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Konstruktives vs. destruktives Misstrauen

In unserer Gesellschaft herrscht spätestens seit Corona ein großes Misstrauen vor. Misstrauen gegenüber dem Staat, der Justiz oder der Polizei. Dieses Misstrauen schwappt auch in Unternehmen, wenn es heißt: „Die da oben …“ Dabei ist Misstrauen an sich wichtig, um Prozesse zu verbessern. Wird es jedoch das gesamte System – Staat oder Unternehmen – angezweifelt, wird es destruktiv. Dann geht es nur noch darum, Fehler aufzudecken und nicht mehr darum Abläufe zu verbessern. Deshalb ist es enorm wichtig, zwischen einem konstruktiven und destruktiven Misstrauen zu unterscheiden.

Konstruktives Misstrauen

  1. Vertrauen gegenüber Personen oder Systemen bleibt erhalten, weil der Fokus auf der Sachebene liegt. Es geht nicht gegen eine grundsätzliche Absicht vermeintlich betrügerischer Personen oder eines „bösen“ Systems.
  2. Verbesserung als Ziel: Ein konstruktives Misstrauen richtet sich auf eine bestimmte Sache, einen Prozess oder eine Tätigkeit, die verbessert werden soll.
  3. Situativ begründet: Ein konstruktives Misstrauen basiert auf konkreten Hinweisen, Erfahrungen oder Daten, die jedoch nicht auf eigenen Faust veröffentlicht werden, um andere an den Pranger zu stellen, sondern als Möglichkeit gesehen werden, Fehler aufzuarbeiten. Eine Aktivierung findet nur situativ statt, wenn sie erforderlich ist. Es geht nicht darum, dauerhaft nach einem Haar in der Suppe zu suchen.

→ Ziele: Qualität sichern, Risiken erkennen, Handlungssicherheit schaffen

Typische Aussagen

  • „Ich möchte verstehen, wie es zu diesen Ergebnissen / Entscheidungen / … kam.“
  • „Sofern ich die Kompetenz mitbringe, würde ich mir gerne ein eigenes Bild machen.“
  • „Es ist mir wichtig, Prozesse zu verbessern.“
  • „Es geht mir um die Sache, nicht um eine Vorverurteilung.“

Wirkungen

  • Erhöht Qualität und Robustheit von Entscheidungen.
  • Fördert Feedback, Dialog und wechselseitige Verlässlichkeit.
  • Reduziert Risiken ohne Angstkultur.

Destruktives Misstrauen

  1. Personalisierend bzw. gegen das gesamte System gerichtet: Ein destruktives Misstrauen richtet sich gegen Motive oder Integrität. Anderen Menschen oder dem gesamten System wird unterstellt, dass es grundsätzlich Böses im Sinn hat, heimlich Pläne ausheckt und nur am eigenen Wohl interessiert sind.
  2. Zerstörerisch: Es geht nicht darum, Prozesse oder Systeme zu verbessern, sondern darum, das System an sich infrage zu stellen und es letztlich zu zerstören. Deshalb werden Verbesserungen auf Kritik lediglich als Eingeständnis gewertet, entdeckt worden zu sein, was allerdings an der Gesamteinstellung nichts verändert.
  3. Dauerhaft: Ein grundsätzliches Misstrauen wird zur Grundhaltung. Destruktiv misstrauische Menschen sind stetig auf der Suche nach Fehlern. Deshalb braucht es auch keinen konkreten Anlass für das Misstrauen.

→ Ziele: Das System oder einzelne Personen grundsätzlich in Frage stellen, Kontrolle sichern, Macht ausüben

Typische Aussagen

  • „Man darf hier ja eh nichts mehr sagen.“
  • „Ich würde würde ja eigentlich ganz anders vorgehen.“
  • „Es ändert sich ja doch nichts.“

Wirkungen

  • Erzeugt Angst, Passivität und Vermeidungsverhalten.
  • Spaltet die Belegschaft in Optimisten und Pessimisten.

Umgang mit destruktiv misstrauischen Mitarbeiter*innen

Als erstes ist es grundsätzlich wichtig, die misstrauische Kritik eines Mitarbeiters positiv wertzuschätzen im Sinne von: „Danke für die Kritik. Lass uns das genauer ansehen.“

Im Weiteren ist es hilfreich, dieses genauere Hinsehen mit Fragen zu vertiefen, nicht inquisitorisch, sondern immer mit einer offenen, neugierigen Haltung, damit Gegenfragen das Misstrauen nicht noch weiter verschärfen:

  • „Was genau ärgert dich gerade?“
  • „Was ist dir besonders wichtig?“
  • „Wenn wir alles Drumherum wegnehmen: Worum geht es dir wirklich?“
  • „Welche Befürchtung steckt hinter deiner Aussage?“
  • „Was hast du konkret beobachtet?“
  • „Welche Fakten oder Situationen führen dich zu dieser Einschätzung?“
  • „Was wäre eine alternative Erklärung für das, was du wahrnimmst?“
  • „Was denkst Du, welchen Einfluss wir als Team und ich als Führungskraft auf die aktuelle Lage haben?“
  • „Was wäre ein konstruktiver nächster Schritt aus deiner Sicht?“
  • „Was bräuchtest du, um gut mitzugehen?“
  • „Was kannst Du selbst machen, damit es besser läuft?“
  • „Wie würde die Situation aussehen, wenn sie gut genug wäre?“
  • „Was ist uns aus Deiner Sicht beiden wichtig, trotz unterschiedlicher Sichtweisen?“
  • „Woran würdest Du erkennen, dass sich die Situation verbessert hat?“
  • „Was ist die kleinste sinnvolle Veränderung, die realistisch ist?“
  • „Wie können wir sicherstellen, dass wir aus der Sache etwas lernen?“
  • „Wie wollen wir beide Kritik so äußern, dass sie uns weiterbringt?“
  • „Welche Form der Zusammenarbeit möchtest du selbst nicht erleben – und wie tragen wir beide dazu bei?“
  • „Willst Du, dass sich etwas verändert und Abläufe verbessert werden? Oder willst du grundsätzlich Kritik üben?“

Quelle:

Hotel Matze: Vertrauensverlust in Deutschland, Populismus, Migration – Soziologe Aladin El-Mafaalani

Agilität, Change, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Workshop: Mit Trickster-Strategien Veränderungen voran bringen

In Zeiten postmoderner Multikrisen – geprägt von Gleichzeitigkeit, Widersprüchen und der Abwesenheit eindeutig richtiger Lösungen – brauchen Organisationen ein Denken in Übergängen. In der Mythologie ist dafür die Figur des Tricksters zuständig. Deren Strategien zur Infragestellung alter Ordnungen und Regeln und Etablierung neuer Vorgehensweisen und Innovationen sind gerade in Krisenzeiten aktuell wie nie.

Dieser Workshop zeigt Ihnen, wie Sie als Führungskraft mithilfe der vier Archetypen Athene, Hermes, Prometheus und Loki Reformstaus auflösen, Silos überwinden und einen Wandel in Ihrem Unternehmen sinnstiftend, strategisch, verbindend und bei Bedarf auch disruptiv voranbringen.

Die Inhalte im Einzelnen:

  • Warum Trickster perfekt in die heutige Zeit passen.
  • Ein Reformstau-Diagnose-Tool aus Trickster-Sicht.
  • Klassische und moderne Trickster-Geschichten als Lernmaterial.
  • Trickster-Strategien als Transfer zur direkten Umsetzung.

Ort: Online. Die Adresse wird nach Überweisung mitgeteilt.

Zeit: 15.01.2026, 9.00 – 12.00 Uhr

Kosten: 100 €, zzgl. UsSt.

Anmeldung: info@m-huebler.de

Zum warm werden mit den Trickstern: Trickster-Strategien für Veränderungen im Selbst-Check

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Change, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Strategien zur Etablierung hoffnungsvoll-utopischer Ideen

Wer hoffnungsvolle Utopien in Unternehmen einbringt, um damit Veränderungen anzustoßen, stößt selten auf Gegenliebe. Denn meistens gilt die Maxime, etwas gut oder noch besser zu machen (Optimieren!) anstatt etwas neu und anders zu machen. Bereits in der Schule waren die Kinder bei den Lehrer*innen am beliebtesten, die ihre Sachen gut machten, ohne allzu viele Fragen zu stellen.

Ein genauerer Blick offenbart allerdings einige Unterschiede in Unternehmen im Umgang mit Nonkonformismus:

  • Im Top-Management: Wer als Geschäftsführer*in oder Bereichsleitung eines Unternehmens ganz oben steht, kann sich Abweichungen von der Norm nicht nur erlauben, sein Status nimmt damit noch zu: „Der oder die kann sich das leisten.“
  • Im Mittelbau: Wer Führungsverantwortung als Abteilungsleitung inne hat, kann einerseits noch Karriere machen und andererseits seine Leitungsfunktion wieder verlieren, wenn er unangenehm auffällt. Die Maxime, Aufgaben gut zu machen und nicht anders gilt hier besonders stark.
  • Ganz unten: Wer keine Karriere machen will und auch nicht weiter absteigen kann, hat nichts zu verlieren und kann daher je nach Typ unbekümmert anecken und Ideen einbringen. Damit verändert sich meistens nicht viel, außer eine verrückte Idee stößt tatsächlich auf Gegenliebe, die jedoch eher aus dem oberen, mutigen Top-Management als aus dem meist zögerlichen Mittelbau kommt.

In meinen Seminaren habe ich viel Teamleitungen zu tun, die sich sehr wohl fühlen in ihrer Nische, sofern sie nicht weiter aufsteigen wollen. Ihnen spielt in die Hände, dass sie einerseits wenig Macht haben und daher wenig „Gefahr“ von ihnen ausgeht und andererseits der Mittelbau froh ist, wenn überhaupt jemand die Teamleitung übernimmt. Sie sind daher zwar nicht ganz unten, aber auch nicht besonders weit oben.

Der Mittelbau wiederum hätte mehr Macht, Verbesserungen in Unternehmen anzubahnen, braucht dazu jedoch gute Strategien:

Phase 1: Langfristige Vorbereitung

  • Sich Respekt & Vertrauen erarbeiten: Wer Veränderungsvorschläge in Unternehmen einbringen will, muss sich erst einmal Respekt durch Leistung und Auftreten verschaffen, um ein Vertrauen und Zutrauen in sich zu fördern. Wer die Macht hat, auch unangenehme Veränderungen durchzusetzen, wird vermutlich nicht geliebt. Dennoch gibt es eher weniger Widerstand, um die eigene Karriere nicht zu gefährden. Wer diese Macht nicht hat, benötigt wenigstens das Ansehen im Unternehmen als verlässlich und zuverlässig zu gelten.

Phase 2: Widerstände ausloten und gedankliche Offenheit herstellen

  • Gute Gelegenheiten erkennen: Nonkonformistische Ideen verfangen besonders, wenn gerade Unzufriedenheit mit dem Status quo besteht. Eine Idee im falschen Moment, beispielsweise wenn Stabilität gebraucht wird, erzeugt Ablehnung, dieselbe Idee in einer Krise erzeugt Offenheit.
  • Entscheidungsträger frühzeitig ins Boot holen: Vor einer offenen Konfrontation gezielt informelle Gespräche mit Schlüsselpersonen führen, damit sich diese nicht vor den Kopf gestoßen fühlen und vor versammelter Runde nicht anders können als dagegen zu sein, um ihren Status zu wahren. Zudem lassen sich damit mögliche Widerstände vorbesprechen.
  • Beharrlichkeit: Steter Tropfen höhlt den Stein. Wer will, dass seine Idee nicht sofort abgelehnt wird, sollte sie immer wieder in kleinen Häppchen anbringen, ohne zu Beginn zu viel Druck auszuüben.

Phase 3: Präsentation der Idee

  • Fragen statt Thesen: Provokative Ideen lassen sich in Form vorsichtiger oder provokanter Fragen einbringen: Was würde passieren, wenn wir X ausprobieren? Was kann passieren, wenn es so weiter geht wie bisher? Wäre es nicht an der Zeit, etwas anders zu machen? So wirkt die Idee nicht wie ein persönlicher Angriff, sondern fördert das gemeinsame Nachdenken.
  • Das Publikum abholen: Wollen wir andere von einer Idee überzeugen, müssen wir uns klar machen, dass wir gedanklich bereits einen riesigen Vorsprung haben. Unser Publikum muss sich jedoch erst mit der Idee auseinander setzen.
  • Ideen in den Kontext der Unternehmensziele einbetten: Nicht gegen die bestehenden Vorgehensweisen argumentieren, sondern die Idee so vermitteln, dass sie einen Beitrag zu vorhandenen Zielen leistet. Eines der Prinzipien von Hoffnungsträger*innen ist auch hier besonders wichtig: Die eigenen Anliegen zurückzustecken oder sogar zu riskieren, weil der Einsatz für die Sache zu wichtig ist.
  • Mit offenen Karten spielen: Er sollte nicht nur die Vorteile einer Idee vermitteln, sondern auch mögliche Risiken und Nachteile. Wer über die Nachteile der eigenen Idee spricht, wirkt klüger, zeigt, dass er sich wirklich Gedanken macht, nimmt seinem Gegenüber das Suchen nach Schwachstellen ab und zeigt, dass die Idee großartig sein muss, wenn jemand trotz der Probleme daran festhält.
  • Best Practices nutzen: Menschen reagieren weniger ablehnend, wenn Ideen nicht komplett neu sind, sondern bereits anderswo erprobt wurden.

Phase 4: Umsetzung

  • Pilotprojekte statt Großkonzepte: Nonkonformistische Ideen werden eher akzeptiert, wenn sie als begrenztes Experiment starten. Ein Pilot senkt das Risiko, signalisiert Pragmatismus und erzeugt im Erfolgsfall Daten statt bloße Behauptungen.

Der Rest ist bestenfalls ein Selbstläufer.

Change, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation

Zukunftsverantwortung

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Der Begriff Verantwortung bezieht sich auf etwas Gegenseitiges, indem Person A Person B antwortet. Man könnte auch sagen: „Wie du mir, so ich dir“ auf eine gute Weise. „Wenn du mich achtest, achte ich auch dich.“ Oder: „Wenn ich dich achte, hoffe ich, dass du auch mir wohlgesonnen bist.“

Was jedoch, wenn die Antwort weit in der Zukunft liegt und es noch dazu keine Person ist, die uns antworten wird? Wer dabei an Klimaschutz denkt, liegt natürlich richtig. Aber grundsätzlich gilt dieses Prinzip für alle Entscheidungen, die wir jetzt treffen, um irgendwann einmal in der Zukunft eine Antwort darauf zu bekommen – auch betriebliche.

Verantwortungsvoll zu handeln bedeutet daher, jetzt etwas zu tun, von dem wir hoffen, darauf in der Zukunft eine positive Antwort zu bekommen – von anderen Menschen, der Natur oder einem System.

Da die Zukunft jedoch ungewiss ist, wir also nie wissen, ob unser Handeln tatsächlich zu einer positiven Antwort führen wird, brauchen wir unsere Intuition zur Erhöhung der inneren Entscheidungssicherheit.

Zur Erforschung der eigenen Intuition lassen sich klassische Kreativitätstechniken nutzen und erweitern, bspw. die PMI-Methode (Plus-Minus-Interessant):

  • Was spricht für Alternative A?
  • Was spricht für Alternative B?
  • Was ist interessant an der Fragestellung?

Nachdem die Antworten auf die Interessant-Frage entweder dem Lager A oder B zugeordnet wurden, ist es sinnvoll, die beiden Alternativen in Ruhe auf sich wirken zu lassen und dann eine intuitive Entscheidung zu treffen.

Dazu kann ein Bild, ein Gefühl, eine Idee oder eine innere Stimme hilfreich sein:

  • Zu welcher Alternative habe ich ein positiveres Bild?
  • Welche Alternative erleichtert oder begeistert mich oder gibt mir ein Gefühl der Vorfreude?
  • Zu welcher Alternative fallen mir spontan eine Menge Ideen ein?
  • Was sagt meine innere Stimme: Machen oder lassen?
Agilität, Entscheidungsfindung und Kreativität

Mit einer Persönlichkeits-Inventur zu nachhaltigen Veränderungen

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Dass wir uns gerade in einer sich schnell drehenden Welt anpassen und verändern sollten, liegt auf der Hand. Doch wie einfach ist es, sich zu weiterzuentwickeln?

In meinen Konfliktmanagement-Seminaren frage ich manchmal zu Beginn ab, in wessen Familie offen diskutiert und gestritten wurde und bei wem offene Konflikte tabu waren, meist mit Rücksicht auf ein erkranktes Elternteil. Die Erkenntnisse dieser Mini-Umfrage decken sich ziemlich genau mit der Frage, wer eher offen und unerschrocken und wer eher zurückhaltend in Konfliktgespräche geht. Aus solchen Erfahrungssituationen unseres Lebens entsteht dann nach und nach ein mutiges, neugieriges, (un)geduldiges, aufbrausendes, ausdauerndes, selbstreflexives, willensstarkes, aushaltendes, gütiges, strenges, vertrauendes oder skeptisches Selbst.

An dieses Unbewusste kommen wir heran, wenn wir eine Liste zusammen stellen aus Satzanfängen wie:

  • Ich bin ein Mensch, der …
  • Oder: Ich bin nicht ein Mensch, der …

Diese Satzanfänge lassen sich mit verschiedenen Rollen ausweiten, die wir im Leben einnehmen: Mann, Frau, Kolleg*in, Freund*in, Vater, Mutter, Führungskraft, usw.

Aber Vorsicht! Bei den Rollen vermischt sich die eigene Sicht mit Erwünschtheiten. Deshalb ist es wichtig, klar zwischen der eigenen Sichtweise und fremden Erwartungen zu trennen, um herauszufinden, worin das Eigene besteht.

Was bin ich also für ein Mensch? Was bin ich für eine Führungskraft? Und wie kann ich mich verändern? Dazu möchte ich Ihnen ein Programm aus drei Schritten anbieten:

Schritt 1: Inventur

Als erstes brauchen wir eine Inventur der oft unbewussten inneren Selbstaussagen:

  • Ich könnte ein Mensch sein, der lange Diskussionen nicht aushält.
  • Ich könnte jemand sein, die es meist sehr genau nimmt, auch bei der Vorbereitung eines Sommerfests.
  • Ich könnte ein Mensch sein, der sehr gut und geduldig zuhören kann (oder auch nicht).
  • Ich könnte jemand sein, der sich von der Enttäuschung eines Mitarbeiters leicht mitreißen lässt. Oder, der sich im Gegenteil gut abgrenzen kann.
  • Ich könnte sehr kritisch gegenüber Neuerungen sein. Oder stattdessen schnell zu begeistern sein.
  • Es könnte mir leicht oder schwer fallen, Entscheidungen gegen Widerstände durchzusetzen.

Schritt 2: Einordnung des Inventars

Als zweites ist es wichtig, unser Inventar zu sortieren. Folgende Kategorien sind dazu hilfreich:

  1. Damit bin ich zufrieden. Das kann so bleiben, weil ich damit Erfolg habe.
  2. Damit bin ich unzufrieden. Das will ich verändern, weil ich damit keinen Erfolg habe und mir mein Leben oder meine Arbeit erschwere.
  3. Damit bin ich selbstzufrieden. Denn insgeheim könnte es sein, dass ich nur zu bequem bin, um mich zu verändern.

Schritt 3: Weiterentwicklung

Wie jedoch lässt sich das eigene Selbst überarbeiten?

Zuerst einmal ist es wichtig, das eigene Selbst zu wertschätzen: Da ist eine Macherin, ein Empath, ein Mutiger oder eine Neugierige. All das ist erst einmal gut und hilfreich. Wir sind jedoch nicht nur ein mutiger Typ, sondern auch ein mutiger Typ. Es geht also um Differenzierung anstatt Ausschluss. Die Frage ist nur: In welchen Situationen ist welcher Selbst-Anteil von mir sinnvoll?

Zum zweiten stellt sich die etwas kompliziertere Frage, warum mir ein Teil meiner selbst wichtig erscheint. Warum halte ich Diskussionen nicht aus bzw. warum „muss“ etwas in mir nach maximal zehn Minuten ein Machtwort sprechen?

Zur tieferen Beschäftigung mit den Hintergründen von meinem Selbst ist die Warum-Methode aus dem japanischen Lean-Management hilfreich. Im Ursprung lautete die Anleitung dazu: Frage fünf mal Warum, bevor du eine Entscheidung triffst. Analog dazu könnte die Anleitung hier lauten: Frage fünf mal Warum, um zu erkennen, wer du wirklich bist und was dir wichtig ist:

  1. Warum halte ich Diskussionen nicht aus? → Weil wir dann nicht mit der Arbeit voran kommen.
  2. Warum ist es mir wichtig, mit der Arbeit voran zu kommen? → Weil es in meiner Verantwortung als Chef liegt.
  3. Warum ist mir Verantwortungsübernahme wichtig? → Weil mir Kontrolle wichtig ist?
  4. Warum ist es mir wichtig, Kontrolle zu haben? → Weil es sich sicherer anfühlt. Ich weiß dann, was als nächstes zu tun ist.
  5. Warum ist es mir wichtig, zu wissen, was als nächstes zu tun ist? → Weil ich mich ungern auf Unwegbarkeiten einstelle.

Manchmal braucht es mehr als fünf Runden, manchmal weniger. Fakt ist jedoch: Wir stellen unser Selbst bzw. uns selbst infrage, werfen dadurch ein Licht auf Stellen, die wir ansonsten ungern beleuchten und sind durch diese Bewusstmachung in der Lage, an uns zu arbeiten und uns weiter zu entwickeln. Es geht nun nicht mehr darum, Diskussionen per se laufen zu lassen. Es kann durchaus sinnvoll sein, an der ein oder anderen Stelle ein Machtwort zu sprechen. Es geht vielmehr darum, für sich selbst zu klären, wie ich besser mit Unwegbarkeiten umgehen kann bzw. den daraus resultierenden Kontrollverlust besser aushalte. Bereits diese Selbst-Erkenntnis ist ein erster, essentieller Schritt in Richtung Veränderung.

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