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Als Führungskraft Verantwortung übernehmen

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Was macht eine gute Führungskraft aus? U.a. dass sie Verantwortung übernimmt, was im Wesentlichen bedeutet:

  1. Verantwortung für die eigenen Handlungen und deren Konsequenzen übernehmen
  2. Verantwortung für sein Team übernehmen

Dabei ist der Begriff der Verantwortung eng verbunden mit unserem Freiheitsbegriff: Ich kann nur für mein Handeln verantwortlich gemacht werden, wenn ich die freie Wahl habe. Kann ich zwischen mehreren Optionen auswählen und mich letztlich für eine Option entscheiden, weil ich deren Konsequenzen für am sinnvollsten halte, machte ich Gebrauch von einer freien Wahlmöglichkeit. Dazu wiederum müssen (mindestens) vier Aspekte berücksichtigt werden:

  1. Der kognitive Aspekt: Ich muss in der Lage sein, mir die Konsequenzen meiner Handlungen vorzustellen. Dazu brauche ich entweder Phantasie oder Erfahrungen mit ähnlichen Situationen. Kann eine Führungskraft, die in einer Krise eine falsche Entscheidung trifft vollkommen für deren Folgen verantwortlich gemacht werden? Für die negativen Folgen vermutlich nicht. Sie könnte jedoch auch dafür verantwortlich gemacht werden, wenn sie gar keine Entscheidung trifft, zumal jede Entscheidung, insbesondere Fehlentscheidungen, zu einem Erkenntnisgewinn führen. Meine Verantwortung besteht folglich darin, mutig genug zu sein, gerade in unkalkulierbaren Situationen Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen.
  2. Der neurobiologische Aspekt: Ich darf während der Entscheidung nicht so negativ getriggert werden, dass ich keine Möglichkeit mehr habe, eine freie Wahl zu treffen. Bin ich verantwortlich dafür, das ich laut werde, wenn mich mein Gegenüber minutenlang verbal-aggressiv angeht? Für solche Amygdala-Ausrutscher kann ich – auch als Führungskraft – kaum verantwortlich gemacht werden. Ich bin jedoch verantwortlich dafür, wenn der Konflikt wieder abgeklungen ist, die Situation auf eine ruhige Art noch einmal anzusprechen und zu klären.
  3. Der emotionale Aspekt: Ich muss mich gut mit mir selbst auskennen und meine inneren Muster und Automatismen kennen. Manche Dinge mache ich evtl. (oder auch nicht), weil ich zu stolz, ehrgeizig oder harmonieorientiert (die Todsünde der Feigheit) bin. Anders formuliert: Das freudsche Es bspw. in Gestalt des eigenen Stolzes suggeriert mir: „Du musst das nicht tun oder ansprechen, weil du das gar nicht nötig hast.“ Haben wir in diesem Fall eine freie Wahl, wenn unser Unbewusstes unseren Handlungen und damit langfristig unseren Entwicklungen im Weg steht? Im Moment der Entscheidung wohl kaum. Dennoch liegt es in unserer Verantwortung, uns und unsere inneren Persönlichkeitsmuster in Momenten der Ruhe besser kennen zu lernen.
  4. Der soziale Aspekt: Es gibt Umstände, die eine freie Wahl zumindest behindern. Wenn ich bspw. die Erfahrung machte, mit einem bestimmten Typ Mensch immer wieder aneinander zu geraten, fällt es schwer, hier ruhig zu bleiben. Auch hier geraten wir – dieses mal im Umgang miteinander – schnell in ein Reiz-Reaktions-Schema, für das wir im ersten Moment nichts können und daher auch nicht verantwortlich für unser Handeln sind. Dennoch gilt auch hier: In Momenten der Ruhe sollte ich mir noch einmal genau vor Augen führen, ob ich beim nächsten mal anders handeln könnte.

Verantwortung beginnt folglich mit der Selbstverantwortung, was wiederum bedeutet:

  • Kurzfristig: Achtsamer zu werden und sich insbesondere unter Stress zurück zu nehmen, um zu einer ent-emotionalisierten Entscheidung und Handlung zu kommen.
  • Langfristig: Sich seiner selbst bewusst werden und auf Forschungsreise gehen, was die eigenen unterbewussten Muster und inneren Anteile angeht.
  • Aber auch: Demütig sein und sich mit anderen austauschen, die evtl. mehr Erfahrung mit bestimmten Situationen haben.
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Das Balance-Konzept in der Teamentwicklung

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Jedes Gruppensetting lässt sich in Gegenpolen beschreiben. Eine Gruppe kann sich bspw. durch eine hohe Nähe und Verbundenheit definieren oder auf der anderen Seite durch eine hohe Distanzierung der Mitglieder voneinander. Eine hohe Verbundenheit stärkt das Gemeinschaftsgefühl. Dennoch hat auch der Gegenpol der Distanz seinen Sinn und Zweck, da eine Distanzierung einzelne Teammitglieder dazu bringt, über sich selbst, ihre Rolle(n) und Aufgaben im Team nachzudenken.

Als Teamleitung ist es daher sinnvoll, regelmäßig auf eine gute Balance zwischen verschiedenen Polen zu achten. D.h. konkret im Fall einer dauerhaft zu hohen Verbundenheit Elemente der Distanz einzubauen. In Seminaren achte ich daher auf ein stetiges Wechselspiel zwischen Plenumsituationen, Kleingruppen- und Einzelreflexionen.

Nähe und Distanz sind jedoch nur ein Gegensatzpaar, auf das Teamleitungen achten können. Weitere Gegensatzpaare sind insbesondere:

  • Sicherheit versus Risiko
  • Neues versus Bekanntes (ähnlich: Wachstum versus Konsolidierung)
  • Aktivität versus Ruhe (ähnlich: Arbeit versus Freiheit)
  • Struktur versus Chaos
  • Schnell versus Reflexiv (ähnlich: Handeln versus Denken)
  • Optimismus versus (gesunde) Skepsis
  • Harmonie versus (konstruktiver) Streit
  • Fühlen versus Denken
  • Zuhören versus Sprechen

Die Balancen müssen nicht 50 zu 50 ausgeglichen sein. Jedes Team ist anders. Dennoch wäre ich als Teamleitung skeptisch, wenn mein Team immer harmonisch ist. Und ein Team im Dauer-Turbo-Modus ist sicherlich auch nicht gesund. Es braucht daher eine für das Team und die zu erfüllenden Aufgaben passende Balance, die auch in einem 90 zu 10-Verhältnis bestehen kann.

1. Analyse-Phase

Suchen Sie sich für eine Analyse Ihres Teams die Gegenpole aus, die für Sie und Ihr Team relevant sind und bewerten Ihr Team, bspw.

„Uns ist Sicherheit wichtig“ versus „Wir halten Risiken aus“

100%80%60%40%20%20%40%60%80%100%

Die Summe ergibt 100%. Sie könnten also sagen: Mein Team ist zu 80% Sicherheit wichtig und hält zu 20% Risiken aus.

Was kann es bedeuten, sicherheitsorientiert zu sein:

  • Das Team orientiert sich gerne an klaren Regeln.
  • Das Team befolgt vorgegebene Strukturen, ohne neue Wege auszuprobieren.
  • Die Teammitglieder brauchen klare Anweisungen.

Risikoorientiert kann bedeuten:

  • Das Team stellt Regeln regelmäßig infrage.
  • Das Team weicht ab und an von vorgegebenen Strukturen ab.
  • Die Teammitglieder treffen eigene Entscheidungen.

2. Bewertungsphase

Nun geht es darum, zu bewerten, ob Sie mit diesem Verhältnis zufrieden sind. Passt in unserem Beispiel das Verhältnis von 80% zu 20%? Oder wünschen Sie sich mehr Risikofreude?

3. Handlungsphase

Schließlich gilt es, zu reflektieren was Sie tun können, um Ihr Team in unserem Beispiel zu mehr Risikofreude zu bewegen? Vielleicht hilft es, als Teamleitung Regeln und Strukturen zu hinterfragen oder Verbesserungen für Prozesse auszuprobieren. Oder Sie leiten einzelne Teammitglieder durch Delegieren bewusst zu eigenen Entscheidungen an.

Bei all dem ist es essentiell, begründen zu können, warum es Ihnen wichtig ist, dass Ihr Team risikofreudiger wird, lernt Chaos auszuhalten, ordentlicher, schneller, reflexiver, optimistischer wird oder eine gesunde Skepsis aushält, harmonischer wird oder lernt, sich konstruktiv zu streiten, ab und an ins Fühlen kommt oder von zu viel Gefühl weg kommt, mehr spricht oder zuhört oder sich eine Reflexionspause gönnt bzw. Neues hinzu nimmt, um sich weiter zu entwickeln.

Und jetzt viel Spaß beim Reflektieren: Reflexionsbogen

Mehr zum Thema Teambildung gibt es hier.

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Jetzt kommt Struktur in die Moderation

Der etwas andere Moderationsworkshop

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In Zeiten stetiger Veränderungen und oft schwieriger Anpassungsprozesse – denken wir nur an den Umgang mit einer hohen Fluktuation, Unterbesetzung, Digitalisierung, usw. – stehen viele Organisationen und Teams vor der Herausforderung, eine Balance zu finden zwischen dem Druck, Ergebnisse zu liefern und Beteiligte ins Boot zu holen. Nimmt der Druck überhand, besteht die Gefahr, dass Einzelne in der Gruppe das Heft in die Hand nehmen, was oft manchen aus der restlichen Gruppe durchaus entgegen kommt. Gleichzeitig sind die Entscheidungen Einzelner logischerweise perspektivisch limitiert, wodurch sie zwar schnell, jedoch selten nachhaltig geraten. Zudem sinkt bei einer geringen Beteiligung die Verantwortungsübernahme der Unbeteiligten bei der Umsetzung des Beschlossenen. Gerade in Zeiten stetiger Veränderungen sollte es folglich kein Zugeständnis sein, alle Beteiligten mehr einzubeziehen, sondern ein Muss, um gemeinsam langfristig tragfähige Gruppenentscheidungen zu fällen. An dieser Stelle kommt die Moderation ins Spiel.

Eine gute Moderation setzt sich aus drei Bausteinen zusammen:

  1. Moderationshaltungen: Um Entscheidungen und Gruppenprozesse zu moderieren braucht es eine neugierige, ruhige und bisweilen auch beharrliche Haltung. Die Teilnehmer*innen sollten spüren, dass die Moderation jederzeit alles im Griff hat. Sie sollten das Vertrauen haben, alles äußern zu dürfen, auch wenn es zu Konflikten kommen könnte. Moderator*innen brauchen folglich eine Aura, dass sie nichts so leicht aus der Bahn werfen kann.
  2. Gesprächstechniken: Damit einher gehen geschickt eingesetzte Gesprächstechniken – insbesondere Fragen und rhetorische Mediationstechniken – sowie die Fähigkeit, gut zuzuhören aus.
  3. Moderationshandwerkszeug: Als Handwerkszeug betrachte ich alle Strukturen, Methoden oder Moderationstechniken, die Moderator*innen ein ideales Gerüst bieten, um auch bei schwierigen Themen klar und strukturiert vorwärts zu kommen. Dabei kann es sich um Ablaufpläne oder auch „nur“ um verschiedene Kategorien handeln, über die diskutiert wird. Die einfachste Struktur als Beispiel liefert uns die klassische Brainstorming-Regel: 1. Ideen sammeln und 2. Ideen bewerten.

Seminarinhalte des Moderationstrainings

Sich die eigenen Aufgaben und Rollen als Moderation bewusst machen

  • Wie sehen meine Aufgaben und Rollen als Moderator*in aus?
  • Wie schaffe ich den Spagat zwischen Ergebnisoffenheit der Moderation und organisatorischen Zwängen, bspw. aufgrund meiner Rolle als Führungskraft oder selbst Betroffene*r?
  • Wie strahle ich Souveränität und Sicherheit als Moderator*in aus, um die Akzeptanz und das Vertrauen der Teilnehmer*innen zu bekommen?
  • Wie schaffe ich es, möglichst alle Teilnehmer*innen mitzunehmen?
  • Wie gehe ich souverän mit Widerstand und schwierigen Teilnehmer*innen um?

Gesprächstechniken üben und anwenden

  • Mit welchen Fragetechniken lassen sich Teilnehmer*innen einbinden, Lösungen voranbringen und kreative Ideen herauskitzeln?
  • Mit welchen rhetorischen Gesprächstechniken lassen sich schwierige Situationen wertschätzend und souverän meistern?

Moderationshandwerkszeug gezielt einsetzen

  • Welche Strukturen und Methoden sind geeignet, um anstehende Aufgaben zielorientiert anzugehen, kreative Ideen zu generieren und Lösungen voranzubringen?
  • Mit welchen Strukturen und Methoden lassen sich Teambildungsprozesse voranbringen und Konflikte verhindern oder lösen?

Eingesetzte Methoden

Im Training wird das vorgestellte Handwerkszeug, soweit passend zu den Themen der Teilnehmer*innen, direkt angewandt. Es kommen – neben klassischen Kartenabfragen – insbesondere zum Einsatz: Dynamic Facilitation, Reflexions-Stern, Systemisches Konsensieren, Fischgrätendiagramm, Szenario-Technik, PMI (Plus-Minus-Interessant), 5-Finger-Feedback, U-Prozess, Kraftfeldanalyse, 4R-Methode, Systemische Fragetechniken, Themenzentrierte Interaktion (TZI)

Ihr Nutzen

In klassischen Moderationstrainings wird viel mit Kartenabfragen, Clustern und Punkten gearbeitet. Dabei stehen Moderationen oft unter dem (Zeit-)Druck, nachträglich Struktur in eine offene Kartenabfrage zu bringen, was kompliziert und langwierig sein kann. In diesem Training lernen Sie, wie Sie von Anfang an Struktur und Schnelligkeit in die Diskussion bringen, was allen Beteiligten zugute kommt, ob es sich um die Aufarbeitung von Fehlern, Entscheidungsprozesse, Veränderungsworkshops, Teambildungsprozesse, kreative Ideenfindungen oder Konflikte in kleinen oder großen Gruppen handelt.

Zielgruppe

Führungskräfte, Seminarleitungen, Projektleitungen oder Veränderungsbegleitungen

Dauer

Ein Inhouse-Training dauert 2-4 Tage bei einer Gruppengröße von maximal 12.

Dieses Angebot können Sie sich auch als Pdf downloaden.

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Demütigung als Volkssport

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“Der FC Bayern demütigt den BVB”. Eine solche Überschrift gab es nicht als ich jung war. Damals hieß es: Die Bayern gewannen wieder einmal oder haushoch. Warum muss heutzutage alles und jeder per Schlagzeile gedemütigt werden? Alternativ wird auch gerne gegrillt oder geröstet, beispielsweise bei Markus Lanz. Ist das ein deutsches Phänomen, weil wir Deutschen so gerne am Grill stehen?

Als ich vor ein paar Tagen einen Artikel zum Thema Demut schrieb, wurden mir auf meiner Lieblings-Grafiken-Seite kein einziges Bild zu Demut, stattdessen lauter Bilder zu Demütigung angeboten. Demütigung ist anscheinend in. Mein Demut-Bild fand ich erst, als ich “beten” eingab.

Doch was soll das? Warum sind Demütigungen so in geworden? Hat der digital klickende Mensch eine solche Lust darauf zuzusehen, wie Alice Weidel anscheinend mal wieder jemanden im Bundestag grillt? Meist sind das ja die langweiligsten Videos von allen. Oder sich über die Versprecher von Annalena Baerbock zu erheben? Haben wir vergessen, dass auch frühere deutsche Außenminister nicht gerade unpeinliches Englisch beherrschten? Und zahlt sich das Clickbaiting der Videos und Schlagzeilen am Ende noch aus? Aber warum müssen Personen persönlich angegriffen werden, wenn sie eine andere Meinung haben?

Wir können die mediale Welt der effektheischerischen Übertreibungen wohl nicht ändern. Zumal Demütigungen leider zu gut zu unserer Entwicklung zu einer Schamkultur passen. Wir können jedoch Nein sagen zu Videos und Schlagzeilen, in denen wieder einmal jemand vorgeführt und gedemütigt werden soll.

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Umgang mit Low-Performern

Die Frage, wie mit Low-Performern umgegangen werden soll, taucht in letzter Zeit in meinen Seminaren wieder häufiger auf. Sicherlich: Für Führungskräfte war es immer schon ärgerlich, dass manche Mitarbeiter*innen weniger leisteten als andere. Doch in Zeiten hoher Fluktuation, vermeintlich geringer Arbeitsmoral und damit einhergehend einer Dauerbelastung für alle anderen, spitzt sich das Thema weiter zu. Die Schere – so scheint es – geht immer weiter auseinander: Die einen ruhen sich aus. Die anderen arbeiten umso mehr. Der Ärger auf Minderleister ist dahingehend verständlich. Dennoch gilt es, die ersten Impulse des Ärgers beiseite zu schieben und einen kühlen Kopf zu bewahren.

Ursachen verstehen

Low Performer lassen sich grundsätzlich in zwei Kategorien einteilen:

  • Nicht Können: Wer nicht kann wurde evtl. schlecht eingearbeitet, ist falsch am Platz, ist schüchtern oder ihm/ihr fehlen Kompetenzen.
  • Nicht Wollen: Wer nicht will ist von Haus aus demotiviert, legt mehr Wert auf Freizeit oder wurde gekränkt. Er oder sie würde evtl. gerne etwas anderes tun, fühlt sich zu wenig gefo(e)rdert oder wurde bei einer Beförderung zurückgewiesen.

Low Performer frühzeitig erkennen

Nicht Können

Wer nicht mehr leisten kann zeigt meist ein fehlerhaftes Arbeiten mit ähnlichen Fehlern über einen längeren Zeitraum hinweg. Die Beschwerden von Kund*innen oder Kolleg*innen häufen sich. Mitarbeiter*innen, die unabsichtlich weniger leisten, sind meist unsicher.

Nicht Wollen

Wer nicht mehr leisten will zeigt meist überdurchschnittlich hohe Fehlzeiten über einen langen Zeitraum. Häufig zeigt sich auch ein starker, unerwarteter Leistungsabfall, was auf eine Kränkung hinweisen kann, etwa weil eine Beförderung zurückgewiesen wurde. Er oder sie zeigt ein unpassendes Verhalten oder Auftreten im Unternehmen, hält sich nicht an kommunikative Regeln oder Dresscodes, ist unkooperativ und hilft Kolleg*innen nicht oder nur ungern. Zudem verweigert er oder sie die Ausführung von Arbeitsaufträgen, wo es möglich ist.

Umgang mit Low Performern

  1. Ursachenforschung: Als erstes ist es wichtig, die Ursachen zu kennen. Nur dann kann adäquat reagiert werden. Dies funktioniert am besten im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs, um als Führungskraft nicht aufgrund des Hören-Sagens zu urteilen. Kann oder will die Person nicht? Sind die Gründe privater oder beruflicher Natur? Liegt es an veränderbaren Kompetenzen? Handelt es sich um einen plötzlichen oder langfristigen Leistungsabfall?
  2. Lösungen finden: Erst wenn die Ursachen für die mangelnde Leistung geklärt sind, können passende Maßnahmen eingeleitet und/oder angeboten werden. So kann es durchaus sein, dass ein vermeintliches Nicht-Wollen weniger böswillig ist als zuerst gedacht. Was ist bspw. mit einer Mitarbeiterin, die ihre Kräfte schonen will, weil sie sich zuhause um einen depressiven Mann und zwei Kinder kümmern muss? Mitarbeiter*innen, die nicht können, lassen sich – sofern möglich und sinnvoll – eine Umbesetzung an einen passenderen Arbeitsplatz, ein Coaching, eine Weiterbildung, ein Mentoring oder der Austausch mit Kolleg*innen im Sinne einer Kollegialen Beratung anbieten. Bei Mitarbeiter*innen, die nicht wollen, lassen sich – sofern möglich und sinnvoll – Feedbackgespräche, Teambildungsmaßnahmen zur Erhöhung der Bindung im Team, eine Arbeitszeitreduzierung oder Maßnahmen zur Unterstützung der Work Life Balance-anbieten.
  3. Sanktionsmöglichkeiten: Sollte all das nicht funktionieren, ist es wichtig – insbesondere bei der Nicht-Wollen-Fraktion – sowohl die Vorkommnisse, als auch die Gespräche und Angebote sauber zu dokumentieren, falls es später – im Zuge von Abmahnungen oder einer Kündigung – zu einem Rechtsstreit kommt. Eine Alternative, die im Falle einer Unkündbarkeit am häufigsten gezogen wird, ist die interne Versetzung an eine Stelle, an der kein großer Schaden entstehen kann, bspw. ohne Kundenkontakt.

Wie erwähnt, steht und fällt der Umgang mit Low Performern jedoch mit einer sauberen Analyse im Rahmen eines offenen 4-Augen-Gesprächs mit der Führungskraft.