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Mit Flow und Spielen gegen Belastungen

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Wie ein Flow-Erleben entsteht

Der Begriff Flow wird meist mit einer hochkreativen Tätigkeit in Zusammenhang gebracht: Ich habe einen Lauf. Oder: Wir sind in einem Team-Flow.

Voraussetzungen für einen Flow sind nach Mihalyi Csikszentmihalyi:

  • Die Aufgaben passen zu meinen Kompetenzen.
  • Ich bin ungestört.
  • Ich verfolge klare Ziele und Meilensteine.
  • Ich weiß, was ich zu tun habe, um Meilensteine und Ziele zu erreichen.
  • Ich bekomme positive Rückmeldungen, am besten automatisch.

Sportler haben oft Flow-Erlebnisse, wenn bspw. ein Kletterer seine Kletterroute an seine Fähigkeiten anpasst, leicht steigert, sich ein klares Ziel für die nächsten Stunden setzt und sofort die Rückmeldung bekommt, ob seine Griffe funktionieren.

Spiele fördern das Flow-Erleben

In der Übertragung dieser Prinzipien auf andere Tätigkeiten, insbesondere die Arbeit, geht allerdings das Spiel-Element eines Flow oft gedanklich verloren. Dabei hat Flow viel mit Spielen zu tun. Anders formuliert: Ein Aufgehen in spielerischem Tun fördert das Flow-Erleben.

Neben den oben genannten Voraussetzungen eines Flow-Erlebens zeichnen sich Spiele zusätzlich durch klare Regeln, räumliche und zeitliche Beschränkungen aus:

  • Spiele dauern in der Regel eine klar definierte Zeit, teilweise sogar bis auf die Sekunde genau, wenn es um Wettkämpfe geht.
  • Spiele sind idR. räumlich begrenzt, sei es nun ein Spielfeld oder der Tisch für ein Brettspiel.
  • Spiele werden nach klaren Regeln gespielt. Wer dagegen verstößt, ist ein Spielverderber.

Auf den ersten Blick führt das oftmals starre Regelwerk eines Spiels durch seine Beschränkungen zu einem Ausschluss-Charakter: Nur wer die Regeln kennt, darf mitspielen. Und wer innerhalb der Regeln seinen Weg findet, spielt ganz oben mit.

Auf den zweiten Blick offenbart sich die wahre Faszination von Spielen: Während in der realen Welt (beinahe) alles möglich ist, was manche Menschen überfordert, schaffen spielerische Regelwerke Grenzen, in denen sich die Menschen sicher fühlen. Natürlich gibt es auch in der realen Welt Regeln. Diese sind jedoch meist unbewusst in Form von Tabus. Sicherlich, wer einen anderen Menschen umbringt oder eine Handtasche klaut und erwischt wird, kommt vor Gericht. Unser sozialer Alltag ist jedoch eher durch eine Vielzahl unklarer Regeln definiert:

  • Was muss ich tun, um akzeptiert zu werden?
  • Was darf ich bei meinen Kolleg*innen auf keinen Fall sagen?
  • Was kann ich tun, um meinen sozialen Status zu erhöhen?

Der reale Alltag ist geprägt durch Versuch-und-Irrtum-Handlungen. In Spielen wiederum machte sich jemand die Mühe, die Spielregeln ein für alle mal zu definieren.

Genau diese Klarheit darüber, was ich darf (bzw. kann) und was nicht, fördert ein Flow-Erleben. Übertragen auf einen Kletterer:

  • Ich kenne meine Fähigkeiten, meine Kräfte und Grenzen.
  • Ich konzentriere mich für heute Nachmittag auf das „Spielfeld“ dieses einen Felsen.
  • Ich akzeptiere in dieser Zeit nur die Rückmeldungen meines Kollegen oder des Felsen.
  • Ich kenne wichtige Taktiken und Techniken, um voran zu kommen.

Flow und Spielregeln im Umgang mit Belastungen

Solche Strategien des Flow lassen sich auch in Situationen einsetzen, die vermeintlich nichts mit Spielen zu tun haben:

  • Ein Kassiererin nimmt sich vor, ein Gedächtnis für Stammkunden anzulegen.
  • Ein Straßenkehrer nimmt die Geräusche der Stadt als Rhythmus wahr, in dem er seine Tätigkeiten verrichtet.

Es ist also möglich Spiel- und Flow-Strategien im Umgang mit Stress anzuwenden, indem ich meine Wahrnehmung zeitlich und inhaltlich fokussiere und mir spielerische Aufgaben und Ziele setze.

Diese Vorgehensweise ist mit der Zusammensetzung eines Puzzles vergleichbar: Für die nächsten 10 Minuten teste ich an einer bestimmten Stelle alle Himmel-Puzzle-Teile mit einem Knubbel nach links. Genauso kann ich mir in Belastungssituationen vornehmen, mich voll und ganz auf eine Sache zu konzentrieren.

Die Regeln dazu lauten: Nicht an den nächsten Termin denken. Nicht an heute Abend. Nicht an die ebenfalls überlasteten Kolleg*innen. Sondern nur noch an diesen einen kleinen Bericht, auf den ich mich gerade so schlecht konzentrieren kann. Und vielleicht denke ich mir dazu noch ein paar extra Spielregeln aus:

  • Mal sehen, ob ich es schaffe, mehr Verben als Adjektive zu benutzen.
  • Interessant wäre es auch, zu jedem Abschnitt genau 10 Zeilen zu schreiben.
  • Oder ich könnte in jeden Abschnitt ein Wort verstecken, das dort eigentlich nicht hineinpasst. Ob das später jemand entdeckt?
  • Dazu stelle ich mir einen Wecker auf genau eine Stunde.
  • Oder ich vereinbare mit einer Kolleg*in einen Berichte-Wettbewerb: Wer langsamer ist, zahlt das Mittagessen.

Literatur

Mihalyi Csikszentmihalyi: „Flow“ und „Flow im Beruf“

Gregor Hasler: Resilienz: Der Wir-Faktor

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Zeitenwende im Stressmanagement

Warum wir ein systemischeres Stressmanagement brauchen

Derzeit bin ich in verschiedensten Seminaren mit dem Thema „Umgang mit Dauerbelastungen“ unterwegs. Dass dieses Thema seit Corona wichtig ist, hat vermutlich jede*r schon am eigenen Leib oder aus Erzählungen erfahren. Die Rückmeldungen in meinen Führungs-Seminaren sind entsprechend. In einem Seminar für Leitungskräfte aus Pflegeheimen berichtete eine Teilnehmerin davon, dass sie am Abend meist komplett neben sich steht. Tagsüber funktioniert sie. Aber am Abend hat sie Kopfschmerzen, ist dauergereizt und streitet sich regelmäßig mit ihrem Mann.

Ein Einzelfall? Sicherlich nicht. In einem Online-Vortrag für 23 Führungskräfte startete ich neulich eine Abfrage: Wie belastet sind Sie aktuell auf einer Skala von 1-10. Als Antworten kam ein Durchschnitt von 9 heraus. Eine Person lag bei 6. Die meisten jedoch zwischen 8 und 10. Ich fragte ebenso ab, ob die Teilnehmer*innen glauben, dass es bald wieder besser wird. Ein Teilnehmer meinte „Ja“. Der Rest ging davon aus, dass es eher schlimmer wird.

Vor 4 Jahren war die Belastung ebenfalls hoch. Doch erstens war sie nicht ganz so hoch. Und zweitens gab es ein Licht am Ende des Tunnels. Heute ist das Ende nicht absehbar.

Gründe für Dauerüberlastungen

Gründe dafür, warum Teams allerorten überlastet sind, gibt es viele. Manche davon werden sich von alleine lösen, andere werden bleiben. Krankheitswellen kommen und gehen. Der Arbeitsmarkt jedoch bleibt bestehen. Junge Menschen wollen weniger arbeiten. Warum sich aufarbeiten? Auch Krisen werden vermutlich zunehmen: Zoonosen, Überschwemmungen, Hitzewellen. Bei der „Neuen Normalität“ müssten hinter dem Wort „Neu“ drei dicken Ausrufezeichen stehen und hinter dem Wort „Normalität“ ein großes Fragezeichen.

Was also ist zu tun, damit die Menschen nicht reihenweise in Burnout-Kliniken landen?

Zuerst einmal gibt es im Stressmanagement ein großes Repertoire an Methoden, mit denen viel erreicht werden kann, wenn sie konsequent angewendet werden:

  1. Aus der Resilienzforschung wissen wir um die Vorteile einer klaren Zielsetzung, einer optimistischen Einstellung, dem Vertrauen in die Zukunft, klaren Verantwortungsverteilungen im Team und der Macht des Austauschs mit anderen. Doch was passiert, wenn wir keine längerfristigen Ziele mehr setzen können und sich der Optimismus über die letzten Jahre abnutzte? Aktuell habe ich das Gefühl, die meisten Menschen sind froh, wenn dieses Jahr einigermaßen ohne weitere große Zwischenfälle verläuft. Große Pläne haben da eher keinen Platz.
  2. Aus dem Selbst- und Zeitmanagement kennen wir Todo-Listen und Prioritätenpläne. Auch das kann helfen, um mit den gröbsten Belastungen umzugehen. Doch was passiert, wenn täglich Aufgaben anfällen, die auf keiner Liste stehen und Prioritäten immer wieder neu priorisiert werden müssen?
  3. In diesem Fall sollten wir unsere Einstellungen verändern, was im Wesentlichen mit Achtsamkeit zu tun hat: Die Arbeit muss erledigt werden. Aber wie gut oder schlecht gelaunt ich das mache und ob ich mir dazwischen Regenerationspausen gönne, ist mir selbst überlassen. Fakt ist: Selbst wenn ich heute alles erledigen würde (was utopisch erscheint), ginge es morgen von vorne los. Sisyphos lässt grüßen.
  4. Doch auch die Einstellungsveränderung stößt an Grenzen. Umso wichtiger ist es, sich aktiv um seine Lebensbalance zu kümmern, was letztlich bedeutet, von einem WorkLifeBlending wieder zu einer klaren WorkLifeBalance zu kommen, indem ich meine Arbeit klar von meinem Privatleben trenne. Bei manchen Führungskräften werden beispielsweise die Diensthandys ab 18 Uhr konsequent abgeschaltet.

Vom Ego zum System

All diese Ansätze sind jedoch weitgehend egobezogen. Der Mensch ist selbst dafür zuständig, seine Arbeitskraft zu erhalten. Allenfalls die Unterstützung anderer – wie im Resilienzansatz angedeutet – wirkt noch ergänzend zur eigenen Leistung. Die Systemfrage wird jedoch selten gestellt.

Dabei haben wir in den letzten Jahren durchaus erfahren, dass Systeme sich verändern können, wenn sie müssen. Homeoffice funktionierte nach einigen Startschwierigkeiten besser als gedacht. Woher kommt also die große Angst, auf der Systemebene nach Lösungen zu suchen? Und muss es immer ein großer Schock sein wie von Naomi Klein in ihrem Buch „Die Schockstrategie“ beschrieben, bis sich etwas verändert?

Ein Beispiel: Eine Malermeisterin kann keine Aufträge mehr annehmen, weil sie kein Personal mehr hat. Die Lösung: Sie stellt auf eine 4-Tage-Woche um und gibt ihren Mitarbeiter*innen mehr Freiheit in ihrer Arbeitszeiteinteilung. Konkret: Ist ein Maler mit einem Auftrag bereits nach 4 Stunden fertig, fragt er seine Kolleg*innen, ob auf einer anderen Baustelle jemand gebraucht wird. Die Reduzierung der Arbeitswoche sorgt für mehr Ausgleich, die Flexibilisierung für eine bessere Auslastung aller. Beides führt zu mehr Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen und in Folge zu mehr Bewerber*innen. Die Malermeisterin greift auf ein agiles System zurück, ohne das Wort Agilität in den Mund zu nehmen. Sie suchte einfach nach einem pragmatischen Ansatz (siehe externe Quelle: https://www.freitag.de/autoren/lena-marbacher/new-work-eine-handwerkerin-weiss-besser-als-linkedin-was-modernes-arbeiten-ist, leider hinter einer Bezahlschranke).

Was also braucht es, um Systeme zu ändern?

Wie wir an dem Beispiel gesehen haben nicht viel. Bereits die Umstellung von einer 5- auf eine 4-Tage-Woche hat eine enorme Auswirkung. Um eine solche Entscheidung zu treffen, braucht es jedoch nicht nur Mut, sondern auch das Vertrauen in die Flexibilität der sich selbst organisierenden Mitarbeiter*innen.

An dem Beispiel sehen wir allerdings auch, dass neue Arbeitsansätze durchaus Möglichkeiten bietet, Stress und Dauerbelastungen zu reduzieren. Wie wäre es beispielsweise mit der Überprüfung überkommener Regeln wie im Ansatz von „Kill a stupid rule“ (siehe externe Quelle: https://nativdigital.com/kill-a-stupid-rule), nicht um agiler und schneller zu werden, sondern um Belastungen besser zu meistern?

Literatur (externer Link): Michael Hübler – Du bist nicht schuld!

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Du bist nicht schuld!

Jeder Mensch besitzt unterschiedliche Krisenerfahrungen. Was für die einen ein Sturmwind ist, ist für andere ein laues Lüftchen. Das hat oftmals weniger mit den persönlichen Kompetenzen zu tun, sondern vielmehr mit unterschiedlichen Erfahrungen, aus denen sich die erwähnten Kompetenzen entwickelten.

Das bedeutet nun nicht, jegliche Verantwortung für den Umgang mit Belastungen von sich zu weisen. Auch von solchen Menschen gibt es mehr als genug in Unternehmen, wenn es wieder mal heisst: “Die da oben sind schuld an allem. Ich werde schließlich nicht gefragt.”

Wir können uns stattdessen engagieren, etwas investieren, andere unterstützen oder uns weiterbilden, um unsere Resilienz und Krisenstabilität zu erhöhen.

Ich glaube jedoch daran, dass wir erst wirklich offen miteinander umgehen, aus Fehlern lernen, neue kreative Ideen zum Umgang mit Belastungen haben und Verantwortung für uns Tun übernehmen werden, wenn wir Abstand nehmen vom Gefühl der eigenen Schuldhaftigkeit.

Schuldgefühle machen depressiv, aber sicherlich nicht kreativ im Umgang mit Belastungen. Und Schuldgefühle verhindern einen offenen Austausch mit anderen, weil jeder Mensch denkt, er wäre selbst verantwortlich für seine Misere, weil er nichts unternommen hat oder zu spät handelte. Aufgrund der Unklarheiten zum Werdegang einer Krise kann aus einem Schuldgefühl sogar Scham werden. Dann heisst es nicht: Ich habe zu wenig getan, sondern: Ich bin nicht gut genug. Ich bin unfähig, mit Krisen und Belastungen umzugehen. All dies sind jedoch keine guten Voraussetzungen, sich darüber auszutauschen wie am besten gemeinsam mit Krisen und Belastungen umgegangen werden sollte.

Mein Ebook mit dem Titel “Du bist nicht schuld” soll daher kein einfacher Mutmacher sein. Es gibt durchaus einiges zu tun, um die 50 Tipps zum Umgang mit Krisen und Dauerbelastungen umzusetzen. Dann jedoch halten Sie ein reichhaltiges Instrumentarium in der Hand, um auch den nächsten Sturm mit einem Lächeln auf den Lippen souverän gemeinsam zu meistern.

Im Kern geht es darum, Stressmanagement systemischer zu betrachten, da vieles in diesem Bereich egozentriert ist. Achtsamkeitsübungen mache ich alleine. Für ein gutes Zeitmanagement sorge ich ebenfalls alleine. Und wenn ich zu gut bin, schneide ich mir damit am Ende ins eigene Fleisch, weil es es dann heisst: “Was? Du bist schon fertig? Kannst du dann vielleicht …?” Und meine Work-Life-Balance muss ich auch selbst verteidigen.

Wie wir jedoch gemeinsam in Teams besser mit Dauerbelastungen umgehen können, zeigt Ihnen mein siebenstufiges systemisches Stressmanagement-Modell.

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Die 7 Stufen eines konstruktiven Stressmanagements

Wird ein Mensch mit Stress konfrontiert, sind die Reaktionen darauf sehr unterschiedlich:

  • Manche suchen den Fehler bei sich und beginnen ihr Zeitmanagement zu optimieren.
  • Manche leiden still vor sich hin.
  • Manche suchen Verbündete.
  • Manche beschweren sich lautstark im Team über die unsäglichen Zustände im Haus.

Damit wirkt sich Stress in der Arbeit nicht nur auf jede*n Einzelne*n aus, sondern bekommt auch eine systemische Komponente und bestärkt schlimmstenfalls latent vorhandene Konflikte:

  • “Ist doch alles nicht so schlimm. Der stellt sich wieder an.”
  • “Jetzt ist die schon wieder krank.”
  • “Die da oben könnten sicherlich, aber wollen uns natürlich nicht helfen.”

Die Konfliktlinien verlaufen also zwischen “Oben” und “Unten”, als auch mitten durch Abteilungen und Teams hindurch.

Vor diesem Hintergrund entstanden die folgenden 7 Stufen eines konstruktiven Umgangs mit Stress, zum einen zur persönlichen Einordnung:

  • Was bin ich für ein Typ?
  • Wo stehe ich gerade?

… und zum zweiten zur Ableitung konkreter Maßnahmen:

  • Was habe ich bereits unternommen, um besser mit Belastungen umzugehen?
  • Welche Optionen gibt es noch?

Auf der persönlichen Ebene (Stufen 1-4) zeigt sich, was Mitarbeiter*innen selbst tun können, um mit Stress umzugehen, bevor sie auf den Stufen 5-6 miteinander in Austausch gehen – sowohl im Team, als auch über Hierarchiegrenzen hinweg. Die Stufe 7 wiederum beinhaltet die persönliche letzte Konsequenz, wenn die vorhergehenden Stufen zu keinem Erfolg führten.

Diese 7 Stufen zeigen, dass ein konstruktives Stressmanagement mehr ist als ein optimales Zeitmanagement oder ein Schimpfen auf die Umstände.

1 Aushalten

Der Normalzustand des Menschen ist das Aushalten von Belastungen. Die wenigsten verändern gerne etwas an ihrem aktuellen Zustand – weder bei sich selbst, noch bei anderen. Unter normalen Bedingungen ist das vollkommen in Ordnung. Wichtig hierbei ist jedoch, seine eigenen Grenzen zu kennen. Stellen Sie sich beispielsweise ein Zehn-Liter-Fass vor. Zu Beginn merken Sie nicht, dass das Fass immer voller wird. Doch irgendwann sind Sie bei 8 oder sogar 9 Litern angekommen. Jetzt braucht es nur noch den berühmten letzten Tropfen. Besser Sie denken schon einmal über die nächste Stufe nach.

2 Sich selbst optimieren

Der erste Impuls bei hohen Belastungen geht bei vielen Menschen in Richtung Selbstoptimierung und damit ist das persönliche Zeitmanagement gefragt: Checklisten, To-do-Listen, Projektpläne, Timeboxing, Prioritäten setzen, usw. Interessant am Zeitmanagement im Rahmen eines konstruktiven Stressmanagements ist jedoch nicht nur die Selbstoptimierung, sondern auch oder vor allem die Nachricht an andere: “Schau her was ich bereits unternehme, um besser mit Stress umzugehen.” Dies sollten wir im Kopf behalten, wenn es später darum geht, sich Freiräume zu schaffen im Sinne von: “Ich habe an meinem Zeitmanagement gearbeitet, aber es funktioniert dennoch nicht. Ich brauche also etwas anderes.” Dann läuft das Fass zum zweiten mal über.

3 Einstellung verändern

Nachdem auf der 2. Stufe auf der Verhaltensebene gearbeitet wurde, geht es nun um innere Einstellungen, was v.a. mit innerer Achtsamkeit zu tun hat: Ich kann die Belastungen nicht abstellen, meine Selbstoptimierung stößt an ihre Grenzen, ich kann jedoch versuchen, die anstehende Arbeit leichter zu nehmen. Daher geht es hier auch um einen sinnvolleren Umgang mit inneren Antreibern wie Perfektionismus oder Schnelligkeit und der inneren Erlaubnis die Welt nicht im Alleingang retten zu müssen. Doch auch diese (neue) innere Gelassenheit im Umgang mit Stress kann an ihre Grenzen stoßen und das Fass ein drittes mal zum Überlaufen bringen, wenn das System, in dem wir uns befinden permanent zu hohe Ansprüche an uns stellt. Schließlich leben wir nicht auf einer einsamen Insel.

4 Lebensbalance wiederfinden

Seine Lebensbalancen wiederzufinden lässt sich als letzte Stufe persönlicher Coping-Strategien betrachten. Während ich auf der 2. und 3. Stufe lediglich an mir selbst arbeite, wird hier bereits das Umfeld stärker mit einbezogen. Bei dem Begriff Lebensbalance denken die meisten zuerst an eine bessere Work-Life-Balance und damit eine bessere Balance zwischen Arbeit und Freizeit. Dabei ist interessant, dass die Arbeit meist strukturierter abläuft als unsere Freizeit. Ich “spiele” eine Rolle, es gibt Projektpläne, Dienstanweisungen, usw. Dies schafft einerseits Klarheit und Sicherheit. Andererseits kann es uns einengen. Die Freizeit wiederum ist erst einmal ein leerer Raum, den die Menschen selbständig füllen müssen, damit ihnen nicht langweilig wird. Damit ergibt sich die Chance, intensiver auf die eigenen, natürlichen Rhythmen nach Bedürfnissen wie Pausen, Schlaf, sozialer Nähe oder sozialem Abstand zu achten. Rhythmen wiederum suggerieren Balancen zwischen Aktivität und Pause, Struktur und Abweichungen, Schnell und Langsam oder Bewährtem und Neuem. Um seine Balance im Leben wieder zu finden gibt es daher viele verschiedene Ansätze. Sollte auch diese Stufe an ihre Grenzen kommen, bspw. weil das Umfeld kein Verständnis für die persönlichen Bedürfnisse hat, braucht es einen Austausch mit anderen.

5 Austauschen

Der Austausch mit anderen kann natürlich auf allen Stufen gepflegt werden. Ich ordne den “großen” Austausch im Team jedoch erst auf dieser Stufe an, weil die vorangehenden Stufen bezeugen, was Sie bereits gemacht haben: Sie haben sich optimiert, Ihre Einstellungen angepasst und sich um Ihre Bedürfnisse gekümmert. Damit konnten Sie viele Erfahrungen sammeln, um einen Austausch mit anderen produktiv zu gestalten, anstatt sich in einer uneffektiven Motz- und Jammerrunde zu verlieren. Auf dieser Basis sollte es um die Logik und Sinnhaftigkeit der Belastungen und einen guten Umgang mit Stress gehen. Dies hat dank der vorangegangenen Stufen entweder eine unterstützende, vorbildhafte oder unter Leidensgenoss*innen eine verbindende Wirkung. Doch auch diese Stufe kann an ihre Grenzen stoßen, wenn temporäre Belastungen zu Dauerbelastungen werden.

Siehe hierzu auch: Ein Stressmodell und Ansätze zum Austausch im Team.

6 Situation verändern

Manchmal reicht es aus, Belastungen im Team zu akzeptieren und sich über einen guten Umgang damit auszutauschen. Manchmal reicht es nicht aus. Dann braucht es eine Veränderung. Wenn es in meinen Seminaren um Dauerbelastungen geht, wollen viele Menschen sofort auf die 6. Stufe springen. Der Wunsch nach Arbeitserleichterungen oder neuen Einstellungen ist verständlich. Damit vorschnell zur Geschäftsleitung zu gehen ist allerdings aus zwei Gründen nicht ratsam:

  1. Selbstermächtigung: Kritik zu üben erscheint leicht, macht aber auch ohnmächtig. Für das eigene Selbstwertgefühl ist es sinnvoller, erst einmal zu erforschen, was auf den vorhergehenden Stufen alles möglich ist.
  2. Verhandlungsargumente: Werden die vorhergehenden Stufen durchlaufen, haben Mitarbeiter*innen ein viel stärkeres Pfund in der Hand, mit dem sie wuchern können.

Nun stellt sich die Frage, ob eine Situation tatsächlich verändert werden kann oder nicht. Sollte sie sich verändern, indem bspw. eine neue Kraft eingestellt und eingearbeitet wird, oder eine Führungskraft deutlich macht, dass Perfektionismus aktuell unerwünscht ist, könnte sich das Blatt wenden. Wenn nicht, braucht es auch hier wieder eine klare Deadline, bis das Wasser ein letztes mal überläuft. Eine solche Deadline kann zeitlicher oder inhaltlicher Natur sein:

  • “Ich mache das noch ein halbes Jahr mit.”
  • “Diesen Aufgabenbereich übernehme ich noch, aber dann ist Schluss.”

Persönliche Grenzziehungen sind wichtig, um einem Anpassungseffekt zu entgehen.

7 Situation verlassen

Wenn klar ist, dass sich langfristig nichts verändern wird, taucht die Frage nach Alternativen auf. Dies muss nicht automatisch zu einer Kündigung oder dauerhaften Krankmeldungen führen, sondern kann auch eine temporäre Auszeit bedeutet, bspw. ein Sabbatical. Wurden jedoch die Möglichkeiten der vorangegangenen Stufen gut ausgeschöpft, wird es nachträglich auch kein schlechtes Gewissen geben, wenn tatsächlich die Reißleine gezogen wird.

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Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen

Auf der Basis verschiedener Stressmodelle (u.a. dem Kohärenz-Modell nach Antonovsky) entstand dieses Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen in Teams, die sich weder einfach noch schnell lösen lassen:

  • Entstehung von Distress: Anforderungen werden erst zu Distress, wenn sie entweder das strukturelle Problem beinhalten, mit gleich viel oder weniger Menschen in der gleichen Zeit die gleiche Qualität abzuliefern und/oder wenn sie mit einer Versagensangst einher gehen, und/oder wenn die Mitarbeiter*innen nicht (mehr) verstehen, warum sie das, was sie tun, tun sollen.
  • Reflexionen und Austausch: Bevor Ansätze zu Lösungen erarbeitet werden können, braucht es einen reichhaltigen Austausch über die Anforderungen, den empfundenen Distress und die Frage nach einer guten Zusammenarbeit. Dies kann auf 6+1 Ebenen passieren:
    • Auf der Ebene der Sichtweisen wird abgeglichen, wer welche Anforderungen als wie stressig empfindet. Ein gleiches Stressempfinden verbindet. Aus einem unterschiedlichen Empfinden könnten die Mitarbeiter*innen voneinander lernen.
    • Auf der Ebene der Logik wird reflektiert, wie logisch die Entstehung der Anforderungen sind. Ist es beispielsweise nachvollziehbar, warum aktuell keine neue Kraft eingestellt wird?
    • Auf der Ebene der Stabilität im Team wird ausgetauscht, was ein stabiles Team und eine gute Zusammenarbeit ausmacht.
    • Auf der Ebene der geheimen Wünsche wird ausgetauscht, was sich Mitarbeiter*innen wünschen, auch wenn eine Lösung nicht in Sicht ist, beispielsweise Respekt und Wertschätzung dafür, das sie ihr bestes geben.
    • Auf der Ebene Sinnhaftigkeit wird ausgetauscht, ob die Belastungen auch positive Nebeneffekte beispielsweise zur persönlichen Weiterentwicklung oder Teambindung haben kann.
    • Auf der Ebene der Werte und Regeln wird gemeinsam reflektiert, wofür es in normalen Zeiten Lob und Anerkennung gibt, was normalerweise nicht erlaubt ist, an welchen Tabus normalerweise nicht gerüttelt wird und welche Tabus in Krisen gebrochen werden sollten, wofür es in Krisen Respekt und Anerkennung gibt und was entsprechend in Krisen (als Ausnahme) erlaubt sein sollte.
  • Erst dann lassen sich mögliche Handlungen zum Umgang mit den Belastungen reflektieren, planen und umsetzen.

Zusammenfassen lässt sich das entsprechend der oberen Grafik mit 6+1 zentralen Frageblöcken:

Konkrete Tools und Möglichkeiten, den Austausch darüber im Team anzuregen finden sie hier.

Ein konkretes Workshop-Angebot finden Sie hier.