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Change, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Stressmanagement

Im Zweifel immer „die da oben“

Seit den Epstein-Akten geht es wieder los. Die Paranoia über eine kinderfressende Elite ist zurück, aktuell über die Phantasien eines Xavier Naidoo. Der Psychoanalytiker Jacques Lacan nannte dieses Phänomen eine funktionierende Paranoia, die dazu dient, eine chaotische Welt erklärbar zu machen, indem Schuldige gesucht werden, die für all das verantwortlich sind.

Die Aufklärung brachte uns zwar eine Menge Erklärungen für alle möglichen Phänomene der Welt. Doch offensichtlich bleibt parallel dazu ein Rest übrig, der sich nicht erklären lässt: Warum sind wir auf der Welt? Warum gibt es so viel Ungerechtigkeit? Warum geht es manchen Menschen schlecht, obwohl sie sich abrackern? Wer hat eigentlich in Brüssel das Sagen? Die Politiker*innen oder die Lobbyist*innen bzw. diejenigen, die hinter dem Lobbyismus stehen? Und natürlich: Warum steht unser Unternehmen vor der Insolvenz?

Auch auf solche Fragen ließen sich logische, wenn auch komplexe Antworten geben. Dennoch bleiben auch dann Lücken übrig, die früher durch Religion und heute durch Esoterik und Verschwörungstheorien gefüllt werden. Gesellschaftlich durch Chemtrails oder Eliten, die uns alle dazu bringen, Chips-Gewürz aus Menschenfleisch zu essen. Offensichtlich braucht der Mensch irgendetwas, das jenseits aller wissenschaftlichen Logik die Welt erfasst, weil diese Restlücke aus Chaos und Zufall schwer zu ertragen ist.

In Unternehmen kennen wir das auch, wenn Mitarbeiter*innen auf „die da oben“ schimpfen – auf die Netzwerker und Strippenzieher, die Machtmenschen und Intriganten. Neulich sagte eine Führungskraft in einem Seminar tatsächlich den Satz: „Wir kennen unseren Feind.“ Auch das ist eine funktionierende Paranoia. Im Grunde ist es doch so:

  • „Die da oben“ tun das, was sie tun in der Regel nicht aus Willkür, sondern aus guten Gründen, bspw. um mit der Konkurrenz mitzuhalten.
  • Die Belegschaft will jedoch an ihrem Status quo festhalten.
  • Wenn etwas schief läuft, bspw. die Technik nicht so funktioniert, wie sie soll oder aufgrund von Kriegen die Energiepreise durch die Decke schießen, oder der Erfolg einer Veränderung auf sich warten lässt, könnte dies am Prinzip Chaos liegen: Manchmal klappt es, manchmal nicht. Für manche in der Belegschaft ist jedoch klar, dass es einen Schuldigen gibt: „Wenn ‚die da oben‘ anders gehandelt hätten (uns gefragt, früher gehandelt hätten, …), wäre es nicht so weit gekommen.“

Mitarbeiter-Beteiligung ist eine feine Sache, keine Frage. In Unternehmen mit Gewerkschaften sind die Reallöhne etwa 10% höher. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass Unternehmensentscheidungen auch nach reiflicher Planung nicht automatisch zu Erfolgen führen, insbesondere wenn äußere Ereignisse wie Kriege oder politische Entscheidungen dazwischen funken. Gut, wenn sich dann ein Schuldiger dafür finden lässt, um die eigenen Ängste in Griff zu halten.

Aus diesem Grund sollte die Kommunikation mit Paranoiker*innen jedweder Art nicht auf die Logik zielen, sondern auf die Emotionen. Es geht nicht darum, Menschen in solchen Deutungsmustern zu überführen, weil die Struktur dahinter nicht primär kognitiv ist, sondern existenziell, emotional stabilisierend und identitätsstiftend. Gerade in Krisen verfolgen Menschen drei Strategien zur Stabilisierung:

  • Zugehörigkeit: „Wir sind unschuldig und fühlen uns dennoch bedrohter als „die da oben“. Doch gemeinsam sind wir weniger allein und können vielleicht sogar einen Einfluss ausüben.“
  • Bedeutung und Sinnhaftigkeit: „All das muss einen Sinn haben. Es gibt bestimmt einen Plan, warum das passiert. Es kann doch nicht einfach Zufall sein.“
  • Macht: „Vermutlich verfolgt sogar jemand einen Plan, der mächtiger ist als wir. Denn wenn jemand all das plante, lässt sich unsere Wut adressieren, dieser jemand (Lacan würde sagen „der große Andere“) muss uns endlich zuhören und sollte dann auch gegensteuern. Wir müssen nur die richtigen Menschen davon überzeugen, dass wir recht haben.“

Es gilt daher zu verstehen, was die Überzeugung schützt und schrittweise auf mögliche Stabilisierungen hinzuarbeiten.

Die meisten dieser Fragen lassen sich universell sowohl im Alltag als auch bspw. in Changeprojekten einsetzen. Sie folgen nicht automatisch einem bestimmten Ablauf. Ein Springen zwischen den Ebenen ist jederzeit möglich und oft auch sinnvoll. Dennoch ist es hilfreich, sich grob an der folgenden Reihenfolge zu orientieren:

1. Gesehen werden

  • „Was macht Ihnen aktuell am meisten Sorgen?“
  • „Was an der aktuellen Lage fühlt sich für Sie besonders bedrohlich an?“
  • „Gab es einen Moment, der diese Sorge auslöste oder schwelt das schon länger?“

2. Sinn und Bedeutung ergründen

  • „Woraus ergibt sich Ihre Sichtweise?“
  • „Was wird dadurch für Sie verständlicher?“
  • „Was würde fehlen, wenn Sie das nicht so sehen würden?“
  • „Was verleiht Ihrem Leben (Ihrer Arbeit) unabhängig von großen Erklärungen Bedeutung?“

3. Zukunftshoffnung

  • „Was müsste passieren, um wieder mehr Vertrauen zu haben?“
  • „Was könnte Ihnen Hoffnung geben – unabhängig davon, ob Ihre Sicht stimmt oder nicht?“
  • „Wann fühlten Sie sich zuletzt zuversichtlich?“
  • „Was würde Ihnen aktuell eine kleine Basis von Sicherheit geben?“
  • „Was trägt uns, auch wenn wir die Welt nicht komplett verstehen?“

4. Selbstwirksamkeit

  • „Was würde sich verändern, wenn wir realisieren, dass wir die Welt weniger kontrollieren können, als wir uns denken oder wünschen?“
  • „Worauf haben Sie aktuell einen direkten oder indirekten Einfluss?“
  • „Was liegt wirklich in Ihrem Handlungsspielraum?“
  • „Wo erleben Sie im täglichen (Arbeits-) Alltag, dass Dinge gelingen?“
  • „Was brauchen Sie von mir, dass Sie gute Arbeit leisten können?“

Damit wird das Ansprechen der vier Ebenen zu einen Gegenstrategie der Stabilisierung:

  • Gesehen werden bricht die tribalisierte Zugehörigkeit auf.
  • Sinn und Bedeutung werden in ihrer Funktion gewertschätzt.
  • Die Zukunftshoffnung bringt eine weitere Dimension der Zugehörigkeit ins Spiel: Die Zukunft ist noch offen und wir sind beide ein Teil davon.
  • Der Aspekt der Selbstwirksamkeit verteilt Macht neu, indem es klärt, wer wofür wichtig ist, und klärt auch über die Dimension der Macht Zugehörigkeiten.
Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Stressmanagement, Teamentwicklung

Das Hoffnungs-Hexagon

Hoffnung ist keine diffuse Emotion, sondern eine gleichzeitig stabilisierende und motivierende Haltung zur Welt. Sie wirkt individuell für uns selbst, aber auch kollektiv in der Weitergabe und entfaltet sich in sechs miteinander verbundenen Dimensionen:

1. Resilienz

Wer handelt, kann scheitern. Hoffnung verwandelt ein Scheitern von einem Endpunkt in eine Zwischenstation. Sie erlaubt es, Rückschläge als Teil eines längeren Prozesses zu begreifen. Enttäuschungen werden damit zu wichtigen Informationen, um einen eingeschlagenen Weg weiter zu gehen.

2. Gelassenheit

Der Satz „man hofft halt“ verdeutlicht, dass wir in vielen Situationen des Lebens nur einen begrenzten Einfluss haben. Die Hoffnung erkennt das an und schafft durch die Unterscheidung zwischen dem, was im eigenen Einflussbereich liegt, und dem, was nicht beeinflusst werden kann Gelassenheit, um sich vor Überforderung und Zynismus zu wappnen.

3. Realistische Zuversicht

Hoffnung bildet eine Brücke zwischen einem blinden Optimismus und einem resignierten Pessimismus. Sie hält an Zielen fest, ohne Probleme, Risiken und Grenzen zu ignorieren. Dadurch bleiben wir stabil, ehrlich und handlungsfähig.

4. Mut zum Handeln

Hoffnung macht Mut, weil sie Veränderungen für möglich hält. Wer hofft, glaubt nicht an einen wahrscheinlichen Erfolg, sondern an die prinzipielle Gestaltbarkeit der Welt. Mutig ist in diesem Sinne, wer Möglichkeitsräume auslotet und nutzt, ohne auf perfekte Sicherheiten zu warten.

5. Ausdauer

Hoffnung korrigiert die ungeduldige Erwartung schneller Erfolge. Tiefgreifende Transformationen brauchen Zeit und verlaufen meist unendlich. Ausdauer entsteht dort, wo Hoffnung einen langen Atem ermöglicht.

6. Verbundenheit

Hoffnung ist ansteckend. In der Weitergabe von Hoffnung entsteht eine kollektive Handlungsfähigkeit durch vertrauensvolle Kooperationen auf der Basis gemeinsamer Verantwortung. Geteilte Hoffnung stärkt wiederum den Mut weiterzumachen, nicht nur individuell, sondern kollektiv.

Vertiefungen zu Hoffnung im Führungskontext: https://www.walhalla.de/wirtschaft-management/management-und-fuehrung/5115/hoffnung

Agilität, Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Teamentwicklung

Die Rolle von Sensation Seeking in Unternehmen

Was ist Sensation Seeking?

Sensation Seeking beschreibt ein Persönlichkeitsmerkmal, das mit dem Bedürfnis nach Neuheit, Intensität und Abwechslung verbunden ist. Das Konzept geht auf den Psychologen Marvin Zuckerman zurück und ist seit den 1960er-Jahren gut erforscht. Sensation Seeking hängt u.a. mit unserem Dopaminsystem (Belohnung & Motivation) zusammen. Mit Sensation Seeking lassen sich persönliche Unterschiede viel genauer fassen als reine Geschwisterfolgen oder eine kulturelle Eingebundenheit.

Sensation Seeking (deutsch oft: Sensationssuche oder Erlebnis-/Reizsuche) ist ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal, das beschreibt, wie stark jemand nach neuen, intensiven, komplexen oder riskanten Erfahrungen sucht und wie viel Reizstimulation jemand braucht, um sich lebendig oder zufrieden zu fühlen.

Sensation Seeking wird in vier Dimensionen aufgeteilt:

  1. Thrill and Adventure Seeking / Abenteuersuche: Suche nach körperlich riskanten Aktivitäten Beispiele: Fallschirmspringen, Klettern, Motorradfahren, Extrem- oder Outdoorsport
  2. Experience Seeking / Erlebnishunger: Suche nach neuen geistigen, kulturellen und sensorischen Erfahrungen Beispiele: Reisen in fremde Kulturen, Experimentieren mit Musik, Kunst, Subkulturen Neugier auf ungewohnte Speisen & Geschmäcker
  3. Disinhibition / Geringere Scham: Lockerung sozialer Normen, Suche nach enthemmenden Erlebnissen Beispiele: Partys, Nachtleben, Alkohol, Drogen, Spontane Entscheidungen → Nicht gleichbedeutend mit „asozial“, eher geringe Hemmschwelle
  4. Boredom Susceptibility / Ungeduld: Geringe Toleranz für Wiederholung und Monotonie Beispiele: Lange (Arbeits-) Routinen machen schnell unruhig

Diese Merkmale bilden sich zwar bei Kindern relativ stabil aus, sind jedoch (wie alles) auch abhängig u.a. von persönlichen Erfahrungen, Geschwisterfolgen oder einer kulturellen Einbettung:

Abgrenzung zu den Big-5

Während die Big Five zurecht sehr bekannt sind, weil sie breit, stabil und universell gelten, ist Sensation Seeking spezifischer, tiefer und verhaltensnaher. Wer z.B. verstehen will, warum jemand Knoblauch, Sardellen oder bitteres Bier liebt – oder Rückschlüsse von Konsum und Hobbys auf die Persönlichkeit ziehen will – ist mit Sensation Seeking besser bedient als nur mit den Big Five:

Typische Missverständnisse

  • High Sensation Seeker sind verantwortungslos → Nein, viele sind sehr bewusst, brauchen jedoch mehr Reize, um sich wohl zu fühlen.
  • Die Jugend will eben experimentieren → Die Präferenz für Sensation Seeking sinkt im Schnitt mit dem Alter, bleibt aber relativ stabil.
  • Wer riskante Sportarten ausübt, geht auch gerne exotisch essen → Die Präferenzen in den vier Sparten sind unabhängig voneinander.

Sensation Seeking als Erklärung für Spannungen im Team

In Unternehmen wirken unterschiedliche Sensation Seeking-Ausprägungen oft im Hintergrund, beeinflussen aber Innovation, Risikoverhalten, Führung, Teamdynamik und Konflikte stärker, als vielen bewusst ist, zumal das Konzept kaum bekannt ist.

Es geht nicht primär um Mut oder Unsicherheit, sondern um Reizschwellen. High Sensation Seeker brauchen mehr Stimulation, Low Sensation Seeker fühlen sich schneller von neuen Situationen überfordert. In Teams können unterschiedliche Sensation Seeking Präferenzen daher zu Spannungen führen:

  • Hohe Ausprägung → Ideen, Dynamik, Tempo
  • Niedrige Ausprägung → Struktur, Verlässlichkeit, Umsetzung

Probleme entstehen weniger durch das Merkmal selbst als durch fehlende Rollenklärungen bzw. eine Unkenntnis der Ausprägungen im Team: Anstatt einer sinnvollen Ergänzung gibt es dann Vorwürfe in beide Richtungen.

Mitarbeiter*innen mit hohem Sensation Seeking treiben häufig Innovationen voran. Sie probieren neue Ansätze aus, stellen Routinen infrage und haben eine höhere Toleranz für Unsicherheit. Besonders in Bereichen wie Produktentwicklung, Strategie, Marketing oder Unternehmertum ist diese Eigenschaft wertvoll. Gleichzeitig neigen sie dazu, schneller gelangweilt zu sein, wenn Prozesse stark standardisiert sind.

Sensation Seeking beeinflusst auch, wie Risiken wahrgenommen und eingegangen werden. Führungskräfte mit hohen Werten treffen eher mutige Entscheidungen und investieren schneller in neue Chancen. Das kann in unklaren Situationen genau richtig sein, birgt aber auch die Gefahr von Fehleinschätzungen, wenn Kontrollmechanismen fehlen. Niedriger ausgeprägtes Sensation Seeking wirkt hier oft stabilisierend.

Teams profitieren daher enorm davon, wenn sie Sensation Seeking nicht bewerten, sondern passend einsetzen:

  • Hohe Werte: explorative Aufgaben, Projektarbeit, Veränderungsinitiativen
  • Niedrige Werte: Prozessstabilität, Qualitätssicherung, langfristige Planung

Und hier kommt noch ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung.

Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Stressmanagement

Fehlerkultur-Serie, Teil 4: Schuld, Scham und Verantwortungsübernahme bei Fehlern

Schuld und Scham sind eng mit persönlicher Entwicklung und einem Lernen aus Fehlern verknüpft. Sie wirken sowohl als Motor, als auch als Entwicklungs-Risiko. Wie sie entstehen, genutzt oder überwunden werden, entscheidet oft darüber, ob jemand Verantwortung für Fehler übernimmt und daran wächst oder Fehler verschweigt.

Die unterschiedlichen Funktionen von Scham und Schuld

Scham entsteht ab etwa 2 Jahren, sobald Kinder …

  • sich selbst als Objekt der Bewertung erleben: „Andere sehen mich (anders)“ und
  • Zurückweisung, Bloßstellung oder Liebesentzug erfahren.

Scham …

  • signalisiert soziale Grenzüberschreitungen,
  • fördert Anpassung an Gruppenregeln und
  • schützt vor sozialem Ausschluss.

→ In milder Form unterstützt sie Selbstkontrolle und Gruppenkonformität.

Schuld entwickelt sich ab etwa 4 Jahren, wenn Kinder …

  • Regeln verstehen und
  • zwischen ihrer Person und ihren Handlungen unterscheiden können: „Ich habe etwas falsch gemacht“ vs. „Ich bin falsch“.

Ein gesundes Schuldgefühl …

  • fördert Empathie: „Ich habe jemandem geschadet“,
  • motiviert zu Wiedergutmachung bei Fehlverhalten und
  • unterstützt die Selbstregulation und damit moralisches Lernen.

→ Schuld hilft, ein Verhalten zu korrigieren, ohne das Selbstwertgefühl zu zerstören.

→ Scham ist ich-bezogen, Schuld handlungsbezogen.

Auch im Erwachsenenalter bleiben Schuld und Scham bestehen. Wir wollen alle Teil einer Gemeinschaft sein. Wir wollen auf der richtigen Seite stehen, bei den „Guten“. Sich im Erwachsenenalter für etwas zu schämen sorgt dafür, sich zugehörig zu fühlen, indem die moralischen Vorstellungen der Gruppe verinnerlicht werden. In diesem Sinne kann Scham oder die etwas leichtere Verlegenheit ein starker Antrieb sein, sich persönlich weiterzuentwickeln, insbesondere wenn jemand sich auf einem fremden Umfeld bewegt bzw. aus einer anderen Kultur oder Subkultur kommt.

Studien belegen, dass andere, wenn wir nach einem Fehler Zeichen der Scham zeigen – die Hände vor das Gesicht nehmen, auf den Boden blicken oder nervös lachen – nachsichtiger mit uns umgehen. Wer sich schämt erkennt schließlich vorgegebene Regeln an. Von ihm ist daher logischerweise kein Angriff zu erwarten.1

Und da Scham ein Regulator für unser moralisches Benehmen ist, spielt es auch bei Wertediskussionen von New Work, Familienfreundlichkeit und Führungsleitlinien bis hin zu Diversity, Inklusion und Gendern eine wichtige Rolle.

Ein gesundes Schuldempfinden wiederum ist zentral für die Aufarbeitung von Fehlern oder auch Konflikten.

Was ein Lernen aus Fehlern blockiert

A. Übermäßige oder chronische Scham

  • hemmt Neugier und Lernbereitschaft,
  • führt zu Rückzug, Perfektionismus oder Aggression,
  • steht in Zusammenhang mit Depressionen, Angst und einem geringen Selbstwertgefühl.

Die typische innere Botschaft lautet: „Ich bin schlecht.“

B. Fehlgeleitete Schuld

  • entsteht oft durch Überverantwortung (z.B. bei Kindern in instabilen Familien),
  • führt zu Selbstbestrafung und Erschöpfung,
  • blockiert Lernen, weil Fehler nicht mehr als korrigierbar erlebt werden.

Eine reife Entwicklung bedeutet:

  • Scham regulieren zu können, statt von ihr überwältigt zu werden,
  • Schuld konstruktiv zu nutzen, statt sich selbst zu verurteilen,
  • Fehler als Lerngelegenheiten zu integrieren.

→ Wichtig ist der Übergang von „Ich bin falsch“ zu „Ich habe etwas falsch gemacht und kann es ändern“.

Kollektives Lernen in einem sicheren Umfeld

Schuld und Scham werden nicht allein gelernt, sondern:

  • in Bindungsbeziehungen,
  • durch Reaktionen von Eltern, Lehrern, Peers oder Arbeitskolleg*innen sowie
  • durch Sprache: „Was du getan hast, war falsch“ vs. „Du bist falsch“

Ein sicheres Umfeld ermöglicht:

  • Wahrnehmung eines Fehlers → Schuldeinsicht → Veränderung
  • anstatt: Scham → Angst → Vermeidung und im Falle eines Fehlers: Verschweigen

1Vgl. Francois Lelord & Christophe André: Die Macht der Emotionen, Piper 2008, S. 203 ff.

Change, Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Fehlerkultur-Serie, Teil 3: Warum eine klare Positionierung bei Werten die Generation Z nur unter bestimmten Bedingungen abholt

Bild von Freepik

Der Artikel liefert Antworten auf folgende Fragen:

  • Warum leben wir in einer neuen Schamkultur, die Leistung fordert, aber Innovation betraft, weshalb sich gerade junge Menschen mit Meinungen lieber zurückhalten?
  • Warum kann eine strenge Wertepolitik (Diversity, Inklusion, etc.) von Unternehmen auf junge Menschen abstoßend wirken?
  • Wie lassen sich (nicht nur) junge Menschen dennoch in Unternehmen einbinden?
  • Wie lässt sich in Unternehmen eine echte Verantwortungsübernahme fördern?

Lesedauer: 5 Minuten

Identitätsstiftende Scham- versus leistungsorientierte Schuldgesellschaften

Ein kleiner Nebeneffekt meiner Beschäftigung mit Fehlerkultur ist die Frage danach, wie wir mit Schuld und Scham umgehen, weil ein gesundes Schuldgefühl der Motor für Verantwortung ist. Aber leben wir überhaupt noch in einer Kultur, in der Mitarbeiter*innen gerne Verantwortung übernehmen?

Dazu muss ich ein wenig ausholen:

  • Schuldgesellschaften legen ihren Fokus auf Handlungen, Verantwortung & Wiedergutmachung. Schuld ist individuell und entwicklungsfördernd.
  • Schamgesellschaften legen ihren Fokus auf die soziale Zugehörigkeit.

Früher diente Scham dazu, Menschen in ihren traditionellen Rollen zu halten. Eine Frau, die sich „daneben“ benahm, sollte sich wieder konform verhalten. Sie hatte entsprechend die Wahl, zur Paria zu werden oder aber sich wieder einzugliedern.

Heute leben wir offiziell in einer schuldorientierten Leistungsgesellschaft, in der jeder „seines eigenen Glückes Schmied ist“: Wenn du etwas falsch gemacht hast, lerne daraus.

Parallel dazu führt die ständige, digitale Sichtbarkeit zu potentiell ständigen Beschämungen, die es so früher nicht gab: Bewertung erfolgen in Echtzeit und ohne rahmenden Kontext. Selbst Entschuldigungen bei einem Fehltritt werden kaum akzeptiert. Echte persönliche Reifung erfordert jedoch Zeit, die uns die digitalen Medien nicht zugestehen.

Es laufen daher zwei Kulturen parallel: Eine Leistungskultur, die vom einzelnen verlangt, aus seinen Fehlern zu lernen und sich weiter zu entwickeln. Und eine Schamkultur, die (öffentliche) Fehler sofort unbarmherzig an den Pranger stellt.

Die moderne Beschämung findet jedoch ohne eine auffangende Gemeinschaft statt. Bei klassischen Schamgesellschaften gab es noch klare Regeln, eine stabile Zugehörigkeit und Rituale der Wiederaufnahme: Wer gegen moralische Codes verstieß, aber seine Reue glaubhaft machte, wurde wieder „in den Schoß der Familie aufgenommen“. Die heutige Scham ist diffus, unklar, kennt keine Vergebung, wird algorithmisch verstärkt und ist oft entkoppelt von realer Beziehung. Der Satz „man könne heutzutage ja nichts mehr sagen“ ist daher falsch formuliert. Richtig muss es lauten: „Man weiß nicht mehr so genau, was man noch sagen darf, um keinen Shortstorm zu bekommen“. Wer beispielsweise vor einem Jahr behauptete, man solle auch über Verhandlungen mirt Russland nachdenken (Stichwort: Mützenich), wurde medial gesteinigt und gevierteilt. Heute stecken die Regierungen mitten in Verhandlungen.

Willkommen in einer modernen Schamkultur

Wenn nun jedoch Schuldgesellschaften persönliche und kollektive Entwicklungen ermöglichen, Schamgesellschaften jedoch für soziale Stabilität sorgen, haben wir ein Problem, weil Scham Lernen verhindert und Konformismus fördert. Eine Gesellschaft, die modern sein will, aber schamzentrierte Moralpraktiken nutzt, gerät in Spannung mit sich selbst. Wir erleben aktuell zwar keine Rückkehr zur klassischen Schamgesellschaft mit angestammten Klassen und Rollen, jedoch eine Erosion unserer leistungsorientierten Schuldgesellschaft durch digitale Sichtbarkeit und und moralische Vereinfachung.

Öffentliche Beschämung wird heute genutzt, um Anpassung zu erzwingen, nicht um Gemeinschaften zu stabilisieren. Das ist historisch neu und gesellschaftlich riskant:

  • Innere persönliche und gesellschaftliche Reife durch Fehlerkorrektur und Weiterentwicklung nimmt ab.
  • Oberflächliche Konformität durch die Angst vor Scham nimmt zu, weil klassische soziale Verbindungen durch Familie, Vereine, Unternehmen abgenommen haben.

Persönliche Randnotiz: Wo diese Verbindungen noch vorhanden sind, ist es wichtig sie zu nutzen. Ich persönlich führe häufig Gespräche mit meinen Kindern oder Freunden, bei denen klar ist, dass das eben Gesprochene auf digitalen Plattformen nicht funktionieren würde, weil es zu scharf formuliert wäre. Es würde sicherlich als „Rage Bait“ (Wut-Köder) funktionieren, um Gegenmeinungen zu forcieren. Eine Entwicklung ist bei solchen Diskussionen jedoch selten zu beobachten. Zu groß ist die Hürde, sich von seiner einmal getroffenen Behauptung wieder zu distanzieren und damit sein Gesicht zu verlieren.

Wollen wir uns persönlich und als Gesellschaft weiter entwickeln, braucht es ein Lernen über Fehler sowie das geduldige Aushalten von Ambivalenz und Unsicherheit. Scham hingegen ist schnell und toleriert nichts davon.

Eine schamzentrierte Kultur erzeugt:

  • Konformismus,
  • Angst vor Abweichung und
  • moralische Simplifizierung.

Ironischerweise bremst Scham genau das aus, was moderne Gesellschaften brauchen:

  • Eine gesunde Fehlerkultur sowie
  • Innovativität und Kreativität für mutige Veränderungen.

Wir leben in einer Zeit, die moderne Freiheit will, aber archaische Scham-Mechanismen benutzt, um mit Komplexität fertigzuwerden.

Warum junge Menschen schamsensibler sind, welche Konsequenzen dies für Unternehmen hat und wie damit umgegangen werden kann?

Wenn wir uns nun fragen, warum sich (nicht nur) junge Menschen weniger gerne an ein Unternehmen binden, liegt eine Antwort in der Frage nach der Scham. Versuchen Unternehmen Mitarbeiter*innen mit klaren Werten an sich zu binden, gleicht dies einer klassischen identitätspolitischen Schamkultur: „Bist du für Diversity (Leistung bis zum Umfallen, Führung auf Augenhöhe, Toleranz, …), passt du zu uns. Wenn nicht, bist du hier falsch.“ Junge, digitalisierungs-affine Menschen haben jedoch gelernt, sich bei solchen moralischen Bekenntnisse diplomatisch zurückzuhalten. Sie haben zu oft erlebt, wie schnell der Wind sich dreht. Daher halten sie sich mit öffentlichen Meinungen lieber bedeckt. Dies ist jedoch kein Zeichen für Untentschlossenheit, sondern eine natürliche Reaktion auf unsere Welt.

Um dieses Dilemma zu lösen, braucht es aus Unternehmensseite zweierlei:

  1. Eine echte Beteiligung bei Werteprozessen, damit dieses Instrument tatsächlich identitäts- und bindungsstiftend wirkt. Bei klassischen Schamkulturen gab es eine solche Mitbestimmung nicht.
  2. Einen wieder stärkeren Fokus auf persönliche Reifung und Entwicklung mit der Möglichkeit Fehler zu machen und daraus zu lernen.

Unterstützt werden kann dies durch ein Training des Selbstmitgefühls (für alle). Selbstmitgefühl bedeutet:

  • Achtsamkeit: Das eigene Scheitern wahrnehmen, ohne sich davon umwerfen zu lassen.
  • Wohlwollen: Sich selbst als Mensch wahrnehmen, der natürlicherweise Fehler macht.
  • Entwicklung: Sich selbst als lernendes Subjekt wahrnehmen, das in Zukunft einen solchen Fehler nicht mehr macht.

Dadurch wird ein gesundes Schuldgefühl konstruktiv.

Eine reife (Unternehmens-) Kultur sollte daher …

  • ein gesundes Schuld-Verständnis für Verantwortungsübernahme sowie eine geduldige Entwicklung und ein kollektives Lernen nutzen,
  • ein gesundes Schamgefühl auf echte Grenzüberschreitungen beschränken und
  • eine Wiederaufnahme bei leichten bis mittleren Verfehlungen ermöglichen.

Wer sich also wundert, warum eine klare Positionierung bei Werten nicht automatisch anziehend wirkt und sich (nicht nur junge) Mitarbeiter*innen wenig an Unternehmensprozessen beteiligen und sich weniger als gewünscht an Unternehmen binden: Hierin liegt eine Antwort.