zukunft, wenn wir uns die Werte jüngerer Generationen ansehen und wird damit zu einem „Quiet Beginning“:

  • Familie, Freunde und Hobbys sind wichtiger als Arbeit.
  • Fahrzeiten wollen reduziert werden, insbesondere in Großstädten.

Worum geht es hier wirklich?

Dabei ist der Begriff „Quiet Quitting“ wohl eher der schicken Alliteration geschuldet als einer klaren Beschreibung, worum es wirklich geht. Es geht eben nicht darum, sich langsam und leise aus dem Job zu verabschieden oder – wie in meiner Erweiterung – gar nicht erst 100%ig einzusteigen. Es geht vielmehr darum, sich nicht mehr mit dem Wert der Aufopferung für ein Unternehmen zu identifizieren.

Klassisch – agil – 80%-Engagement

Spannend dabei ist der Werdegang über die letzten Jahrzehnte. Lassen wir die klassische Verbundenheit mit dem Arbeitgeber einmal außen vor – bei vielen Führungskräften in meinen Seminaren kommt der Spruch „die interessieren sich gar nicht mehr dafür, was uns ausmacht“ – gab es durch die agile Revolution, New Work- und Feelgoodmanagement-Bewegung durchaus eine Verschiebung in Richtung Mitarbeiter*innen. Zwar steht in agilen Settings das Kundenwohl an oberster Stelle. Dennoch haben viele Unternehmen verstanden, dass dies nur erreicht wird, wenn ich Mitarbeiter*innen mehr Freiheiten zur kreativen Gestaltung lasse. Wie so oft wurden vermeintliche (agile) Freiheiten aber auch von Unternehmen oder einzelnen Teamleiter*innen pervertiert. Ein Teilnehmer eines meiner Seminare brachte es so auf den Punkt: In agilen Teams herrscht viel Freiheit, die durch tägliche ‚dailys‘ einen Orientierungsrahmen bekommen. Diese Freiheit wurde jedoch durch seinen Exteamleiter zerstört. Wenn jemand im Team nicht gleich wusste, wie er seine tägliche Arbeit in Worte fassen sollte, meinte dieser „Come on. There must have been something, that you’ve been done.“ Damit wurde die vermeintliche Freiheit doch wieder zur Kontrolle. Das traditionelle Mindset killte sozusagen das moderne Framework.

Das gleiche gilt für viele vermeintlich mitarbeiterfreundliche Strukturen, egal ob sie in einer New Work- oder Feelgoodmanagement-Verkleidung daher kommen. Natürlich ist der oberste Unternehmenszweck Geld zu verdienen oder zumindest zu überleben. Dennoch sollte dies niemals zu einem utilitaristischen Selbstzweck verkommen oder schlimmer noch als Nettigkeit verkleidet werden.

Kein Wunder, wenn manche Mitarbeiter*innen nur noch 80% Leistung als Maximum bieten wollen. Lorbeeren mit Extrameilen sollen sich andere verdienen.

Eine wertebasierte Ethik fördert Loyalität

Wer sich intensiver mit dem Balanceakt zwischen Mitarbeiter- und Kundenorientierung auseinandersetzen möchte, kann ich meinen New-Work-Ansatz ans Herz legen (externer Link). Darin geht es auch um die Grenzen der Kundenorientierung und damit um eine klare wertebasierte Ethik zugunsten der Mitarbeiter*innen, sozusagen um Ausnahmen, um die Menschlichkeit im Unternehmen zu erhalten. Stellen sich Führungskräfte hinter ihre Mitarbeiter*innen, fördern sie auch deren Loyalität. Einer meiner Seminarteilnehmer*innen denkt noch heute an seine ersten Arbeitstage bei einem Unternehmen, als sein Computer nicht richtig funktionierte und sein Teamleiter meinte: „Du machst, was möglich ist und wenn etwas schief läuft, nehme ich das auf meine Kappe“.

Führungskräfte (und Unternehmen) sollten gleichzeitig die provokante Frage jüngerer Mitarbeiter*innen „Warum ist das sinnvoll, was ich gerade mache und muss ich das wirklich tun?“ ernst nehmen und auch ihr eigenes Handeln regelmäßig auf den Prüfstand stellen. Mir scheint jedoch, dass die Abwehr gegen das „Why“ der Generation Y mitverantwortlich für die Abkehr der Generation Z ist.

Gesellschafts- oder Generationenkonflikt

Zudem wird der Generationenkonflikt durch die allgemeine gesellschaftliche Stimmung verschärft. Im Angesicht so vieler Krisen (Umwelt, Corona, Krieg, Rezession) scheint vielen Menschen der Sinn in der Arbeit abhanden gekommen zu sein: „Ein Haus kann ich mir nicht mehr leisten. Ein Auto will ich mir (in der Stadt) nicht mehr leisten. Wofür also die ganze Plackerei?“ Überspitzt könnte man auch formulieren: „Wenn die Welt bald untergeht, will ich doch nicht die nächsten Jahre mit Überstunden verbringen“. Damit steht das Wirtschaftsmodell, das wir seit dem Nachkriegs-Wirtschaftswunder fahren verfolgen insgesamt auf dem Prüfstand.

Das Phänomen des „Quiet Quittung“ hat also nicht nur mit Egoismus zu tun, sondern auch mit Frustration und Depression. Manche kleben sich aus Frust auf Straßen fest. Andere ziehen sich zurück ins Private und machen nur noch das Nötigste, um gut durch das Leben zu kommen.

Arbeit kann auch glücklich machen

Auf der anderen Seite wissen wir, dass Arbeit (in vielerlei Formen) auch glücklich machen kann. Und ist es nicht noch frustrierender, wenn Mitarbeiter*innen lediglich Dienst nach Vorschrift machen, obwohl sie noch ein ganzes Arbeitsleben vor sich haben?

An dieser Stelle kommen Aspekte der „Positiven Psychologie“ (externer Link) zum tragen und damit Instrumente wie:

  • Job Crafting, indem Mitarbeiter*innen sich ihre Aufgaben wo möglich selbst zusammenstellen.
  • Transparente Einbeziehung der Mitarbeiter*innen in Entscheidungen.
  • Fehler respektvoll aufarbeiten und vieles mehr.

Siehe auch meine Zusammenfassung von New Work auf der Basis einer positiven Psychologie.

Das Phänomen des Quiet Quitting ist damit noch lange nicht behoben, da es – wie dargelegt – auch ein kulturelles Thema ist. Ganz machtlos sind Führungskräfte und Unternehmen jedoch auch nicht.

Leistungsbeurteilung aus der Distanz

Neulich in einem Seminar zum Thema „Führung auf Distanz“ kam ein Thema auf, das meines Erachtens noch kaum bis gar nicht in der Fachwelt beleuchtet wurde: Während es den aktuellen Führungskräften noch relativ leicht fallen sollte, ihre Mitarbeiter*innen auch aus der Distanz zu beurteilen, weil sie sie entweder schon von früher kennen oder sie zumindest das Rüstwerk mitbringen, andere zu beurteilen, könnte dies zukünftigen Führungskräften schwerer fallen. Denn wie beurteile ich jemanden, von dessen Arbeit ich lediglich Ergebnisse sehe, nicht jedoch seine Performanz?

Die klassische Leistungsbeurteilung wird sich verändern (müssen)

Auf Distanz lassen sich Leistungen freilich genauso beurteilen wie bisher. Individuelle und soziale Komponenten könnten jedoch zu einem Problem führen. Schauen wir uns dazu einige gängige Kriterien zur Leistungsbeurteilung an:

  • Das Fachwissen auch auf Distanz zu beurteilen sollte kein Problem darstellen.
  • Die Lust zur Weiterbildung ebenso.
  • Auch bei der Beurteilung der Arbeitsqualität wird sich wenig verändern.
  • Bei der Übernahme von Verantwortung wird es schon schwieriger, insbesondere wenn – wie es in Expertenteams häufig der Fall ist – Chef*innen oftmals nicht einschätzen können, welchen Aufwand die Expert*innen betreiben müssen, um an ihr Ziel zu kommen.
  • Bei der Zusammenarbeit mit Kolleg*innen wird es noch komplizierter. Gilt dann die Devise „Keine Nachrichten sind gute Nachrichten“?
  • Die Loyalität zu Unternehmen und Team hat in manchen Branchen, insbesondere in Ballungsgebieten ohnehin stark nachgelassen. Bei vielen Neubewerber*innen scheint die Maxime zu gelten „Ich will einfach nur (m)einen Job machen, egal wo und bei wem. Hauptsache ich kann das meiste von zuhause aus erledigen“. Doch selbst wenn dieser Punkt weiter in die Beurteilung fließen soll: Wie beurteilen Führungskräfte die Loyalität von Mitarbeiter*innen aus der Distanz?
  • Und wie schaut es mit dem Selbstmanagement der Mitarbeiter*innen aus, dem Arbeitstempo oder Kundenbezug? Sollte all das nur noch am Ergebnis festgemacht werden, ohne sich auf beobachtbare Fakten zu beziehen? D.h. auch hier: Wenn kein Kunde vergrätzt wurde und die Ergebnisse auch sonst passen, brauchen wir nicht darüber zu sprechen. Doch was, wenn nicht? Im negativen Fall sind Führungskräfte mehr oder weniger von den Aussagen der Mitarbeiter*innen über die Gründe des Nicht-Gelingens abhängig, was die Bewertung nicht leichter macht.

Führungsrenaissance

Summa sumarum gibt es also Unterpunkte einer Beurteilung, die sich nicht bis wenig verändern werden und andere Punkte, die eine Führung auf Distanz kaum noch beurteilen kann bzw. bei denen sie von der Ehrlichkeit ihrer Mitarbeiter*innen abhängig sein wird.

Dies kann verschiedene Konsequenzen nach sich ziehen:

  • Führungskräfte sollte gerade auf Distanz Beziehungsarbeit betreiben, um möglichst viel von ihren Leuten mitzubekommen. Nur so wird es möglich sein, in einem ehrlichen Mitarbeitergespräch die Informationen zu bekommen, die sie für eine Beurteilung brauchen.
  • Schaffen sie das nicht, wird es in der Zukunft zu kategorischen Hop-oder-Top-Entscheidungen führen. Fehlen ihnen relevante Informationen für eine umfassende Beurteilung, wird sich diese nur noch auf die Leistung beziehen. Alles Soziale und Individuelle wird durch das Raster fliegen. Wer dann in der Zukunft Ergebnisse nicht liefert – aus welchen Gründen auch immer – wird entbehrlich sein (einen klassischen Arbeitsplatz hat er im Homeoffice ohnehin nicht mehr).
  • Dies führt allerdings auch zu der Erkenntnis, dass Mitarbeiter*innen gut daran tun, ihre Arbeit und Zusammenarbeit mit Kolleg*innen transparenter zu machen. Wer sich als Mitarbeiter*in zuhause einigelt und die Gesprächsangebote von Führungskräften ablehnt, schneidet sich letztlich ins eigene Fleisch.

Führung mit Neugier und Empathie

Damit dies gelingt, brauchen Führungskräfte der Zukunft eine fragende, neugierige Haltung mit viel Vorstellungsvermögen für das, was sie nicht direkt wahrnehmen. Um dies zu gewährleisten, können verschiedene Hilfsmittel sinnvoll sein:

  • Ein monatlicher Aktionstag hilft dabei, die Mitarbeiter*innen auch live und in Aktion miteinander zu sehen. Damit ist kein Ausflug o.ä. gemeint, sondern ein gemeinsamer Arbeitstag. Denn in der Arbeit zusammen lassen sich soziale Kriterien am besten beobachten.
  • Auf einer Kontaktliste wird verzeichnet, wen ich wann zum letzten mal gesehen oder gesprochen habe, um den Kontakt nicht zu lange abreißen zu lassen und zumindest einmal wieder zu telefonieren.
  • Kritische Punkte der Leistungsbeurteilung sollten nicht einmal im Jahr angesprochen werden. Dann ist es zu spät. Sondern regelmäßig abgefragt werden. In einer Führung auf Distanz wird zwar die Ergebnisorientierung als Nonplusultra propagiert. Für eine umfassende Leistungsbeurteilung reicht dies allerings nicht aus.

Letztlich kommen Führungskräfte nicht umhin, sich freundlich-neugierig, aber intensiver als bislang mit der Welt der Mitarbeiterinnen auseinander zu setzen. Sie müssen noch mehr als bislang einschätzen können, wer introvertiert oder extravertiert ist und welche Konsequenzen sich aus der privaten Situation ergeben (alleinerziehend, Baby, Schulkinder, kleine Wohnung). Diese Neugier sollte jedoch keine Kontrolle nach sich ziehen, sondern wohlwollend-erkundigend sein, da Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen auch in der Zukunft nicht nur einschätzen, sondern auch ihren Weiterbildungsbedarf erfassen können müssen (Beispiele: Selbst-, Konfliktmanagement oder Medienkompetenz). Zudem brauchen sie Informationen, um Entscheidungen bezüglich ihrer Mitarbeiter*innen gegenüber diesen, aber auch nach oben zu vertreten.

Eine Leistungsbeurteilung auf Distanz wird folglich komplizierter, verlangt einer Führungskraft einiges an Einfühlungsvermögen ab und erfordert von Mitarbeiter*innen mehr Offenheit. Sollten sich beide Parteien auf die neue Situation einlassen, ist es jedoch weniger dramatisch wie es im ersten Moment aussieht.

Mehr Führung wagen

Wir leben in einer Zeit, in der Selbstständigkeit und Beteiligung als hohe Werte gelten. Sowohl in der Arbeit als auch privat. Wir erledigen unsere Bankgeschäfte selbst, sollen uns eine fundierte Meinung bilden (am besten zu allem) und uns in Diskussionen einbringen, im Homeoffice eigene Entscheidungen treffen und uns in Teamprozesse partizipativ einbringen.

Soweit so gut. New Work ist eine feine Sache. Es macht ja die Menschen durchaus glücklich und zufrieden, wenn sie nach ihrer Meinung gefragt werden, selbst- und mitbestimmen dürfen. Vermutlich will kaum jemand von uns zu einer Führung nach Gutherren-Manier zurück.

Kann es jedoch sein, dass die ständige Selbst- und Mitbestimmung viele Menschen nach einer anfänglichen Euphorie überfordert?

Kann es sein, dass die Überindividualisierung unserer westlichen Welt im Homeoffice viele Mitarbeiter*innen zunehmend vereinzelt und sie sich sehnlichst ein soziales Auffangbecken wünschen, in dem sie für kritische Entscheidungen nicht selbst verantwortlich sind?

Kann es sein, dass sich im Zuge krisenhafter Bedingungen (hohe Fluktuation, Krankheitswellen, strukturelle Dauerunterbesetzung, private soziale Belastungen, etc.) viele Mitarbeiter*innen weitaus weniger Partizipation und Selbstbestimmung wünschen, sondern stattdessen wieder mehr Regeln, vorgegebene Dienstpläne und klare Verhaltensanweisungen?

Brauchen wir folglich gerade in Krisenzeiten wieder eine deutlichere Führung, die ihren Mitarbeiter*innen einen Krisenplan vorgibt, in dem beschrieben wird, dass es in Notfällen nur noch um ein Überleben im weitesten Sinn geht, indem weniger dringende Projekte verschoben werden, eine 80%-Leistung nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist, Meetingzeiten reduziert werden, usw.?

Aus meiner Erfahrung ist es genau das, was sich überforderte Mitarbeiter*innen in Krisenzeiten wünschen und erhoffen, sich jedoch selten auszusprechen trauen, weil es nicht dem Zeitgeist entspricht.

Ein New Work Manifest auf der Basis einer positiven Führung

  1. Konzentration auf das Wesentliche: Fallen Sie nicht auf Effekthascherei oder Kosmetik herein. Sie helfen Ihren Mitarbeiter:innen nicht, indem Sie alles bunt und neu gestalten, sondern eher damit, ihnen Bedürfnisse zu erfüllen, die ihnen wirklich wichtig sind. Dies kann mit der Lebensbalance der Mitarbeiter:innen zu tun haben oder in eine lebensphasenorientierte Personalpolitik (externer Link!) eingebettet sein.
  2. Prävention statt Reparatur: Setzen Sie die Präventionsbrille auf. Während sachliche Zwänge uns zwingen, in kurzfristigen Zusammenhängen zu denken, wirkt sich die Belastung der Mitarbeiter:innen und damit Ausfälle wegen psychischen oder physischen Krankheiten langfristig aus und gerät daher leicht aus dem Blick. Eine positive Atmosphäre im Unternehmen schafft hier Abhilfe.
  3. Emotionale Kompetenz: Eine positive Haltung einzunehmen bedeutet nicht, negative Gefühle zu unterdrücken. Auf der Basis einer positiven Stimmung lässt sich jedoch Kritik leichter äußern als auf der Grundlage einer dauerhaft angespannten Stimmung.
  4. Jeder Mensch ist einzigartig: Jeder Mensch besitzt einzigartige Talente, die es zu entdecken und einzusetzen gilt. Eine moderne Führungskraft darf sich gerne als Talentscout fühlen, um sich gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen auf die Suche nach diesen schlummernden Talenten zu machen und alles dafür zu tun, um möglichst viele Potentiale freizusetzen. Dafür ist eine neugierige, fragende Führungshaltung hilfreich.
  5. Führung und Zusammenarbeit: Ob im Großraumbüro oder im Homeoffice: Während Führungskräfte ihre Rolle aufgrund der veränderten Bedingungen neu definieren müssen, sind auch Mitarbeiter:innen gezwungen, ihre Mitarbeit zu überdenken. Führung, beispielsweise in der Gesundheitsfürsorge, wird nach wie vor Bestand haben. Alte Hierarchien weichen jedoch einer neuen Zusammenarbeit. Um dahin zu kommen, ist es wichtig, das Selbstwertgefühl und den möglichen Einfluss der Mitarbeiter:innen zu klären.
  6. Prozesse steuern mittels Feedback: Die Führungskraft der Zukunft ist mehr Beobachter und spontaner Feedbackgeber als langfristiger Planer. Als Coach begleitet sie ihre Mitarbeiter:innen und gibt ihnen Impulse, um sich zu verbessern und weiterzuentwickeln.
  7. Das Beziehungskonto: Eine Beziehung lebt von gemeinsamen Erfahrungen. Sind diese weitgehend positiv und durch Wertschätzung, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Respekt geprägt, entsteht eine tragfähige Bindung, auf deren Basis sich auch Kritik leichter äußern lässt als auf der Basis von Skepsis und Misstrauen.
  8. Der Entropie entgegen wirken: Beziehungen und Bindungen zerfallen von alleine. Vertrauen ist schneller verloren als es gewonnen wird. Dies gilt für Kund:innen ebenso wie für Kolleg:innen. Die Etablierung einer Vertrauens- und Wertschätzungskultur ist daher mit einem hohen Aufwand verbunden. Wir können dies als das Prinzip der Roten Königin aus Alice im Wunderland bezeichnen. Die Rote Königin muss sich bewegen, um wenigstens auf der Stelle zu stehen.
  9. Respektvolle Autonomie: Mitarbeiter:innen zu helfen ist unlauter, wenn sie dadurch abhängig werden. Das oberste Prinzip einer Führungskraft als Coach sollte immer „Hilfe zur Selbsthilfe“ lauten. Dabei bestimmen Mitarbeiter:innen selbst, wie viel Hilfe sie benötigen und bleiben damit trotz Unterstützung autonom.
  10. Fehler als zentraler Aspekt unserer Menschlichkeit: Ein Unternehmen, das sich New Work und eine positive Führung auf die Fahnen schreibt, kommt am eigenen Umgang mit Fehlern nicht vorbei. Dabei sollten wir uns vor Augen halten, dass das Grundprinzip des Menschen nicht Perfektionismus ist – dafür sind Algorithmen zuständig – sondern Fehlbarkeit. Dies fing bereits in der Bibel an, als Adam von der verbotenen Frucht naschte, erst am Apfelbaum und später an Eva. Diese (Fehl-) Entscheidung führte jedoch zum Ausgang des Menschen aus seiner ursprünglichen Mündigkeit. Auch heute noch mögen Algorithmen zwar perfekt funktionieren, der Mensch jedoch entdeckt mit Hilfe vermeintlicher Fehler neue Welten, von denen er nicht einmal wusste, dass es sie gibt.
  11. Die Dankbarkeitsbrille: Dankbarkeit ist eines der mächtigsten Instrumente der Führung und Zusammenarbeit. Gleichzeitig geht die Dankbarkeit in der Hektik des Arbeitsalltags oftmals unter. Es scheint manchen Führungskräften peinlich zu sein, ihre Dankbarkeit zu äußern und erinnert sie vielleicht auch an ihre eigene Fehlbarkeit. Dabei wirkt eine Dankbarkeitsbrille wie ein Optimismusfilter: Ich sehe die Dinge, die funktionieren und für die ich dankbar sein darf und nicht nur die, die mich ärgern. Für die Mitarbeiter:innen ist eine geäußerte Dankbarkeit meist ebenso ungewohnt und daher umso mächtiger als Bindungskitt.

Diese 11 Punkte eines Manifests für eine New Work Kultur auf der Basis einer positiven Führung wurden dem demnächst erscheinenden Buch

Ein New Work Mindset – Die AGBs einer positiven Führungskultur“

entnommen.

Eine Kurz-Version existiert bereits als eBook (externer Link!).

Es geht ein Riss durch die Gesellschaft

Corona politisiert uns alle. Die Krise zwingt uns, eine klare Position zu beziehen. Sind wir für die aktuellen Maßnahmen oder dagegen? Geht uns das alles nichts an? Wollen wir optimistisch in die Zukunft schauen wie Matthias Horx? Oder die ganze Sache am liebsten verdrängen nach dem Motto: Dann bleibe ich halt nochmal zwei Wochen zuhause. Weck mich auf, wenn es vorbei ist.

Der erwähnte Riss fußt auf einem einfachen Nenner: Wer vertraut der Regierung und wer nicht? Ich persönlich kann mich an keinen Vertrauensriss in dieser Dimension erinnern. Sicherlich gab es Fukushima oder den Deutschen Herbst (RAF). Hiervon waren jedoch nicht alle Menschen im Land betroffen, weshalb auch nicht alle Position beziehen mussten. Bei diesen geschichtlichen Ereignissen funktionierte noch unser altes politisches Links-Rechts-Schema. Die Demonstranten galten als linke Spinner, und die Systemkonformen Heinrich Mann‘sche Untertanen. Das politische Kabarett wusste noch, auf welcher Seite es zu stehen hatte. Die Welt schien in Ordnung. Nun findet es sich mit einem mal auf der Seite der Mächtigen.

Maßnahmenbefürworter und Maßnahmengegner sind nicht mehr die üblichen Verdächtigen. Wer derzeit in die eher antisozialen Medien wie Youtube, Twitter oder Facebook schaut, wie der Autor selbst mitdiskutiert oder mit Freunden, Familienangehörigen und Arbeitskollegen telefoniert, merkt schnell, dass sich vermeintlich fest geglaubte Kontinentalplatten verschoben haben. Ein Skeptiker der Maßnahmen, der zuvor rechte Verschwörungsseiten als schlichtweg obskur empfand, findet sich plötzlich auf eben jenen Seiten wieder und versteht die Welt nicht mehr. Menschen, die einem noch vor einem Monaten auf die Frage, ob sie freiwillig ihre Handydaten preisgeben und sich wochenlang einkasernieren lassen würden, ins Gesicht gelacht hätten, sind bereit, alles zu tun, um das Virus einzudämmen. Und Menschen, in denen ich zuvor auch nicht den klitzekleinsten Funken Revolutionsbewusstseins zugetraut hätte, echauffieren sich über die Vollstreckung der Zwangsmaßnahmen des Staates, weil sie sich kriminalisiert fühlen. Ein Treffen auf der Straße steht zumindest in Bayern unter Strafe, weshalb sich die Menschen wie in Kriegszeiten verstohlen etwas zuraunen und dann schnell weiterziehen. Als Vater spürte ich selbst gestern einen Stich in der Brust, weil wir als Familie einen Ausflug machten und plötzlich ein Polizeiauto hinter uns auftauchte. Nach einer Erkundigung bei der Polizei ist dies offiziell erlaubt. Oder doch nicht? Wer kann sich darüber in diesen Zeiten noch sicher sein, wenn bereits der Einkauf für die alten Eltern, die nicht aus der Wohnung können 200€ Strafe kostet?

Das gestrige Normal gibt es nicht mehr. Dass diese Verschiebung viele Menschen extrem verunsichert, sofern sie vor lauter Systemirrelevanz zum Nachdenken gezwungen werden, kommt zur Unkalkulierbarkeit des Virus noch hinzu.

Vormals anerkannte Wissenschaftler werden auf beiden Seiten dieses Risses diffamiert und bekommen bitterböse Hassmails. Beiden Seiten wird Manipulation vorgeworfen. Der gegenseitige Faktencheck geht hin und her.

Und wir Bürger, die nicht mitenscheiden dürfen und die in dieser Krise laut Meinung einiger Rechtsexperten laut Artikeln in der „Neuen Züricher Zeitung“, „Die Zeit“ oder dem „Spiegel“ schon beinahe autokratisch regiert werden, stehen mitten drin in diesem Kampf der globalen Meinungsdeutungen.

Wir müssen eine Seite wählen, zumindest haben viele das Empfinden dafür. Menschen, die bisher nie als besonders politisch aufgefallen sind, sind auf einmal politikbewegt. Doch warum wird nun so erbittert gestritten? Weil viel, sehr viel auf dem Spiel steht. Weil jeder Mensch eine persönliche Betroffenheit mit diesem Virus verbindet:

  • Die einen haben Angst um die körperliche Unversehrtheit ihrer Liebsten. Vermutlich kennt jeder von uns mindestens eine Person, die sich zu einer Risikogruppe zählen lasst.
  • Die anderen haben Angst um die Menschen, deren Existenzen gerade zerstört werden. Nicht alle Kulturschaffenden, Künstler, Gaststronomen und Soloselbständige werden es trotz Rettungsschirm schaffen zu überleben.
  • Viele haben Angst um die zerstörte Vielfalt in unseren Städte. So manche kleine Bäckerei und so manchen Buchladen wird es nach der Krise nicht mehr geben. Vielleicht beginnt dann eine Renaissance der Ein-Euro-Läden in deutschen Innenstädten. Die großen Ketten werden sicherlich überleben und langfristig stärker dastehen als zuvor, weil ihnen die Konkurrenz fehlt.
  • Die nächsten haben Angst vor einer Impfpflicht oder davor, dass wir in pandemischen Zeiten bald nicht mehr von unserer Regierung geführt werden, sondern von der WHO, die laut der Zeitung „Die Zeit“ mehr oder weniger offiziell von Bill Gates abhängig ist.
  • Andere haben Angst um unseren Rechtsstaat. Die Beschneidungen in diesem Bereich sind vielfältig und einschneidend. Immerhin geht es um die Meinungsvielfalt und darum, ohne Grund nicht mehr aus dem Haus zu dürfen. Vergammlungsrecht statt Versammlungsrecht könnte die Devise im Homeoffice lauten.

Dieser Riss führt zu Verwerfungen in der gesamten Gesellschaft. Er geht mitten durch Familien, Freundschaften und Arbeitsbeziehungen, die sich gegenseitig vorwerfen, „es immer noch nicht verstanden zu haben“ oder ein „Kollegenschwein“ zu sein, das sich in der Krise einfach krank meldet und die anderen im Stich lässt.

Wie wir in der Zukunft diesen Riss auf allen gesellschaftlichen und politischen Ebenen wieder kitten und welche Kontinentalplatten sich anschließend neu zusammen fügen ist noch vollkommen offen.

In diesem Kampf um den richtigen Weg zum Umgang mit dem Virus scheint ein großer Moderator zu fehlen. Vielleicht wäre das eine gute Rolle für die Medien. Es kommt nicht von ungefähr, dass sie sich mit Mediator denselben Wortstamm teilen.