Alle Beiträge von Michael Hübler

Allgemein, Führung und Kommunikation

Was wir von Gottschalks Abgang für Führung lernen können

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Im Smalltalk mit der Rapperin Shirin David kommt es zu folgendem Dialog:

Thomas Gottschalk: „Dass du ein Opernfan bist, hätte ich dir nicht angesehen.“

Shirin David: „Warum nicht? Weil ich gut aussehe? Wir Feministinnen können klug sein, eloquent und wunderschön zugleich.“

Dazu muss man wissen: David wuchs nicht mit Hiphop auf, sondern mit klassischer Musik. Sie begann mit drei Jahren Klavier zu spielen, später kamen Saxofon, Geige und Oboe dazu. Mit fünf kommt sie auf eine Ballett-Schule und tanzt später am Hamburger Ballett. Sie studierte Gesang an einer Opern-Akademie und spielte an der Hamburgischen Staatsoper.

Vor diesem Hintergrundwissen erscheint die Äußerung Gottschalks entweder naiv oder respektlos – je nach Sichtweise. Hätte er diese Informationen wissen müssen? Ich meine ja. Entweder er hätte selber recherchieren können, mit wem er es an seinem letzten Wetten-Dass-Abend zu tun hat oder eine fleißiger Kopf aus der Redaktion hätte ihm einen kurzen Spickzettel zu geschoben.

Was hat das mit Führung zu tun?

Früher wurde top down geführt. Dies war letztlich eine sehr simple Angelegenheit:

  • Regel Nummer 1: Die Führungskraft besitzt Autorität, weil sie eine Führungskraft ist.
  • Regel Nummer 2: Ihre Autorität wird eher nicht angezweifelt.
  • Regel Nummer 3: Wer die Gefolgschaft verweigert, kann mit negativen Konsequenzen rechnen.

Die hat sich in den letzten 10-15 Jahren enorm verändert:

  • Heutzutage besitzt eine Führungskraft Autorität, wenn sie Mitarbeiter*innen etwas bietet. Dabei kann es sich um Stärke, Kompetenzen oder ein gutes Netzwerk handeln.
  • Autorität muss immer wieder bewiesen werden.
  • Autorität steht damit regelmäßig auf dem Prüfstand. Gute Führungskräfte fördern Kritik, auch an sich selbst, um sich zu verbessern.

So ähnlich wie eine autoritäre Führung es früher nicht nötig hatte, sich über seine Mitarbeiter*innen zu erkundigen, hatte es Gottschalk früher nicht nötig, sich über seine Gäste zu erkundigen. Es reichte vollkommen aus, ein paar freche Fragen zu stellen und ansonsten zu glänzen. Heute ist das anders.

So wie Gottschalk sich über seine Gäste hätte erkundigen können, um ein spannendes Gespräch zu führen:

  • „Wie kommt man von einer klassischen musikalischen Ausbildung zum Rap?“
  • „Was sagt deine Mutter dazu?“ (Anmerkung: Der Vater ist früh verstorben?)
  • usw.

… kommen auch moderne Führungskräfte nicht umhin, sich für ihre Mitarbeiter*in mehr zu interessieren als früher, was sich am einfachsten in zwei Begriffe packen lässt:

  1. Führungskräfte brauchen eine gute Menschenkenntnis: Was motiviert meine Leute? Was überfordert sie? Wer arbeitet am besten mit wem zusammen? …
  2. Da Menschenkenntnis nicht bedeutet, hellseherische Fähigkeiten zu haben, brauchen Führungskräfte immer auch eine große Neugier für das Spontane und Unerwartete.

Seinen Mitarbeiter*innen gegenüber ein echtes Interesse zu zeigen ist respektvoll und schafft damit im Gegenzug ebenso Respekt und Autorität, da ich einer Führungskraft, die sich wirklich für mich interessiert auch gerne folge.

Allgemein

Offene versus Inhouse-Seminare

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Was sind eigentlich die Vor- und Nachteile des jeweiligen Formats? Der Vorteil Offener Seminare ist – wie passend – die Offenheit der Teilnehmer*innen. Niemand weiß, wer gemeint ist, wenn wir über “Problemfälle” sprechen. Es darf nach Herzenslust über die Organisationskultur gelästert werden. Das Seminar findet in einem schicken Restaurant statt – weit weg vom Arbeitsplatz. Der Begriff Bildungsurlaub kommt nicht von ungefähr. Die Inhalte sind meist hochspezifisch und daher optimal auf die Teilnehmer*innen abgestimmt, weshalb diese – sie kommen schließlich i.d.R. freiwillig – hochmotiviert sind. Klingt nach einer Menge Vorteile. Dennoch fehlt etwas, das in letzter Zeit immer wichtiger wurde: Das Thema Bindung fällt logischerweise unter den Tisch.

Inhouse-Seminare hingegen haben erst einmal eine Menge Nachteile. Sie finden aus Kosten- und/oder Motivationsgründen i.d.R. in den eigenen Räumen statt, weshalb die Teilnehmer*innen Schwierigkeiten haben voll präsent zu sein. Es kommen evtl. nicht alle Themen auf den Tisch. Stichwort: Flurfunk. Hierarchien im Seminar können ebenso eine Rolle spielen. Und oftmals sind Seminare für die gesamte Führungsriege nicht zu 100% freiwillig. Darauf muss ich mich als Trainer einstellen.

Der Spaßfaktor ist außer Haus daher meist höher. Meine Empfehlung geht dennoch ganz klar in Richtung Inhouse-Seminar, weil genau hier das Thema Bindung ganz oben steht. In Offenen Seminaren geht es um eine individuelle Wissensvermittlung und die persönliche Weiterentwicklung. Allerdings auch mit der Gefahr verbunden, dass Seminarteilnehmer*innen sich von ihrer Organisation weg entwickeln. Also Obacht, lieber Personaler*innen.

In Inhouse-Seminaren wiederum verschwimmt bestenfalls die Grenze zwischen Workshop und Organisationsentwicklung. In meinem letzten Inhouse-Seminar ging es um die Ausarbeitung eines Onboarding- und Offboardingsprozesses, um den Umgang mit Lowperformern, um einen guten Umgang mit Fehlern, um gemeinsame Werte und Führungsprinzipien für ein Leitbild und um einen guten Umgang mit Dauerbelastungen.

So gerne ich Offene Seminare gebe, aber wenn sich aus dem Seminar heraus Projektgruppen zur Weiterbearbeitung der Themen bilden, schlägt mein Trainer-Organisationsentwickler-Herz noch ein wenig höher.

Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement

Was wollen die eigentlich, die jungen Leute?

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So lautete neulich eine Frage in einem Führungsseminar. Nein, eigentlich taucht diese Frage ständig auf. In verschiedenen Facetten:

  • Machen ihre Ausbildung und suchen sich dann was Neues.
  • Gehen Konflikten aus dem Weg und schreiben stattdessen 50 Wut-Bewerbungen.
  • Bekommen eine Stelle mit Führungsverantwortung angeboten und lehnen dankend ab.

Ja, was wollen die eigentlich?

Das System beeinflusst den Menschen mehr als anders herum

Zuallererst: Die Generationenfrage ist vermutlich viel weniger eine psychologische als eine systemische Frage. Ich durfte im Rahmen verschiedener Lehraufträge in den letzten 17 Jahren häufig mit jungen Menschen zusammen arbeiten und komme daher zu zwei Erkenntnissen:

  1. Es gibt immer solche und solche. Und meist gibt es auch noch andere.
  2. Junge Menschen sind heutzutage nicht respektloser als früher, sofern man sie selbst mit Respekt behandelt.

Aber Hand auf Herz: Wenn wir Älteren in einer Zeit aufgewachsen wären, in der wir uns gute Jobs hätten aussuchen können, hätten wir das etwas nicht zu unserem Vorteil genutzt? Wenn nicht, wären wir schön blöd gewesen. Der Mensch hat sich vermutlich nicht wirklich verändert. Doch das System hat sich durch den Personalmangel und das Homeoffice enorm verändert.

Wogegen rebellieren?

Wer etwas wollen will, muss auch wissen, was er oder sie nicht will. Doch wogegen rebellieren? Wer sich Ratgeber aus den 90ern anschaut, liest dort: Sie müssen nicht den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen! Folgen Sie ihren eigenen Träumen!

Damals war Widerstand noch einfach: Lerne Nein zu sagen.

Doch wie schaut das heute aus, wenn Eltern ihren Kindern sagen: „Du kannst alles werden. Ich will dir nichts vorschreiben. Ich will nur, dass du glücklich (!!!) wirst.“

„Na, herzlichen Dank. Jetzt wähle ich nicht nur einen falschen Job aus, sondern bin sogar schuld daran, unglücklich zu werden.“

Junge Menschen haben es heutzutage weniger mit Erwartungen als vielmehr mit Unerwartungen zu tun. Dagegen jedoch lässt sich nicht rebellieren.

Und dann ist da noch die Algorithmisierung des Lebens. Wer sich in einer digital-sozialen Netzwerkblase befindet, folgt entweder dem Mainstream oder erntet einen Shitstorm. Intelligente Zwischentöne sind da eher unerwünscht.

Dabei sind Rebellionen meist ein wichtiger Zwischenschritt zur Entwicklung eigener Träume und Visionen.

Träume und Visionen

Was also bleibt übrig von der Frage: Was wollen die eigentlich?

Materialismus ist out. Familie, Haus, Auto, Carport und Reisen? Das scheint für viele junge Menschen keinen Reiz mehr auszuüben. Ein Auto brauche ich nicht mehr. Es gibt schließlich Carsharing. Kinder sind eine Umweltsünde und ein Haus kann ich mir nicht mehr leisten. Warum also einen Großteil seiner Zeit mit Arbeit verbringen, wenn die Welt sowieso bald untergeht? An dieser Stelle geht ein großer Dank an all die Weltuntergangsfilme aus dem Hause Hollywood. Und seit wann gibt es eigentlich den Begriff der Flugscham?

Wenn Materialismus out ist, wie wäre es dann mit Idealismus? Tatsächlich befindet sich derzeit eine Menge Idealismus in der Welt:

  • Gleichheit, Gerechtigkeit, Anti-Rassismus und Diversität
  • Umweltfreundlichkeit und nachhaltige Produktionen
  • für oder gegen Waffenlieferungen sein
  • für oder gegen wahlweise Israel oder Palästina sein
  • „follow the science“ versus „follow the bauchgefühl“
  • usw.

All das sind idealistische oder auch moralische Diskussionen, weit weg vom klassischen materiellen Denken. Doch leider ist Idealismus schwerer greifbar als Materielles. Karriereleitern haben Sprossen. Idealistische Sichtweisen sind lediglich eine Art Kompass.

Dennoch könnte es ein Weg zu sein, jungen, idealistischen Menschen an ihrem Idealismus zu packen:

  • Führungskräfte haben mehr Einfluss auf die Wertehaltungen und die Ausrichtung eines Unternehmens als einfache Mitarbeiter*innen. Eine Führungsposition muss ich mir jedoch verdienen.
  • Wer Einfluss ausüben will braucht Netzwerke. Häufige Unternehmenswechsel helfen hier eher weniger.
  • Um ernst genommen zu werden, braucht es Engagement.

Einen Versuch wäre es wert.

Aber wie gesagt: Es gibt solche, solche und ein paar andere auch noch.

Allgemein

Eine Landkarte der Zukunftshaltungen und -kompetenzen

Angeregt durch eine aktuelle Studie der stg-Mitarbeiterberatung blieb mein Gehirn an einer Frage hängen, die auch in meinen Seminaren zum Thema Digitalisierung immer wieder auftaucht: Was müssen meine Mitarbeiter*innen können, um zukunftsfähig zu sein?

Wenn es dabei lediglich um eine Zusammenarbeit auf Distanz bzw. im digitalen Raum geht, reichen häufig Selbstmanagement, Proaktivität und Netzwerkkompetenz aus:

  • Sie sollten gut organisiert sein, erst recht wenn sie alleine im Homeoffice sitzen und nicht durch andere Kolleg*innen mitstrukturiert werden.
  • Sie sollten von sich aus kommen, wenn ein Fehler passierte, es ein Missverständnis gibt, sie eine Idee oder Frage haben oder ein Konflikt zu klären ist.
  • Und sie sollten die Lust und die Fähigkeit mitbringen, sich ein eigenes Netzwerk aufzubauen bzw. sich aus einem vorhandenen Expertennetzwerk selbständig Informationen zu holen, gerne auch über Hierarchieebenen hinweg.

Geht es jedoch um das große Ganze, braucht es mehr. Manchmal ist dann von Agilität oder Adaptivität die Rede. Manchmal auch von Anpassungsfähigkeit. Das wiederum greift mir zu kurz. Sicherlich: Wir leben in einer Zeit stetigen Wandels. Und die Digitalisierung wird nicht morgen auf die Idee kommen, einfach mal den Turbo auszuschalten. KI & Co. sind vielleicht regelbar. Mal sehen, was der EU dazu noch einfällt. Aufhaltbar sind sie jedoch nicht. Gleichzeitig wissen wir, dass nicht alles was glänzt gut wird. Wir brauchen daher ein gutes Augenmaß im Umgang mit Veränderungen. Nicht zuletzt, um Mitarbeiter*innen, die schnelle Veränderungen nicht gewohnt sind, mitzunehmen.

Was jedoch brauchen Mitarbeiter*innen bereits heute und in der Zukunft noch mehr? Dazu brütete mein Gehirn über Nacht die folgende Landkarte aus:

Entscheidungsfindung und Kreativität, Konfliktmanagement

Unser Umgang mit Lebenslügen

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Vermutlich ist es das Alter – ich wurde dieses Jahr 51 – das mich über solche Dinge nachdenken lässt: Inwiefern verhindern unsere Lebenslügen eine echte Weiterentwicklung?

Als Trainer bin ich in den letzten 17 Jahren wohl schon zu oft auf Personen gestoßen, die sich selbst im Weg standen. Und ab und an ging die Kritik auch an mich, wenn es heißt: „Das ist doch bloß Theorie. In der Praxis sieht es ganz anders aus.“

Was heißt das eigentlich: Theorie? In der Theorie gibt es keine Limitierungen. In der Theorie ist alles möglich. Doch in der Praxis gibt es diese Begrenzungen. Doch von welchen Grenzen sprechen wir hier? Von systemischen Grenzen? Oder doch auch von persönlichen Grenzen, die entweder nicht bewusst sind oder zu schmerzhaft erscheinen, um sie zu überwinden?

Ist es nicht so, dass sich viele Entscheidungen weniger in die Zukunft richten, sondern vielmehr in die Vergangenheit, indem wir mit aktuellen Entscheidungen unser bisheriges Leben bestätigen? Es wäre doch sehr schmerzhaft für unser Selbstwertgefühl, einen radikalen Schnitt zu machen und die Vergangenheit abzuhaken. Dieses „War nicht schön, aber heute beginnt eine neue Zeitrechnung“ muss man sich erst einmal zutrauen.

Vielleicht besteht darin auch ein weitreichender Grund für Generationenkonflikte, wenn jüngere Menschen einen anderen Lebensstil pflegen. Sich selbst einzugestehen, dass ein Halbtagesjob auch für’s Leben gereicht hätte, dass ein großes Haus und ein dickes Auto uns nicht glücklicher machten und wir mit einer kürzeren Arbeitszeit mehr Zeit für unsere Kinder, den Lebenspartner, Hobbys und Freunde gehabt hätten, ist nicht angenehm. Ist es da nicht wesentlich leichter, genau diesen Lebensstil bei anderen Menschen zu verurteilen als mit seiner eigenen Vergangenheit zu hadern?

Und was ist mit all den anderen, unbewussten Lebenslügen, wenn wir von uns selbst behaupten, tolerant, loyal, engagiert oder klug und erfahren zu sein? Vielleicht sind wir in Wirklichkeit konfliktscheu, zu mutlos, um Kritik zu üben, eitel oder zu stolz, um Neues dazu zu lernen.

Wie sagt Meret Becker so treffend im „Aufschneider“ mit Josef Hader zu ihrem Liebhaber, der sie regelmäßig fragt, was sie unternehmen oder in welches Restaurant sie gehen will: „Du bist nicht höflich, du bist entscheidungsschwach.“

In diesem Sinne: Selbsterkenntnis ist so schmerzhaft wie unumgänglich, wenn ich mich wirklich verändern will.