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Wer kümmert sich eigentlich um die Führungskräfte in Krisenzeiten?

Gestern hatte ich ein Coaching-Gespräch mit zwei Geschäftsführer:innen aus einem kleinen, mittelständischen Unternehmen, für die ich schon länger als Coach und Mediator arbeite. Vor dem Termin fragte ich, ob ich mich vorbereiten soll. Die Antwort lautete: Nein.

Also unterhielten wir uns eineinhalb Stunden über alle Baustellen, die aktuell vorhanden sind. Die Überlastung mancher Mitarbeiter:innen hat sich durch Corona und die Maßnahmen dramatisch gesteigert. Mitarbeiter:innen sehen sich kaum noch. Konflikte verschieben sich oder spitzen sich zu. Manche Mitarbeiter:innen sind im Homeoffice überfordert. Eine Studie (externer Link) der Friedrich-Mohn-Stiftung ergab, dass v.a. junge Führungskräfte unter der Distanz leiden. Eventuell, weil sie noch mitten in ihrer Work-Life-Balance stecken, mit Kind und Familie. Manche Mitarbeiter:innen drohen mit Kündigung in einem Bereich, in dem ein eklatanter Fachkräftemangel herrscht. Andere sind dauerhaft in Quarantäne und müssen ersetzt werden.

Kurzum: Bei so vielen Baustellen weiß man nicht, wo man anfangen soll. Der derzeit ganze normale Corona-Wahnsinn?

Wie lautete nun die Erwartung an mich als Coach?

Wie gesagt: Wir unterhielten uns. Ich gab ein paar Rückmeldungen. Wir setzten Prioritäten zwischen wichtig und dringend. Dachten über verschiedene Zukunftsszenarien nach und kamen auf kleine Lösungen. Der große Wurf war nicht dabei. Das Ganze ist ein Prozess und ein großer Wurf wäre weder möglich noch in Anbetracht der Schwere der Probleme respektvoll gewesen.

Am Ende stellte ich ein paar Fragen zur Selbstfürsorge: Was tun Sie bei all dem Stress für sich? Worauf können Sie vertrauen? Was gibt Ihnen Stabilität und Halt?

Vielleicht sind das die wichtigsten Fragen an Führungskräfte in Krisenzeiten: Was können Sie für sich tun? Denn um alle anderen kümmern sich Führungskräfte, sofern sie ihren Job ernst nehmen. Nur nicht um sich selbst. Wenn jedoch der Kopf fällt, fällt auch alles andere.

Themenfokussiertes Coaching in Krisenzeiten

Der Bedarf an Unterstützung in Krisenzeiten ist enorm. Dies legen aktuelle Zahlen von Online-Bildungsanbietern wie bspw. Udemy nahe. Gleichzeitig erlauben Krisen kaum, ein Seminar zum Thema Stressmanagement oder Führung in Krisenzeiten zu besuchen. Fachausbildungen gehen weiter. Softskilltrainings jedoch nicht. Zudem berichten Mitarbeiter zwar von einem erhöhten Stresslevel durch die Arbeit im Homeoffice. Wünschen sich jedoch lieber einen Algorithmus als wertneutralen Berater als ihre eigene Führungskraft als Seelsorger. Aus meiner Erfahrung als Führungstrainer wird mir die Rolle als Seelsorger nicht selten von Teamleitungen berichtet. Das ist also nichts neues. Dennoch, noch dazu auf Distanz, in der Krise offensichtlich schwer umzusetzen.

Es gibt folglich einen enormen Bedarf an neutraler Unterstützung, bei einer gleichzeitig kaum vorhandenen Zeit und Energie. Wenn wir davon ausgehen, dass Beratungsalgorithmen noch nicht soweit sind, dass sie wirklich flexibel auf die Sorgen der Mitarbeiter eingehen können, sollten sich Trainer und Coaches etwas einfallen lassen, um dem gerecht zu werden:

  1. Der Faktor Zeit: Führungscoachings dauern in der Regel 1-1,5 Stunden. Soviel Zeit ist aktuell nicht vorhanden. Es braucht folglich kürzere Einheiten.
  2. Inhalte: Coachings dienen normalerweise sowohl der Lösung von Problemen, als auch der Weiterentwicklung der Klient:innen. Aktuell kann es nur um die Lösung von Problemen gehen. Dazu wäre es wichtig (siehe den Faktor Zeit), bereits klare Themen im Portfolio zu präsentieren: Geht es um:
  • die Durchführung virtueller Mitarbeitergespräche und Meetings,
  • die Fallstricke einer virtuellen Kommunikation,
  • die Vermittlung von Hiobsbotschaften,
  • wertschätzende Kündigungen,
  • schnelle, agile Reaktionen in der Krise,
  • die Motivation der Mitarbeiter:innen über Durststrecken hinweg,
  • die Erhaltung des Teamgeistes in der Krise,
  • das Selbstmanagement und die Resilienz der Mitarbeiter:innen im Homeoffice
  • oder den Umgang mit Sorgen und Ängsten bei sich selbst und den Mitarbeiter:innen.

Solche Vorstrukturierungen fördern einen schnellen Einstieg in das Coaching.

  1. Distanz: Ein Coaching auf Distanz war früher undenkbar. Heute ist es möglich, auch per Video genügend Nähe herzustellen, um Probleme intensiv zu besprechen. Mehr noch: Die Distanz ermöglicht es manchen Menschen sogar freier zu sprechen als vor Ort. Diese Mischung aus Nähe und Distanz kommt einem themenfokussierten Coaching zusätzlich entgegen.

Rufen Sie mich an oder mailen mir, wenn Sie Bedarf an einem themenfokussierten Coaching haben. Gerne schicke ich Ihnen vorab ein 20-25 minütiges Audiobook zu Ihrem spezifischen Krisenthema zu. Im Anschluss klären wir kurz und knapp, wie Sie persönlich am besten die aktuellen Herausforderungen meistern.

Persönliche Transformationsprozesse in Krisenzeiten

In Krisenzeiten werden wir gezwungen uns mit einer drastischen Veränderung sowie unserem Umgang damit auseinander zu setzen. In der Regel reagieren wir auf die Veränderung aus einem ersten Impuls heraus. Manche spüren automatisch den Impuls des Widerstands. Andere würden am liebsten den Kopf in den Sand stecken, bis alles vorbei ist. Wieder andere haben Vertrauen in diejenigen, die für uns die wichtigen Entscheidungen treffen. Und eine vierte Gruppe versucht sich kritisch mit dem Thema der Veränderung auseinanderzusetzen. Dieser erste Impuls hilft uns dabei handlungsfähig zu bleiben. Für einen tieferen persönlichen Transformationsprozess ist es jedoch sinnvoll, sich intensiver damit auseinander zu setzen, was uns wirklich bewegt, was wir verändern und was wir dafür tun wollen.

Zur persönlichen Reflexion können Sie entweder einzelne Spalten oder die Zeilen dieser Heuristik durchgehen. Ein Springen zwischen Spalten und Zeilen führt aus meiner Erfahrung zu den erhellendsten Erkenntnissen.

Ausgehend von den vier impulsiven Reaktionsmöglichkeiten stellen sich im 1. Transformationsschritt des Abstands die Fragen, wogegen ich rebelliere, worauf ich mich bei mir selbst konzentrieren will und was das Ziel einer Auseinandersetzung mit mir selbst ist, auf wen oder was ich vertraue und mit welchen Themen ich mich kritisch weiter und tiefer auseinandersetzen möchte.

Im 2. Transformationsschritt geht es um die Neugier. Eine tiefere Auseinandersetzung mit meinem Gegen-Über könnte dazu führen, dass ich mir bewusst werde, was an meinem Ärger interessant ist, was ich selbst für ein Mensch bin und welche Rolle ich in meinem Umfeld spiele, woher mein Vertrauen kommt und um welche Themen es in der Veränderung zusätzlich oder wirklich geht. In der Corona-Krise geht es beispielsweise nicht nur um die Krankheit, sondern auch um Debatten zur Gleichbehandlung, Teilhabe, Diskussionskultur, Freiheit, Umweltproblematik, Überwachung, Rolle der Medien, zum Präventivstaat, Umgang mit dem Tod, usw. Demonstrationen gegen die Anti-Corona-Maßnahmen sind deshalb so schwer zu (be-)greifen, weil in ihnen all diese tiefer liegenden Themen durcheinander auftreten.

Im 3. Transformationsschritt schließlich geht es um die Handlungen. Wogegen will ich konkret aufbegehren? Was will ich an mir verändern? Wie kann ich wieder Vertrauen zu anderen fassen? Was sollte ich dafür tun? Und was kann ich tun, um die Welt so mit zu gestalten, wie ich es für wünschenswert erachte?

Führung in und nach der Krise

Gerade in schwierigen Situationen erscheinen Standhaftigkeit und eine klare Vision über die Zukunft verbunden mit einer guten Portion Autorität wichtiger denn je. Während wir in Vor-Corona-Zeiten vom Land der glückseligen Mitbestimmung träumten, beraubte uns die Pandemie unserer schönsten Utopien. Schwarmintelligenz war gestern. In der Krise riefen die Menschen nach einer starken Hand. Die Umfragewerte der Politiker zeigen: Je strenger oder vorsichtiger, desto zufriedener sind die Bürger. Abwägende Denk- und Vorgehensweisen haben es schwer, wenn ein Virus um sich greift, das die Menschen ängstigt. Zumindest gilt das für durchschnittlich 70% der Menschen. Vermutlich spiegelt dies das klassische Verhältnis wieder, auf das wir auch in Firmen treffen: 70% wünschen sich einen klar vorgegeben Kurs. 30% würden gerne mitbestimmen oder sich zumindest einen Rest an Autonomie vorbehalten. „Wer Krise kann, kann auch Kanzler“ heißt es grammatikalisch holprig. Gilt das auch für Führungskräfte?

Dabei haben wir es hier mit einem Missverständnis zu tun. Die Mitbestimmung des Volkes stand am Höhepunkt der Pandemie ebenso wenig zur Debatte wie die Mitbestimmung der Mitarbeiter, wenn ein Unternehmen in eine Schieflage gerät. In einer Krise müssen Systeme agieren wie Hochrisiko-Organisationen. Wenn es brennt, beginnt die Feuerwehrmannschaft nicht mit Hilfe eines Redestabs zu diskutieren. Und wenn der Mann auf dem OP-Tisch am verbluten ist, braucht es keinen Diskurs über das letzte Seminar zur optimalen Desinfektion des chirurgischen Bestecks. Krisen sind Zeiten des Handelns. Zeiten für Helden und Heldinnen, wobei sich regelmäßig zeigt, dass die Domäne des Heldentums nur allzu gerne eine Männerdomäne bleibt. Liegt es Frauen nicht, sich derzeit in den Vordergrund zu drängen? Oder werden sie verdrängt von dominanten Alphamännchen?

Ob Mitbestimmung und Schwarmintelligenz in Krisenzeiten angezeigt sind, ist daher die falsche Frage. Essentieller ist die Frage: Wann ist die Krise vorbei? Morgen? Übermorgen? Oder gestern? Und woran erkennen wir, dass eine Krise überwunden wurde? An erreichten oder glücklicherweise nicht erreichten Kennzahlen? An der Stimmung der Menschen? Leben wir noch in einer Krisenstimmung? Oder fühlen die meisten von uns bereits das, was sich irgendwie als alt-neue Normalität entpuppt?

Wer sich einmal als mythischer Held beinahe altertümlichen Ausmaßes fühlen durfte, mag seinen Heldenstatus kaum freiwillig wieder abtreten. Ein Unternehmen, das aktuell nicht mehr am Rande des Untergangs steht, tut jedoch gut daran, sich auf die Intelligenz seiner vielen Mitarbeiter zu besinnen. Denn in Nicht-Krisen-Zeiten wissen viele Köpfe, die nun nicht mehr ganz so heiß laufen wie noch vor kurzem, i.d.R. mehr als ein einziger. Zudem sind Menschen, die nicht künstlich mit an Bord geholt werden müssen motivierter, wenn sie selbst mitbestimmen dürfen, wohin es lang geht.

Umgang mit extremen Meinungen

Je größer die Ängste werden, desto größer werden die im Netz aufgefahrenen Geschütze. Da ist von Mord die Rede, wenn Impfkritiker sich nicht impfen lassen. Gleichfalls könnte die Gegenpartei von Mord sprechen, wenn wir die Einsamkeit alter Menschen in Pflegeheimen betrachten. Manche wünschen sich sogar eine Erhöhung der Fallzahlen aufgrund der Demonstrationen, damit die andere Seite endlich merkt, wie ernst es ist. Bildchen mit der Ziehung der Infektionszahlen durch das RKI machen die Runde.

Andere zu überzeugen funktioniert nicht. Auch nicht mit lustig gemeinten Bildern oder kurzen Animationen, die ein schamvolles Gesicht zeigen, um der Gegenseite zu verdeutlichen, wie dumm ihr Verhalten doch ist und dass sie sich bitte schämen sollte. Scham ist genauso unangenehm wie Angst und wird nicht selten zu Wut. Damit ist nichts gewonnen. Was humorvoll gemeint ist oder aus Hilflosigkeit eingesetzt wird, damit die Gegenseite es endlich kapiert, schraubt die Eskalationsspirale nur noch höher.

Marshall Rosenberg meinte einmal: Du kannst recht haben oder glücklich sein. Beides zusammen wird schwierig.

Mediale Lagerbildungen

Wenn die Ängste zunehmen, werden auch die Mittel drastischer, die jeweils andere Seite zu überzeugen. Die Medien tun ihr übriges, um die Lagerbildung voran zu bringen. Wir Deutschen kennen das kaum. Wir hatten noch kein Brexit-Trauma, allenfalls regionale Stuttgart21-Erfahrungen. Wir haben glücklicherweise kein Zweiparteien-System, das zu einer Spaltung der Bevölkerung führt wie in den USA oder in Großbritannien. Vielleicht ist es gerade jetzt ein Problem, dass eine große Koalition in der Regierung sitzt. Dennoch leben wir immer noch in einer Demokratie mit einem mittlerweile wieder lebendigeren Parlament. Manche wünschen sich eine andere Ausrichtung unseres Gesundheitswesens und begreifen die aktuelle Situation als Möglichkeit der Weichenstellung. Weg von einem mechanistischen Denken des Pillenschluckens und Impfens, hin zu einem ganzheitlicheren Gesundheitsdenken jenseits des Pharmalobbyismus. Wir leben in einem fortschrittsgläubigen System, in dem vielleicht der Mensch an sich aus dem Blick gerät. Wir leben jedoch nicht in einer Gesundheitsdiktatur, zumindest solange jeder Mensch selbst entscheiden kann, wie er gut für sich sorgt.

Die Medien berichten nicht so, wie es sich manche wünschen. Eine gewisse Einseitigkeit wurde bereits Anfang April vom Evangelischen Pressedienst angemahnt. Dennoch leben wir nicht in einer Meinungsdiktatur. Es gibt kritische Artikel aus dem Fokus, Spiegel, Deutschlandfunk oder Freitag, um die bekanntesten zu nennen. Und Dieter Nuhr schüttet regelmäßig zünftige Kritik über der Regierung und das RKI aus.

Wir sind vielfältig

Deutschland scheint derzeit aus zwei Lagern zu bestehen: Den Maßnahmengegnern und den -befürwortern. Bei genauerer Betrachtung stimmt dies jedoch nicht:

  • Es gibt sanfte Kritiker, die sich nicht äußern,
  • starke Kritiker, die auf die Straße gehen,
  • Menschen, die sich solidarisch zu den Risikogruppen positionieren und andere die sich solidarisch zu Maßnahmengefährdeten positionieren,
  • rechte Krawallbrüder und -schwestern,
  • radikale Impfgegner und Impfkritiker, die Angst vor einem zu kurz getesteten Impfstoff haben,
  • Menschen, die ihren Job verloren haben und andere, die ihn noch haben,
  • Systemrelevante und Systemirrelevante,
  • Dauerbelastete im Gesundheitswesen und andere, die ihren erzwungenen Kurzurlaub genießen,
  • alte Menschen, die Angst um ihre Gesundheit haben und junge Menschen, die Angst um unseren Planeten haben,
  • Selbständige, Künstler, Gaststättenbetreiber, etc., die nicht wissen, wie es weitergeht und andere, deren Zukunft gesichert ist.

Die „Lager“ sind wesentlich vielfältiger als sie oftmals dargestellt werden. Viele Medien machen hier nicht gerade einen mediativen Job.

Was also tun?

Was können wir tun, um wieder zu erkennen, dass wir mehr sind als nur einem Lager zuzugehören?

Denken wir an die Reproduktionszahl des RKI. Wenn jeder und jede von uns einen Zugang zu einer Person findet, ist bereits viel gewonnen. Hier geht es jedoch nicht darum, die Gegenseite zu überzeugen, sondern darum, ihr sein Verständnis zu schenken. Ich gehe davon aus, dass die wenigsten von uns Extremisten sind. Ein Austausch, ein offener Diskurs sollte also möglich sein.

Anstatt meine Meinung zu äußern kann ich eine Frage stellen. Ich kann mich nach den Sorgen meines Gegenübers erkundigen. Ich kann meine eigenen Sorgen äußern. All das sind Angebot, die aus meiner Erfahrung meistens angenommen werden.

Im Netz ist das nicht immer einfach. Die Ängste, die wir haben, werden durch die Bildung von Lagern paradoxerweise nicht reduziert, sondern verwandeln sich in einen Kampf darum, wer recht hat. Warum also nicht 2-3 mal die Woche zum Telefonhörer greifen und einen Freund oder eine Freundin anrufen, mit dem oder der wir derzeit fremdeln?

Wir haben alle Angst. Sprechen wir darüber.