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Werden wir immer mehr zu einer Schamkultur?

Es gibt Scham- und Schuldkulturen. Schamkulturen haben viel mit Ehre und Status zu tun. Das war bisher für die nordwestliche Welt weniger passend. Dort herrschte bislang eher eine Schuldkultur vor, die weitgehend über soziale Regeln und Gesetze funktioniert. Es scheint jedoch so, dass wir immer mehr zu einer Schamkultur werden, was zivilisatorisch eher ein Rückschritt ist.

Interessant dazu ist die Erkenntnis des Philosophen Robert Pfaller (Zwei Enthüllungen über die Scham), dass wir uns früher eher für ein Zuwenig schämten und heute für ein Zuviel: Zu schnell fahren, zu viel essen, ein zu großes Auto fahren, zu viel mit dem Flugzeug reisen, usw. Darüber lässt sich nachdenken. Während es früher eher darum ging, nicht klug genug zu sein oder sich nicht genug angestrengt zu haben. Ist das wirklich so? Wenn ja, warum ist das so, woher kommt das und wann ist das System umgekippt?

Dass das Konzept der Scham immer mehr um sich greift, lässt sich an verschiedenen Punkten verdeutlichen. Zur Verdeutlichung zwei Beispiele:

  • In negativer Form: Menschen werden online an den Pranger gestellt, ohne dass es eine offizielle Verurteilung und damit eine erwiesene Schuld gibt. Sie sollen sich für ihre Äußerungen schämen.
  • In positiver Form: Fußballspieler, die respektvoll mit einem Balljungen umgehen oder viel Geld spenden sind plötzlich „Ehrenmänner“. Die Begrifflichkeit der Ehre scheint eine Renaissance zu haben.

Sein oder Tun

Vom Ursprung her geht die Scham jedoch tiefer als die Schuld. Scham deutet(e) auf einen persönlichen Mangel hin. Für ein Fehlverhalten war der Begriff der Schuld reserviert. Diese Trennung scheint heutzutage aufgebrochen:

  • Ich kann mir Flugreisen leisten und soll eine Flugscham entwickeln.
  • Ich brauche für meine Arbeit ein großes Auto und soll eine SUV-Scham empfinden.
  • Ich genieße Fleisch nicht mehr, sondern rechtfertige mich dafür: „Ja, ich esse Fleisch, aber immer sehr bewusst.“

In der ursprünglichen Begrifflichkeit war Scham, etwas für das ich nichts konnte. Vielleicht weil ich so erzogen wurde oder eine innere Veranlagung habe. Beschämungen werden jedoch heutzutage häufig auf ein Verhalten angewandt, das sich verändern lässt:

  • Ich könnte ein kleineres Auto fahren.
  • Ich könnte weniger fliegen.
  • Ich könnte weniger Fleisch essen.

Durch die Verlagerung der Diskussionen über richtig und falsch aus der Justiz in den öffentlichen Raum entstand jedoch auch eine Verlagerung weg von Recht und Schuld, hin zu Ehre, Moral und Scham. Da Scham jedoch nicht wie Schuld abstufbar ist (ich schäme mich komplett für etwas, bin jedoch nur teilweise schuld), werden auch die Konflikte kategorischer und damit aggressiver.

Weiterbildung zum/r Moderator*in in Kollegialer Beratung

Im Zuge schmaler Budgets sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Seminar-Konzepten. Auch alte Bekannte werden wieder ausgegraben, u.a. die Kollegiale Beratung.

Meine Erfahrung zeigt: Die Struktur einer Kollegialen Beratung ist einfach. Und dennoch ist die Hemmschwelle groß, dieses Instrument selbstermächtigt insbesondere auch in Organisationen durchzuführen, die nicht im sozialen Bereich angesiedelt sind.

Meine Weiterbildung zum/r Moderator*in in Kollegialer Beratung unterstützt Sie dabei, souverän und klug verschiedene Modelle der gegenseitigen kollegialen Unterstützung in Ihren Teams einzusetzen.

Inhalte des Workshops

  • Kennenlernen verschiedener Modelle aus der Kollegialen Beratung und Intervision (Heilsbronner Modell, Fishbowl, …)
  • Kennenlernen erweiterter Modelle aus der Kreativitätsforschung (Walt Disney, Storystorming, …)
  • Kennenlernen der Prinzipien einer erfolgreichen Kollegialen Beratung
  • Reflexionen zur eigenen Rolle als Moderator*in
  • Kennenlernen und Ausprobieren von Coaching-Tools, insbesondere systemische Fragetechniken

Neben der Reflexion der eigenen Rolle und dem Ausprobieren von Beratungs-Tools werden im Workshop eigene Fälle mit Hilfe der Kollegialen Beratung bearbeitet. Das Seminar bekommt damit einen doppelten Mehrwert: Sie finden Lösungsansätze für eigenen Fälle und entwickeln sich zum/r Moderator*in weiter.

Dauer: Zwei Tage

Kosten: Auf Anfrage

Die Spielfeldmetapher als kommunikatives Handwerkszeug

Das Bild des Spielfelds bietet uns einen spielerischen Zugang um zu erkennen, welche sozialen und kommunikativen Regeln in einer Situation gelten und wie ich mein Gegenüber sanft beeinflussen kann. Die Kernfragen lauten:

  • Befinden Sie sich zu einem großen Teil Ihres Lebens auf dem eigenen oder auf fremden Spielfeldern?
  • Wie lauten die sozialen und kommunikativen Regeln auf den jeweiligen Spielfeldern?
  • Sind Sie damit zufrieden oder hätten Sie es gerne anders?

Das Was und das Wie

Wer das Spielfeld bestimmt, bestimmt auch die Regeln des Umgangs miteinander. Dabei spielt es nicht automatisch eine Rolle, ob Sie angestellt sind oder wie ich freiberuflich unterwegs. Als Freiberufler liegt es nahe davon auszugehen, dass ich das Spiel bestimme. Ich bin schließlich frei. Dennoch bewege ich mich auf vielen verschiedenen Spielfeldern. Unternehmen A wird durch eine andere Kultur geprägt als Unternehmen B. In Branche A gelten andere Regeln als in Branche B. Usw. Als Selbständiger, der für eine Vielzahl von Unternehmen tätig ist, lernte ich, mich wie ein Chamäleon an unterschiedliche Firmenkulturen anzupassen, um nicht zu stark als Fremdkörper wahrgenommen zu werden. Und dennoch fühlt es sich so an, als würde ich die Teilnehmer*innen in Seminaren, Mediationen oder Coachings auf mein Spielfeld einladen. Die Ziele eines Seminars und damit das „Was“ werden zuvor festgelegt. Das „Wie“ und damit die Regeln bestimme ich, wenn ich beispielsweise sage: „Lernen mit Übungen aus dem Improtheater macht Spaß“. Damit lade ich meine Seminarteilnehmer*innen auf mein Spielfeld ein, auf dem sie zu Mitspieler*innen werden.

Sollten Sie angestellt sein, sind Sie in einer ähnlichen Situation. Ihr Arbeitgeber gibt zwar vor, was zu tun ist. Wie Sie dies erreichen und wie Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Kolleg*innen gestalten, ist jedoch Ihnen überlassen. Laden Sie Ihre Kolleg*innen auf Ihr Spielfeld ein und freuen sich im Gegenzug (!) auf eine Einladung auf deren Spielfeld? Gestalten Sie nach und nach ein gemeinsames Spielfeld? Und welche Regeln gelten dort?

Über Einladungen, Angriffe und Spielregeln

Zur Verdeutlichung ein kleines Alltagsbeispiel: Sie unterhalten sich mit einer Kollegin über dies und das. Da merken Sie, wie geknickt sie plötzlich ist. Die Zeit- und Arbeitsverdichtung, der Krieg, die Corona-Situation, usw. machen ihr zu schaffen. Zeigen Sie sich empathisch, begeben Sie sich auf das Spielfeld Ihres Gegenübers. Sie bestimmt nun die Regeln. Diese lauten grob vereinfacht: „Ich bin geknickt. Unterstütze mich.“ Für ein gutes Miteinander ist es freilich sinnvoll, die implizite Einladung anzunehmen, sich damit auf die Regeln des Gegenübers einzulassen und „das Spiel mitzuspielen“. Doch plötzlich merken Sie, dass Sie sich auf dem fremden Spielfeld zunehmend unwohl fühlen. Im Schach könnten wir sagen: Die Spielfiguren ziehen vor und zurück, vor und zurück, es entsteht jedoch keine wirkliche Entwicklung des Spiels und damit keine Spannung. Sie befinden sich in einer Pattsituation. Sie sollten folglich einen „Angriff“ wagen. Dies tun Sie, indem Sie scherzhaft (auf der Basis einer guten Beziehung) aufzählen, wieviel Leid es in der Welt gibt. Sie enden mit einem Augenzwinkern, um zu verdeutlichen, dass das was wir hier tun ein Jammern auf sehr hohem Niveau ist. Ihre Kollegin wundert sich nun über sich selbst und beginnt zu lächeln. Sie hat die Einladung, auf Ihr Spielfeld zu kommen angenommen und spielt nun, wenigstens für ein paar Momente, nach Ihren Regeln.

Mein Tipp: Lassen Sie die Spielfeldmetapher in nächster Zeit in einfachen und später auch in schwierigen Situationen im Hinterkopf mitlaufen und fragen sich:

  • Wie lauten die Spielregeln meines Gegenübers?
  • Wie lange soll ich das Spiel meines Gegenübers mitspielen?
  • Wofür spiele ich das Spiel meines Gegenübers mit?
  • Was kann ich tun, um mein Gegenüber auf mein Spielfeld einzuladen?
  • Welche Regeln gelten auf meinem Spielfeld?
  • Was will ich damit erreichen?
  • Was hätte mein Gegenüber davon?

Viel Spaß damit!

Stimmungsbarometer 03/2022

Seit Ende Januar bekomme ich wöchentlich mindestens zwei Anfragen für neue Aufträge, teils von „alten“, teils von neuen Kunden. Zeit, genauer hinzusehen, woran das liegt und was das für Trainer*innen bedeutet.

Aufgeschobene Investitionen

Viele Unternehmen schoben beinahe zwei Jahre lang Personalentwicklungsmaßnahmen mehr oder weniger auf. Zum einen aufgrund der pandemischen Lage. Manche Maßnahmen fanden online statt. Manche fielen aus. Zudem hatten viele Menschen den Kopf nicht frei für Weiterbildungen. Das ändert sich aktuell. Der 20. März 2022 soll zwar kein „Freedom Day“ werden. Dennoch ist deutlich zu spüren, dass sich aktuell der Weiterbildungsknoten nach und nach lockert.

Online-Müdigkeit

Die Evaluationen zu Online-Trainings sind eindeutig: Besser als nichts und manchmal besser als erwartet (siehe https://www.m-huebler.de/hybridseminare). Dennoch dürsten die Menschen nach Nähe, Austausch, Vernetzung und der Spontaneität, die nur ein Präsenz-Training bieten kann.

Hoher Bedarf zum Thema „Zusammenarbeit auf Distanz“

Derzeit biete ich monatlich 2-3 Trainings zum Thema Führung auf Distanz an. Offensichtlich gibt es hier einiges an Nachholbedarf. Nachdem zwei Jahre lang mehr oder weniger reaktiv gearbeitet wurde, ist nun die Zeit gekommen, zurückzublicken, die letzten beiden Jahre der Zusammenarbeit zu reflektieren und aktiv weiterzuentwickeln (siehe https://www.audible.de/pd/Zusammenarbeit-im-Home-Office-Hoerbuch/B095X7WQ3C? oder https://bookboon.com/de/fuhren-auf-distanz-ebook oder https://www.udemy.com/course/fuhrung-auf-distanz-remote-leadership) (Externe Links)

Neue Themen: Diversity, Inklusion und Chancengleichheit

In den letzten beiden Jahren hat sich die Welt extrem weiter entwickelt. Auf Distanz entstanden neue, auch internationale Kooperationen. Offensichtlich spülte die Krise auch andere krisenhafte Themen an die Oberfläche: Neben den Themen Vernetzung und digitale Kompetenzen spielen die Themen Gleichberechtigung, Chancengleichheit, Diversität, Inklusion und interkulturelle Zusammenarbeit eine wichtigere Rolle als vor der Pandemie. Entsprechend verändert sich auch das Portfolio von Personalentwicklungen.

Fazit: Es liegt eine Wechselstimmung in der Luft

Es liegt eine deutliche Wechselstimmung in der Luft. Trainer*innen sollten sich hierauf einstellen. Wer meint, mit den alten Programmen wieder Fuß fassen zu können, wird sich evtl. wundern. Stattdessen gilt auch für Trainer*innen eine deutliche Neupositionierung:

  • Zusammenarbeit auf Distanz: Trainer*innen sollten sich mit den Grundlagen einer Führung und Zusammenarbeit auf Distanz auskennen, insbesondere was die Kommunikation betrifft.
  • Hybride Seminare: Trainer*innen sollten wissen, welche Themen und Maßnahmen sie online anbieten können, bei welchen dies sinnvoll ist und welche Tools sie dazu nutzen wollen. Hybride Angebote sind sowohl didaktisch sinnvoll (nachhaltiges Lernen) als auch mit Einsparungen verbunden (Fahr- und Übernachtungskosten).
  • Diversity und Inklusion: Das Thema Diversity beginnt mit dem Gender-Sternchen, geht weiter mit dem Nutzen von Diversity bezüglich der Kreativität in Teams aufgrund von Vielfältigkeit und endet mit einer klaren Positionierung hinsichtlich der Chancengleichheit in Unternehmen. Diversität und Inklusion sind jedoch keine einfachen, geschweige denn oberflächliche Themen. Wird Diversität nicht wirklich in Unternehmen gelebt, kommt es schnell zu neuen Konfliktherden. Trainer*innen müssen keine Expert*innen in dem Thema sein, sollten jedoch auch hier ein Basiswissen mitbringen.

Transparenz in der Kommunikation

Vertrauen und Transparenz

Wird vermehrt virtuell geführt, wird die Frage nach dem Vertrauen zum zentralen Thema:

  • Wie motiviere ich meine Mitarbeiter*innen, wenn ich sie primär digital zu Gesicht bekomme?
  • Wieviel Vertrauen habe ich in meine Mitarbeiter, wenn ich sie nur per Stimme oder Bildschirm empfange?
  • Wie kann ich über die Ferne einschätzen, ob meine Mitarbeiter*innen mich belügen?
  • Lässt sich am heimischen Arbeitsplatz konzentriert arbeiten?
  • Wie gehe ich mit Vertrauensenttäuschungen um?

Moderne Führung bedeutet Bindungsmanagement und Vertrauensarbeit. Vertrauen wiederum braucht Transparenz. Die jungen Leuten mit einer Talking-out-loud-Attitüde („ich brate mir grade ein Seitan-Würstchen“) wissen das. Wer sich ehrlich macht, ist eine ehrliche Haut. Dem oder der kann ich vertrauen. In diesem Sinne transportiert jede Art von Transparenz eine Wertehaltung.

Vorteile von Transparenz

  • Klares Statement: Es ist klar, wofür ich als Führungskraft stehe. Dies gibt Mitarbeiter*innen eine Orientierung.
  • Überprüfung von Absprachen: Frühere Absprachen können so überprüft werden.
  • Verhandlung ermöglichen: Gemeinsame Probleme und Unstimmigkeiten können geklärt werden.
  • Probleme in Bausteine unterteilen: Sollte es unterschiedliche Meinungen geben, lassen sich diese Schritt für Schritt reflektieren.

Insbesondere in einer Zusammenarbeit auf Distanz ist es wichtig, zu wissen, woran andere gerade arbeiten, wo es Probleme gibt und wie sie zu diesen Problemen stehen.

Ist es also so einfach? „Hosen runter“ auch für Führungskräfte?

Nachteile von Transparenz

Ist die Katze aus dem Sack, geht kein Weg mehr zurück. Was in der Politik oftmals bemängelt wird, hat seine Gründe. Wer diplomatisch vorgeht, lässt sich ein Türchen offen, was gerade in heiklen Situationen wichtig sein kann.

Die Folgen:

  • Überforderung: Ich äußere meine Emotionen offen und ehrlich, während sich mein Gegenüber schwer tut, seine Gefühle in Worte zu fassen.
  • Gesichtsverlust: Mein Gegenüber wird gezwungen, etwas zu tun, das er nicht tun will. Aus Scham wird eventuell Wut.
  • Konflikte befeuern: Es kommt zu einem Konflikt, der nicht nötig gewesen wäre. Manchmal ist es besser, das zu nutzen, was der Philosoph Robert Pfaller „Weiße Lügen“ nennt.
  • Zerstörung intuitiver Potentiale: Es gibt Phänomene, die nicht in Worte gefasst werden können. Es gibt sozusagen eine Magie des Unausgesprochenen. Ich kann beispielsweise einer trauernden Person die Hand auf die Schulter legen, ohne die Trauer zu zerreden. Hierfpr ist allerdings die analoge Welt besser geeignet als die digitale.

Deshalb gilt auch für Führungskräfte und Unternehmensleitungen: Ich muss nicht alles transparent machen, sondern sollte mir gut überlegen, wann Transparenz sinnvoll ist und wann sie eher einen Schaden anrichtet.

Mehr dazu unter (externer Link): Transparenz in der Kommunikation