Seit den Epstein-Akten geht es wieder los. Die Paranoia über eine kinderfressende Elite ist zurück, aktuell über die Phantasien eines Xavier Naidoo. Der Psychoanalytiker Jacques Lacan nannte dieses Phänomen eine funktionierende Paranoia, die dazu dient, eine chaotische Welt erklärbar zu machen, indem Schuldige gesucht werden, die für all das verantwortlich sind.

Die Aufklärung brachte uns zwar eine Menge Erklärungen für alle möglichen Phänomene der Welt. Doch offensichtlich bleibt parallel dazu ein Rest übrig, der sich nicht erklären lässt: Warum sind wir auf der Welt? Warum gibt es so viel Ungerechtigkeit? Warum geht es manchen Menschen schlecht, obwohl sie sich abrackern? Wer hat eigentlich in Brüssel das Sagen? Die Politiker*innen oder die Lobbyist*innen bzw. diejenigen, die hinter dem Lobbyismus stehen? Und natürlich: Warum steht unser Unternehmen vor der Insolvenz?

Auch auf solche Fragen ließen sich logische, wenn auch komplexe Antworten geben. Dennoch bleiben auch dann Lücken übrig, die früher durch Religion und heute durch Esoterik und Verschwörungstheorien gefüllt werden. Gesellschaftlich durch Chemtrails oder Eliten, die uns alle dazu bringen, Chips-Gewürz aus Menschenfleisch zu essen. Offensichtlich braucht der Mensch irgendetwas, das jenseits aller wissenschaftlichen Logik die Welt erfasst, weil diese Restlücke aus Chaos und Zufall schwer zu ertragen ist.

In Unternehmen kennen wir das auch, wenn Mitarbeiter*innen auf „die da oben“ schimpfen – auf die Netzwerker und Strippenzieher, die Machtmenschen und Intriganten. Neulich sagte eine Führungskraft in einem Seminar tatsächlich den Satz: „Wir kennen unseren Feind.“ Auch das ist eine funktionierende Paranoia. Im Grunde ist es doch so:

• „Die da oben“ tun das, was sie tun in der Regel nicht aus Willkür, sondern aus guten Gründen, bspw. um mit der Konkurrenz mitzuhalten.
• Die Belegschaft will jedoch an ihrem Status quo festhalten.
• Wenn etwas schief läuft, bspw. die Technik nicht so funktioniert, wie sie soll oder aufgrund von Kriegen die Energiepreise durch die Decke schießen, oder der Erfolg einer Veränderung auf sich warten lässt, könnte dies am Prinzip Chaos liegen: Manchmal klappt es, manchmal nicht. Für manche in der Belegschaft ist jedoch klar, dass es einen Schuldigen gibt: „Wenn ‚die da oben‘ anders gehandelt hätten (uns gefragt, früher gehandelt hätten, …), wäre es nicht so weit gekommen.“

Mitarbeiter-Beteiligung ist eine feine Sache, keine Frage. In Unternehmen mit Gewerkschaften sind die Reallöhne etwa 10% höher. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass Unternehmensentscheidungen auch nach reiflicher Planung nicht automatisch zu Erfolgen führen, insbesondere wenn äußere Ereignisse wie Kriege oder politische Entscheidungen dazwischen funken. Gut, wenn sich dann ein Schuldiger dafür finden lässt, um die eigenen Ängste in Griff zu halten.

Aus diesem Grund sollte die Kommunikation mit Paranoiker*innen jedweder Art nicht auf die Logik zielen, sondern auf die Emotionen. Es geht nicht darum, Menschen in solchen Deutungsmustern zu überführen, weil die Struktur dahinter nicht primär kognitiv ist, sondern existenziell, emotional stabilisierend und identitätsstiftend. Gerade in Krisen verfolgen Menschen drei Strategien zur Stabilisierung:

• Zugehörigkeit: „Wir sind unschuldig und fühlen uns dennoch bedrohter als „die da oben“. Doch gemeinsam sind wir weniger allein und können vielleicht sogar einen Einfluss ausüben.“
• Bedeutung und Sinnhaftigkeit: „All das muss einen Sinn haben. Es gibt bestimmt einen Plan, warum das passiert. Es kann doch nicht einfach Zufall sein.“
• Macht: „Vermutlich verfolgt sogar jemand einen Plan, der mächtiger ist als wir. Denn wenn jemand all das plante, lässt sich unsere Wut adressieren, dieser jemand (Lacan würde sagen „der große Andere“) muss uns endlich zuhören und sollte dann auch gegensteuern. Wir müssen nur die richtigen Menschen davon überzeugen, dass wir recht haben.“

Es gilt daher zu verstehen, was die Überzeugung schützt und schrittweise auf mögliche Stabilisierungen hinzuarbeiten.

Die meisten dieser Fragen lassen sich universell sowohl im Alltag als auch bspw. in Changeprojekten einsetzen. Sie folgen nicht automatisch einem bestimmten Ablauf. Ein Springen zwischen den Ebenen ist jederzeit möglich und oft auch sinnvoll. Dennoch ist es hilfreich, sich grob an der folgenden Reihenfolge zu orientieren:

1. Gesehen werden

• „Was macht Ihnen aktuell am meisten Sorgen?“
• „Was an der aktuellen Lage fühlt sich für Sie besonders bedrohlich an?“
• „Gab es einen Moment, der diese Sorge auslöste oder schwelt das schon länger?“

2. Sinn und Bedeutung ergründen

• „Woraus ergibt sich Ihre Sichtweise?“
• „Was wird dadurch für Sie verständlicher?“
• „Was würde fehlen, wenn Sie das nicht so sehen würden?“
• „Was verleiht Ihrem Leben (Ihrer Arbeit) unabhängig von großen Erklärungen Bedeutung?“

3. Zukunftshoffnung

• „Was müsste passieren, um wieder mehr Vertrauen zu haben?“
• „Was könnte Ihnen Hoffnung geben – unabhängig davon, ob Ihre Sicht stimmt oder nicht?“
• „Wann fühlten Sie sich zuletzt zuversichtlich?“
• „Was würde Ihnen aktuell eine kleine Basis von Sicherheit geben?“
• „Was trägt uns, auch wenn wir die Welt nicht komplett verstehen?“

4. Selbstwirksamkeit

• „Was würde sich verändern, wenn wir realisieren, dass wir die Welt weniger kontrollieren können, als wir uns denken oder wünschen?“

• „Worauf haben Sie aktuell einen direkten oder indirekten Einfluss?“
• „Was liegt wirklich in Ihrem Handlungsspielraum?“

• „Wo erleben Sie im täglichen (Arbeits-) Alltag, dass Dinge gelingen?“
• „Was brauchen Sie von mir, dass Sie gute Arbeit leisten können?“

Damit wird das Ansprechen der vier Ebenen zu einen Gegenstrategie der Stabilisierung:

• Gesehen werden bricht die tribalisierte Zugehörigkeit auf.
• Sinn und Bedeutung werden in ihrer Funktion gewertschätzt.
• Die Zukunftshoffnung bringt eine weitere Dimension der Zugehörigkeit ins Spiel: Die Zukunft ist noch offen und wir sind beide ein Teil davon.
• Der Aspekt der Selbstwirksamkeit verteilt Macht neu, indem es klärt, wer wofür wichtig ist, und klärt auch über die Dimension der Macht Zugehörigkeiten.