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Mit einer Persönlichkeits-Inventur zu nachhaltigen Veränderungen

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Dass wir uns gerade in einer sich schnell drehenden Welt anpassen und verändern sollten, liegt auf der Hand. Doch wie einfach ist es, sich zu weiterzuentwickeln?

In meinen Konfliktmanagement-Seminaren frage ich manchmal zu Beginn ab, in wessen Familie offen diskutiert und gestritten wurde und bei wem offene Konflikte tabu waren, meist mit Rücksicht auf ein erkranktes Elternteil. Die Erkenntnisse dieser Mini-Umfrage decken sich ziemlich genau mit der Frage, wer eher offen und unerschrocken und wer eher zurückhaltend in Konfliktgespräche geht. Aus solchen Erfahrungssituationen unseres Lebens entsteht dann nach und nach ein mutiges, neugieriges, (un)geduldiges, aufbrausendes, ausdauerndes, selbstreflexives, willensstarkes, aushaltendes, gütiges, strenges, vertrauendes oder skeptisches Selbst.

An dieses Unbewusste kommen wir heran, wenn wir eine Liste zusammen stellen aus Satzanfängen wie:

  • Ich bin ein Mensch, der …
  • Oder: Ich bin nicht ein Mensch, der …

Diese Satzanfänge lassen sich mit verschiedenen Rollen ausweiten, die wir im Leben einnehmen: Mann, Frau, Kolleg*in, Freund*in, Vater, Mutter, Führungskraft, usw.

Aber Vorsicht! Bei den Rollen vermischt sich die eigene Sicht mit Erwünschtheiten. Deshalb ist es wichtig, klar zwischen der eigenen Sichtweise und fremden Erwartungen zu trennen, um herauszufinden, worin das Eigene besteht.

Was bin ich also für ein Mensch? Was bin ich für eine Führungskraft? Und wie kann ich mich verändern? Dazu möchte ich Ihnen ein Programm aus drei Schritten anbieten:

Schritt 1: Inventur

Als erstes brauchen wir eine Inventur der oft unbewussten inneren Selbstaussagen:

  • Ich könnte ein Mensch sein, der lange Diskussionen nicht aushält.
  • Ich könnte jemand sein, die es meist sehr genau nimmt, auch bei der Vorbereitung eines Sommerfests.
  • Ich könnte ein Mensch sein, der sehr gut und geduldig zuhören kann (oder auch nicht).
  • Ich könnte jemand sein, der sich von der Enttäuschung eines Mitarbeiters leicht mitreißen lässt. Oder, der sich im Gegenteil gut abgrenzen kann.
  • Ich könnte sehr kritisch gegenüber Neuerungen sein. Oder stattdessen schnell zu begeistern sein.
  • Es könnte mir leicht oder schwer fallen, Entscheidungen gegen Widerstände durchzusetzen.

Schritt 2: Einordnung des Inventars

Als zweites ist es wichtig, unser Inventar zu sortieren. Folgende Kategorien sind dazu hilfreich:

  1. Damit bin ich zufrieden. Das kann so bleiben, weil ich damit Erfolg habe.
  2. Damit bin ich unzufrieden. Das will ich verändern, weil ich damit keinen Erfolg habe und mir mein Leben oder meine Arbeit erschwere.
  3. Damit bin ich selbstzufrieden. Denn insgeheim könnte es sein, dass ich nur zu bequem bin, um mich zu verändern.

Schritt 3: Weiterentwicklung

Wie jedoch lässt sich das eigene Selbst überarbeiten?

Zuerst einmal ist es wichtig, das eigene Selbst zu wertschätzen: Da ist eine Macherin, ein Empath, ein Mutiger oder eine Neugierige. All das ist erst einmal gut und hilfreich. Wir sind jedoch nicht nur ein mutiger Typ, sondern auch ein mutiger Typ. Es geht also um Differenzierung anstatt Ausschluss. Die Frage ist nur: In welchen Situationen ist welcher Selbst-Anteil von mir sinnvoll?

Zum zweiten stellt sich die etwas kompliziertere Frage, warum mir ein Teil meiner selbst wichtig erscheint. Warum halte ich Diskussionen nicht aus bzw. warum “muss” etwas in mir nach maximal zehn Minuten ein Machtwort sprechen?

Zur tieferen Beschäftigung mit den Hintergründen von meinem Selbst ist die Warum-Methode aus dem japanischen Lean-Management hilfreich. Im Ursprung lautete die Anleitung dazu: Frage fünf mal Warum, bevor du eine Entscheidung triffst. Analog dazu könnte die Anleitung hier lauten: Frage fünf mal Warum, um zu erkennen, wer du wirklich bist und was dir wichtig ist:

  1. Warum halte ich Diskussionen nicht aus? → Weil wir dann nicht mit der Arbeit voran kommen.
  2. Warum ist es mir wichtig, mit der Arbeit voran zu kommen? → Weil es in meiner Verantwortung als Chef liegt.
  3. Warum ist mir Verantwortungsübernahme wichtig? → Weil mir Kontrolle wichtig ist?
  4. Warum ist es mir wichtig, Kontrolle zu haben? → Weil es sich sicherer anfühlt. Ich weiß dann, was als nächstes zu tun ist.
  5. Warum ist es mir wichtig, zu wissen, was als nächstes zu tun ist? → Weil ich mich ungern auf Unwegbarkeiten einstelle.

Manchmal braucht es mehr als fünf Runden, manchmal weniger. Fakt ist jedoch: Wir stellen unser Selbst bzw. uns selbst infrage, werfen dadurch ein Licht auf Stellen, die wir ansonsten ungern beleuchten und sind durch diese Bewusstmachung in der Lage, an uns zu arbeiten und uns weiter zu entwickeln. Es geht nun nicht mehr darum, Diskussionen per se laufen zu lassen. Es kann durchaus sinnvoll sein, an der ein oder anderen Stelle ein Machtwort zu sprechen. Es geht vielmehr darum, für sich selbst zu klären, wie ich besser mit Unwegbarkeiten umgehen kann bzw. den daraus resultierenden Kontrollverlust besser aushalte. Bereits diese Selbst-Erkenntnis ist ein erster, essentieller Schritt in Richtung Veränderung.

Mehr unter (externer Link): https://www.amazon.de/Wie-kompetent-muss-ich-sein-ebook/dp/B0CW1K6JT2

Was uns der aktuelle Streik der Bahn über die Prinzipen von Macht und Ohnmacht lehrt

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Gemäß dem Machtraummodell aus dem ATCC-Ansatz (approches et transformation constructives des conflits1) gibt es einen deutlichen Unterschied zwischen Macht und Gewalt. Oder wie es Hannah Arendt formulierte: Wer Macht hat, muss keine Gewalt anwenden.

Gewalt ist gleichzusetzen mit einem Zwang gegen den Willen meines Gegenübers. Diese Gewalt erfolgt jedoch aus der Ohnmacht, sich nicht auf einem guten Weg durchsetzen zu können. Habe ich Macht im Sinne eines guten Einflusses auf mein Gegenüber, muss ich diesen Zwang nicht einsetzen, weil mein Gegenüber mir auch so folgt. Macht und Autorität habe ich, …

  • … wenn ich über Befugnisse und Mittel verfüge, meine Macht durchzusetzen, evtl. sogar mittels Sanktionen, ohne diese wirklich anwenden zu müssen.
  • … wenn ich mehr Erfahrungen, Wissen, Kompetenzen, Kontakte, Mut, Verhandlungskompetenz, Leidensbereitschaft, Konfliktfähigkeit und Autorität als andere verfüge, um Verantwortungen für etwas zu übernehmen.
  • … wenn mir aufgrund meines Alters oder meiner längeren Zugehörigkeit in einer Gruppe Macht zugesprochen wird.
  • Oder wenn andere zu bequem sind, um selbst Verantwortung zu übernehmen.

Macht ist in diesem Kontext jedoch immer ein Aushandlungsprozess. Entweder mir wird die Macht bzw. Verantwortung aufgrund meiner vorherigen Leistungen oder meines Auftretens zugesprochen. Oder ich muss in den Dialog gehen, um mein Gegenüber von meinen Leistungen und durch mein Auftreten zu überzeugen, sofern ich das möchte.

Das Schweigen bricht diesen Dialog der Verhandlung. Wir erkennen das Phänomen der Machtverschiebung sehr deutlich an der aktuellen Debatte um die Bahnstreiks (März 2024). Wenn Claus Weselsky das Angebot der Bahn ausschlägt und weitere Streiks ankündigt, gleicht dies einem strafenden Schweigen. Es wird nicht mehr verhandelt, also gesprochen, sondern schweigend gehandelt. Der Dialog wird abgebrochen. Nur im Dialog ließen sich die beidseiten Verantwortlichkeiten und Pflichten klären. Das Schweigen jedoch wirkt nur einseitig. Die Bahn wiederum versuchte durch den Zwang eines Gerichtsurteils den aktuellen Streik zu verhindern, was misslang. Die Basis, um einen Dialog wieder aufzunehmen wäre das gegenseitige Vertrauen. Doch offensichtlich ist dieses seit der Affaire um die Boni der Bahnvorstände nachhaltig geschädigt.2 Die gestiegenen Boni der Vorstände erscheinen im Angesicht maroder und dauerhaft verspäteter Züge und einem unzufriedenen Personal (dass die Stimmung nicht noch schlechter wurde, wurde positiv gedeutet) als willkürlich betrachtet. Vor diesem Hintergrund könnten selbst gut gemeinte Angebote und „Geschenke“ im Rahmen von Verhandlungen als Manipulation betrachtet werden.

Findet dieser Dialog nicht statt, könnte der Konflikt eskalieren, indem eine oder beide Parteien von der Ohnmacht in die Allmacht fliehen.

Typische Symptome für Allmachtsgefühle sind Abschottungen: „Wir gegen den Rest der Welt!“ Ein Empfinden, das aktuell gut auf die GDL passen könnte: „Egal, was die anderen denken. Wir ziehen unser Ding durch.“ Einflüsse oder berechtigte Einwände von außen werden nicht nur ignoriert, sondern schweißen eine eingeschworene Gruppe nur noch mehr zusammen. Dies führt schlimmstenfalls zu einem sektenähnlichen Gefüge.

Durch die Verweigerung eines Dialogs einerseits und den Streik andererseits tritt ferner Kontrolle an die Stelle des Vertrauens: “Wir kontrollieren durch unser Verhalten euer Verhalten.”

Und schließlich könnten sogar höhere Mächte im Spiel sein, wenn Claus Weselsky sich als Auserwählter betrachtet, um seiner Gewerkschaft einen letzten Dienst zu erweisen, bevor er in Rente geht.

Man könnte folglich sagen: Die Gewerkschaft der Lokführer*innen verweigert den Dialog im Sinne von „es ist alles gesagt, nun wird gehandelt“, während der Fehler der Bahnvorstände bereits im Vorfeld durch die Boni passierte. Erst in einer Mediation lassen sich diese beiden Ebenen zusammenbringen.

  1. https://atcc-konfliktbearbeitung.de
    ↩︎
  2. https://www.tagesschau.de/investigativ/ndr-wdr/bahn-vorstand-bonus-104.html ↩︎

Fragetechniken und die Haltung echten Zuhörens

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Im Kontext einer Positiven Führung geht es in meinen Seminaren regelmäßig um den Aspekt der Wertschätzung für Mitarbeiter*innen. Eine der besten Möglichkeiten, einer Person Wertschätzung zu zeigen ist das Signal, sie ernst zu nehmen, indem ich mir deren Probleme und Bedürfnisse anhöre. Doch wie geht das eigentlich, gutes, echtes Zuhören?

Zum einen gehört dazu ein dickes Paket clever eingesetzter Fragetechniken:

Der Einsatz von Fragetechniken kann jedoch schnell inquisitorisch werden, wenn daraus Verhörtechniken werden. Deshalb sollte zum Einsatz von Fragen eine positive Zuhör-Haltung gehören. Die folgende Checkliste hilft dabei, sich seine eigene Haltung beim Zuhören bewusst zu machen:

Die Pro-Seite:

  • Sie haben ein echtes Interesse an der Person und Ihren Äußerungen.
  • Sie lassen die Person ausreden.
  • Sie versuchen, zu verstehen, worum es wirklich geht.
  • Sie achten auf Signale in der Körpersprache.
  • Sie fragen nach, um das Geäußerte besser zu verstehen.
  • Sie nehmen sich die Zeit, die es braucht.
  • Sie fragen nach, bis Sie das Gehörte richtig verstanden haben.
  • Sie halten Kritik aus, ohne postwendend etwas zu entgegnen oder sich zu rechtfertigen.
  • Sie laden Ihr Gegenüber dazu ein, über Gefühle zu sprechen.
  • Sie respektieren Ihr Gegenüber ohne Bewertung.

Die Kontra-Seite:

  • Sie denken bereits während dem Zuhören über eine Antwort nach.
  • Sie geben Ratschläge aufgrund Ihrer Expertise, um Ihrem Gegenüber zu helfen.
  • Sie stellen Vergleiche an, um Ihrem Gegenüber zu zeigen, dass er oder sie nicht alleine mit seinem Problem ist.
  • Sie wissen oft schon was kommt. Deshalb lassen sich viele Gespräche abkürzen.
  • Sie bieten Standardlösungen für ein Problem an.
  • Manche Probleme sind leider hausgemacht.
  • Bei manchen Gesprächen lassen sich parallel andere Dinge erledigen, um Zeit zu sparen oder weil es langweilig ist.
  • Manchmal reicht es aus, so zu tun als würde man zuhören.
  • Es gibt Zeitgenoss*innen, die immer wieder mit den gleichen Beschwerden kommen. Denen lässt sich im Grunde nicht helfen.
  • Wenn jemand sehr aufgebracht ist und aus seiner negativen Trance nicht herauskommt, kann es helfen, ihn mit einem anderen Thema abzulenken.
  • Sie halten mit eigenen Emotionen hinter’m Berg.

Siehe auch: https://www.m-huebler.de/jetzt-hoer-mir-doch-mal-zu

Die aktuelle Zerrissenheit vieler Führungskräfte

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Haben wir mittlerweile einen organisationsübergreifenden Konsens, positiv zu führen, d.h. u.a. mit Vertrauen, Optimismus und Wertschätzung? Man stelle sich nur einmal vor, ich würde auf Linkedin propagieren, Mitarbeiter*innen zu strafen und zu sanktionieren, weil damit auch gute Ergebnisse erreicht werden. Ich hätte vermutllich eine „nette“, mittelgroße Diskussion an der digitalen Backe.

Der Weg zu einer Positiven Führungshaltung ist jedoch für viele Führungskräfte nicht einfach. Dies liegt zum einen an ihrer eigenen Sozialisation. Wer selbst mit strengen Chefs aufwuchs, tut sich oft schwer, nun einen offeneren Führungsstil zu praktizieren – auch wenn Daniel Goleman mit einer emotional kompetenten Führung Ende der 90er Jahre bereits in ähnliche Gefilde vorstieß.

Zum anderen liegt es aber auch an systemischen Umständen. Wer von Führungskräften verlangt, für seine Mitarbeiter*innen jederzeit ein offenes Ohr zu haben, sollte Strukturen schaffen, die eine solche Führung ermöglichen und nicht Führungskräften stattdessen immer mehr Aufgaben aufbürden. Geschieht dies nicht, passieren paradoxe Dinge: Führungskräfte signalisieren dann, für ihre Mitarbeiter*innen jederzeit da zu sein – es wäre ein moralisches Tabu das Gegenteil zu behaupten. Wenn es jedoch darauf ankommt, kippt die Stimmung und sie haben dann doch keine Zeit. Wie schaffen es Organisationen ein solches Green-Washing der Führungskommunikation zu überwinden?

Was die inneren Haltungen der Führungskräfte angeht, brauchen wir vermutlich lediglich Geduld. Ich hatte neulich ein Seminar mit jungen Ärzt*innen. Wer noch das alte Bild von Halbgött*innen in weiß vor Augen hat, kann dieses getrost unter U wie Überwunden abheften. Abgehakt ist es damit noch lange nicht. Strukturen sind mächtig. Und in der Not setzen sich dann doch wieder die alten Hierarchien in Kliniken durch und fressen die guten Absichten zum Frühstück. Es ist daher unabdingbar, nicht nur Führungskulturen zu verändern, am besten mit Inhouse-Seminaren für die gesamte Führungsriege, sondern diese auch in Organisationen, bspw. im Rahmen eines Leitbilds zu verankern.

Power to the people

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Konfliktmoderations-Workshop

Konflikte in einer Gruppe tauchen meistens auf, wenn unterschiedliche Meinungen über das Erreichen eines Ziels nicht nur logischer Natur sind, sondern auch zu emotionalen Verwerfungen führen. Den Gruppenmitgliedern fällt es dann schwer, die Sichtweisen anderer nachzuvollziehen. Oft fühlen sie sich auch persönlich angegriffen oder sehen die Erfüllung ihrer Bedürfnisse bedroht. Damit Gruppenkonflikte nicht eskalieren und stattdessen die Schwarmintelligenz einer Gruppe optimal genutzt wird, ist es wichtig, unterschiedliche Ziele, Bedürfnisse und potentielle emotionale Trigger zu klären. Dies geschieht am besten im Rahmen einer Konfliktmoderation, um den Konflikt prozessorientiert zu lösen. Dieser Workshop vermittelt Ihnen die wichtigsten Elemente und Methoden einer klar strukturierten Konfliktmoderation jenseits klassischer Kartenabfragen. Er eignet sich insbesondere für Projektleitungen, agile Teams, Wohngruppen, Vereine oder politische Gruppen.

Seminarinhalte

  • Mit welchen Einstellungen und Haltungen biete ich als Moderator*in einer Gruppe Sicherheit und Struktur?
  • Wie lenke ich als Moderation mit Fragetechniken, ohne zu direktiv zu sein?
  • Welches Moderationshandwerkszeug setze ich gezielt ein, um die Hintergründe in einem Gruppenkonflikt herauszuarbeiten und den Konflikt strukturiert zu lösen?
  • Welche Methoden kann ich nutzen, um von einem Konflikt wieder in ein effektiv-kreatives Arbeiten zu kommen?

Praxisbezug des Seminars

Die Moderationsmethoden werden in dem Seminar nicht nur vorgestellt, sondern an typischen Teamthemen (gegenseitige Unterstützung, Umgang mit Belastungen, ungleiche Aufgabenverteilung, unterschiedliche Arbeitsauffassung, usw.) direkt angewandt.

Dauer

Das Seminar dauert je nach Bedarf 1-2 Tage bei einer Gruppengröße von maximal 12 Personen.

Ihr Seminarleiter

Michael Hübler ist seit 2006 selbständig tätig als Führungstrainer, Mediator, Coach, Moderator und Buchautor. Neben reinen Train-the-Trainer-Seminaren zum Thema Moderation fließen Moderationstechniken in beinahe alle seiner Trainings ein. Neben der Vermittlung klassischer Moderationsansätze für Meetings und Kreativität begleitet er ebenso Veränderungsprozesse in Teams und moderiert Konflikte in großen und kleinen Gruppen.