Schlagwort-Archive: Wissensmanagement und Kooperation

Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Stimmungsbarometer 03/2022

Seit Ende Januar bekomme ich wöchentlich mindestens zwei Anfragen für neue Aufträge, teils von „alten“, teils von neuen Kunden. Zeit, genauer hinzusehen, woran das liegt und was das für Trainer*innen bedeutet.

Aufgeschobene Investitionen

Viele Unternehmen schoben beinahe zwei Jahre lang Personalentwicklungsmaßnahmen mehr oder weniger auf. Zum einen aufgrund der pandemischen Lage. Manche Maßnahmen fanden online statt. Manche fielen aus. Zudem hatten viele Menschen den Kopf nicht frei für Weiterbildungen. Das ändert sich aktuell. Der 20. März 2022 soll zwar kein „Freedom Day“ werden. Dennoch ist deutlich zu spüren, dass sich aktuell der Weiterbildungsknoten nach und nach lockert.

Online-Müdigkeit

Die Evaluationen zu Online-Trainings sind eindeutig: Besser als nichts und manchmal besser als erwartet (siehe https://www.m-huebler.de/hybridseminare). Dennoch dürsten die Menschen nach Nähe, Austausch, Vernetzung und der Spontaneität, die nur ein Präsenz-Training bieten kann.

Hoher Bedarf zum Thema „Zusammenarbeit auf Distanz“

Derzeit biete ich monatlich 2-3 Trainings zum Thema Führung auf Distanz an. Offensichtlich gibt es hier einiges an Nachholbedarf. Nachdem zwei Jahre lang mehr oder weniger reaktiv gearbeitet wurde, ist nun die Zeit gekommen, zurückzublicken, die letzten beiden Jahre der Zusammenarbeit zu reflektieren und aktiv weiterzuentwickeln (siehe https://www.audible.de/pd/Zusammenarbeit-im-Home-Office-Hoerbuch/B095X7WQ3C? oder https://bookboon.com/de/fuhren-auf-distanz-ebook oder https://www.udemy.com/course/fuhrung-auf-distanz-remote-leadership) (Externe Links)

Neue Themen: Diversity, Inklusion und Chancengleichheit

In den letzten beiden Jahren hat sich die Welt extrem weiter entwickelt. Auf Distanz entstanden neue, auch internationale Kooperationen. Offensichtlich spülte die Krise auch andere krisenhafte Themen an die Oberfläche: Neben den Themen Vernetzung und digitale Kompetenzen spielen die Themen Gleichberechtigung, Chancengleichheit, Diversität, Inklusion und interkulturelle Zusammenarbeit eine wichtigere Rolle als vor der Pandemie. Entsprechend verändert sich auch das Portfolio von Personalentwicklungen.

Fazit: Es liegt eine Wechselstimmung in der Luft

Es liegt eine deutliche Wechselstimmung in der Luft. Trainer*innen sollten sich hierauf einstellen. Wer meint, mit den alten Programmen wieder Fuß fassen zu können, wird sich evtl. wundern. Stattdessen gilt auch für Trainer*innen eine deutliche Neupositionierung:

  • Zusammenarbeit auf Distanz: Trainer*innen sollten sich mit den Grundlagen einer Führung und Zusammenarbeit auf Distanz auskennen, insbesondere was die Kommunikation betrifft.
  • Hybride Seminare: Trainer*innen sollten wissen, welche Themen und Maßnahmen sie online anbieten können, bei welchen dies sinnvoll ist und welche Tools sie dazu nutzen wollen. Hybride Angebote sind sowohl didaktisch sinnvoll (nachhaltiges Lernen) als auch mit Einsparungen verbunden (Fahr- und Übernachtungskosten).
  • Diversity und Inklusion: Das Thema Diversity beginnt mit dem Gender-Sternchen, geht weiter mit dem Nutzen von Diversity bezüglich der Kreativität in Teams aufgrund von Vielfältigkeit und endet mit einer klaren Positionierung hinsichtlich der Chancengleichheit in Unternehmen. Diversität und Inklusion sind jedoch keine einfachen, geschweige denn oberflächliche Themen. Wird Diversität nicht wirklich in Unternehmen gelebt, kommt es schnell zu neuen Konfliktherden. Trainer*innen müssen keine Expert*innen in dem Thema sein, sollten jedoch auch hier ein Basiswissen mitbringen.
Allgemein, Führung und Kommunikation, Neurodidaktik, Wissensmanagement und Kooperation, Zeit- und Stressmanagement

Fake News Test

Um seriöse Informationen von Fake News oder Alternativen Fakten zu unterscheiden, entwickelte ich eine Heuristik, mit der sich Schritt für Schritt den Wahrheitsgehalt einer Information testen lässt:

Fake News Heuristik

Zur Vertiefung der Kriterien Erfahrungen, Nutzen, Quelle, Qualität und Persönliche Wahrnehmung sind die folgenden Fragen hilfreich:

Sachliche Testfragen: Erfahrungen, Zweck, Quelle und Qualität der Information

1. Bisherige Erfahrungen

  • Deckt sich die Information mit meinen Erfahrungen?
  • Wie sicher sind meine bisherigen Informationen?

2. Zweck der Information

  • Wem nützt die Information?
  • Wofür dient die Information?
  • Kratzt die Information an einem Tabu?
  • Was daran ist tabuisiert?
  • Bedient die Information ein Sensationsbedürfnis?
  • Polarisiert die Information?
  • Wofür brauche ich die Information?

3. Informationsquelle

  • Wer lancierte die Information?
  • Ist die Quelle vertrauenswürdig?
  • Welche Kriterien gibt es für vertrauenswürdige Quellen?
  • Auf welche weiteren Quellen verweist die Quelle?

4. Qualität der Information

  • Wie wahrscheinlich ist es, dass die Information wahr ist?
  • Welche Kriterien gibt es für Wahrheit?
  • Welche objektiven Kriterien gibt es (Durchführung, Auswertung, Interpretation)?
  • Welche Kriterien der Reliabilität (Mess-Wiederholbarkeit) wurden erfüllt?
  • Welche Tiefe besitzt die Information?
  • Was benötigt eine Information, um Tiefe zu besitzen?

Persönliche Testfragen: 

5. Aufwand

  • Mache ich es mir zu leicht?
  • Bin ich leichtgläubig?
  • Warum will ich die Information glauben / nicht glauben?
  • Fühle ich mich (zu leicht) bestätigt?

Da es in diesem Bereich selten die reine Wahrheit, sondern nur Grautöne gibt, dienen die Heuristik und die dazugehörigen Testfragen als Orientierung. Ergänzungen nimmt der Redakteur gerne in Empfang.

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Wissensmanagement in der Verwaltung

2014 – 2015 führte ich zusammen mit meinen Kollegen Dr. Joachim Simen und Meinrad Bumiller von der Bayerischen Akademie für Verwaltungsmanagement GmbH für die Innovationsstiftung Bayerische Kommune ein Projekt zur Eruierung des Einsatzes von Wissensmanagement in bayerischen Kommunen durch. Als Ergebnis liegt nun die Broschüre

Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung

vor. Die Broschüre besteht zur Hälfte aus einem Instrumenten-Werkzeugkoffer, der nicht nur in der Verwaltung gut einsetzbar ist.

Weitere Instrumente als Ergänzung zu der Broschüre:

7.5.3 Whitepaper Worldcafe

 7.5.3 Whitepaper Unkonferenz

7.4.5 Dokumenten-Management-Regeln

7.4.4 Informationsfluss-Matrix

7.4.2 Mikroartikel

7.4.1 Whitepaper Wissensgemeinschaften

7.4.1 Whitepaper Wikis und Weblogs

7.2.6 Beispielraster Bürgeranliegen

7.2.4 Wissensmanagement-Workshop

7.2.2 Entscheidungshilfe Informationsweitergabe

7.1.5 Debriefing-Fragebogen

7.1.4 Verlaufsprotokoll Mentoring

7.1.3 Ablaufplan Kollegiale Beratung

7.1.2 Verhaltens-Muster-Kreislauf

7.5.6 Beispiel für eine Wissenslandkarte

Wissensmanagement und Kooperation

Whitepaper – Wikis und Weblogs

Für beide Medien gilt: Technologien werden nur genutzt, wenn die Nutzer sie als

  1. benutzerfreundlich einschätzen und
  2. der Nutzen erkannt wird.

1 Weblogs: Ideal für Diskussionen und Entscheidungen

In Weblogs können Themen gestartet und diskutiert werden. Ein neues Thema erscheint dabei immer ganz oben in der Seite, während durch die Meinungen anderer ‚Kommentarbäume‘ entstehen. Dabei bleibt der Ursprungsartikel bestehen und wird nicht wie in einem Wiki weiterverarbeitet. Zwar werden die Themen kategorisiert, um auch ältere Themen gut wiederzufinden. Allerdings eignen sich Weblogs weniger, um Themen prozessorientiert weiterzuentwickeln, sondern mehr um Meinungen zu bestimmten Themen einzuholen, Diskussionen anzuzetteln und damit auch Entscheidungen zu forcieren – oder auch, um top-down als Alternative zu emails Mitarbeiter über die eigenen Tätigkeiten zu informieren. Sollte es sich allerdings um Informationen mit einer zeitlichen Dringlichkeit handeln, ist es nach wie vor sinnvoller, diese nach dem Push-Prinzip per email mitzuteilen.

Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter hat eine bestimmte Erfahrung mit einem Kunden gemacht bzw. eine bestimmte Problemlösung angeboten, die so oder so ankam. Wenn es nun darum geht, einen Service Blueprint zu entwickeln, sind Wikis wesentlich besser geeignet. Wenn es aber darum geht, die Meinungen anderer einzuholen, sind Weblogs genau das richtige Medium.

Eine Umfrage unter Microsoft-Mitarbeitern zur Nutzung von Weblogs ergab folgende Punkte:

  • der Leidenschaft für die Arbeit Ausdruck geben
  • direkte, schnelle Kommunikation mit anderen
  • die eigene Arbeit dokumentieren, beschreiben und organisieren

Good Practice

Eine Gefahr besteht darin, dass Weblogs als Einbahnstraßen-Informationsquelle betrachtet werden. Viele Mitarbeiter scheuen sich oder sehen gar nicht die Notwendigkeit, Kommentare abzugeben. Daher sollte der Wunsch nach Kommentaren kommuniziert werden, um hier Klarheit zu schaffen. Ebenso wichtig ist eine gewisse Regelmäßigkeit, gerade weil Weblogs eher nach dem Pull-Prinzip funktionieren.

2 Wikis: Ideal zur Lösungssuche und für Prozessentwicklungen

In Wikis können Mitarbeiter gemeinsam an Dokumenten arbeiten. Dadurch ergibt sich eine gewisse Dynamik, die in Weblogs nicht möglich ist. Voraussetzung dafür sind eher feste, kleinere Gruppen bzw. eine kleinere Anzahl aktiver Teilnehmer, um die gemeinsame Bearbeitung nicht in ein Chaos ausarten zu lassen. Andererseits besteht für die Größe der Leser keine Beschränkung.

Wikis sind daher ideal, um neue, innovative Lösungen für Probleme oder Prozessabläufe zu entwickeln. Sie sind aufgrund der Wissensvertiefung in aller Regel nachhaltiger als Weblogs, d.h. sie werden länger genutzt und die Frequenz der Zugriffe ist höher.

Auch für Wikis gilt: Wenn bereits einige Inhalte eingestellt sind, ergibt sich schneller ein größerer Sog aufgrund der Reziprozitäts-(Wiedergutmachungs-)Regel.

3 Nutzen von Wikis und Weblogs (v.a. aus Mitarbeitersicht)

Potentiell sind Weblogs als auch Wikis auch für große Gruppen geeignet. Allerdings bieten kleinere, exklusivere Gruppen den Vorteil, die Hemmschwelle geringer zu halten.

Unabhängig von den verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten gibt es dennoch Gemeinsamkeiten in Nutzen und Hindernissen.

Der Nutzen von Weblogs und Wikis

  • Andere über die eigene Arbeit informieren und relevante Informationen finden
  • weniger emails schreiben / bekommen
  • an weniger Meetings teilnehmen
  • Austausch über Privates (kann auch als Eisbrecher eingesetzt werden)
  • langfristig: Verbesserung der internen Kommunikation, da v.a. in Wikis ein Austausch auch über Hierarchiegrenzen hinweg genutzt wird

Aus Flow-Prozessen wissen wir, wie wichtig Feedbackprozesse sind. Hier können Weblogs und Wikis eine gute Alternative sein, mit den entscheidenden Vorteilen:

  1. immer verfügbar zu sein,
  2. dauerhaft verschriftlicht zu werden und
  3. genau die richtige Person für das eigene Problem zu finden.

Nutzen Wikis (eher bottom-up)

  • Transparenz und Durchsuchbarkeit der Wissensbasis
  • Prozesse und Arbeitsabläufe durchleuchten und verbessern und dadurch Arbeitserleichterung
  • freie Kapazitäten zur Dokumentation nutzen
  • Erhöhung der persönlichen Reputation

Nutzen Weblogs (eher top-down)

  • Beschleunigung der internen Kommunikation und Aktualitätsbezug der Informationen
  • Transparenz über Wissensträger und Organisation
  • Infoflut reduzieren

4 Hindernisse bei der Einführung von Wikis und Weblogs

  • Aufwand von Einstellen und Suchen von Informationen
  • zu wenige / unregelmäßige Beiträge
  • zu wenige Mitarbeiter erstellen Beiträge
  • zu viel Transparenz über die eigenen Tätigkeiten
  • Zugriffs- und Bearbeitungsrechte
  • eigene Inhalte sollen nicht verändert werden

5 Erfolgsfaktoren

  • Einführung, Akzeptanz und sanfter Druck von oben
  • Einbinden der Mitarbeiter und Aufbau von Vorzeigewikianern/-bloggern über persönliche Ansprache von Autoren, um ein engagiertes Kernteam zu bekommen
  • konkrete Einsatzszenarien, Initiierung einer Kommunikationskultur und Roll-out mit Inhalten
  • Aktiver Abbau von Schreibbarrieren
  • Regelmäßigkeit der Beiträge
  • Integration in den Arbeitsalltag, insbesondere über genügend Ressourcen (v.a. Zeit)

Literaturtipps:

Stocker, Tochtermann – Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs

Pircher – Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzw

Wissensmanagement und Kooperation

Whitepaper – Communities of Practice als Keimzelle des Wissensmanagements

Mit Communities of Practice gegen Ängste im Wissensmanagement

Viele Methoden und Tools des Wissenstransfers (Sharepoint, Wikis, Weblogs) funktionieren nicht, weil die Mitarbeiter Bedenken haben, ihr Wissen weiterzugeben. Teils liegt dies daran, dass sie damit nicht mehr über die mit Wissen verbundene exklusive Macht verfügen. Teils liegt es auch daran, dass Mitarbeiter sich nicht trauen, in einer größeren Runde Fragen zu stellen oder gar nicht wissen, wie sie einen solchen Prozess des Wissensaustauschs anstoßen sollen. Helfen können hier sogenannte Eisbrecher, indem ein Wiki bereits teilweise mit Inhalten gefüllt wird oder indem eine bestimmte Person (z.B. ein Moderator) dafür sorgt, dass der Wissensaustausch in Gang kommt, evtl. sogar mit privaten Themen. Helfen kann es aber auch, eine feste Gruppe zu haben, die unabhängig von der Wissensplattform bereits besteht. Eine solche Gruppe wird Community of Practice (CoP) genannt und hat idR mehrere oder alle der folgenden Merkmale:

  • gemeinsame historische und kulturelle Wurzeln (z.B. Sprache, Fachbegriffe, Humor)
  • voneinander abhängende Vorhaben, ein gemeinsames Ziel und gemeinsame Aktivitäten
  • gemeinsame Dokumente
  • Balance zwischen Wettbewerb (ich bin schneller, besser, …) und Kooperation (teile aber mein Wissen mit)

Fünf Phasen charakterisieren die Entwicklung einer Community of Practice:

  1. Die Startphase ist durch eine oder mehrere Personen gekennzeichnet, die sich einer bestimmten Thematik annehmen.
  2. Die Phase der Vereinigung ist geprägt durch die Bildung einer Grundstruktur, in der Ziele, Aufgaben und Kommunikationswege definiert werden.
  3. In der Phase der Reifung beginnen Wissensaufbau und Austausch. Mit zunehmender Aktivität der Gruppe steigt idR auch die Zahl der Mitglieder. Stetig werden Ziele, Aufgaben und Kommunikationswege an die Bedürfnisse der Mitglieder durch die Gruppe selbst angepasst. Dabei sind Moderatoren-, Experten- oder Lernender-Rollen nicht starr, sondern bilden sich immer wieder neu und selbstverantwortlich heraus.
  4. Die Zielphase ist dann erreicht, wenn ein für die meisten Mitglieder akzeptabler Wissensstand erreicht ist und damit kein Bedarf für einen weiteren Austausch gesehen wird. In diesem Fall sinkt die Anzahl der eingepflegten Informationen im Vergleich zu jener der entnommenen Informationen.
  5. In der Phase der Umwandlung verliert die Gemeinschaft zunehmend an Gewicht. Zunehmend wird dann auf andere Quellen ausgewichen oder aber die Thematik selbst verliert ohnehin an Bedeutung.

Diese Phasen sind insbesondere für Projektgruppen typisch, die sich nach der Zielerreichung auflösen. Die Informationen (Lessons Learned) aus dem Projekt finden dann zwar einen Weg in z.B. ein Wiki, die Gruppe ansich ist jedoch nicht mehr relevant. Andererseits gibt es aber auch dauerhafte Arbeitsgruppen, die sich nach dem Abarbeiten eines Themas (Phase 4) einem neuen Thema widmen oder auch immer wieder neue Mitglieder aufnehmen, sodass sie dauerhaft zwischen 3 und 5 hin- und herpendeln. Pflege von Communities of Practice Kommunikation und Integration:

  • Bei dauerhaften Arbeitsgruppen ist es wichtig, dass die Gruppe für neue Mitglieder offen bleibt bzw. die neuen Ideen begrüßt. Ein Moderator sollte sich darum kümmern, die neuen Mitglieder zu begrüßen und in die Gruppe zu integrieren.
  • Ebenso wichtig ist die ständige Anpassung an neue Ressourcenlagen, die Reflexion über Diskussionstraditionen und die Mitaufnahme neuer aktueller Themen.
  • Kritisch wird es v.a., wenn die Balance zwischen Schreiben und Lesen nicht mehr stimmt. Daher sollten Autoren aktiv gesucht und angesprochen werden.
  • Bei Wikis gibt es sogenannte Gärtner, die sich darum kümmern, dass Wissen immer wieder in eine auffindbare und lesbare Form gebracht wird. Egal, in welcher Form das Wissen einer CoP verschriftlicht wird, ist es auch wichtig, Dokumente und Diskussionen entsprechend zu pflegen.
  • Und schließlich ist es wichtig, dass die Balance auch Bestehendem (Kerngruppe) und frischem Wind (neue Mitglieder) passt.

Damit eine COP funktioniert ist es folglich unabdingbar, eine Kultur der Kooperation anzuregen. Wie dies funktioniert und was sich hier psycho-sozial abspielt, können Sie in meinen Blogeinträgen zum Thema Kooperation nachlesen.