Im Smalltalk mit der Rapperin Shirin David kommt es zu folgendem Dialog:
Thomas Gottschalk: „Dass du ein Opernfan bist, hätte ich dir nicht angesehen.“
Shirin David: „Warum nicht? Weil ich gut aussehe? Wir Feministinnen können klug sein, eloquent und wunderschön zugleich.“
Dazu muss man wissen: David wuchs nicht mit Hiphop auf, sondern mit klassischer Musik. Sie begann mit drei Jahren Klavier zu spielen, später kamen Saxofon, Geige und Oboe dazu. Mit fünf kommt sie auf eine Ballett-Schule und tanzt später am Hamburger Ballett. Sie studierte Gesang an einer Opern-Akademie und spielte an der Hamburgischen Staatsoper.
Vor diesem Hintergrundwissen erscheint die Äußerung Gottschalks entweder naiv oder respektlos – je nach Sichtweise. Hätte er diese Informationen wissen müssen? Ich meine ja. Entweder er hätte selber recherchieren können, mit wem er es an seinem letzten Wetten-Dass-Abend zu tun hat oder eine fleißiger Kopf aus der Redaktion hätte ihm einen kurzen Spickzettel zu geschoben.
Was hat das mit Führung zu tun?
Früher wurde top down geführt. Dies war letztlich eine sehr simple Angelegenheit:
Regel Nummer 1: Die Führungskraft besitzt Autorität, weil sie eine Führungskraft ist.
Regel Nummer 2: Ihre Autorität wird eher nicht angezweifelt.
Regel Nummer 3: Wer die Gefolgschaft verweigert, kann mit negativen Konsequenzen rechnen.
Die hat sich in den letzten 10-15 Jahren enorm verändert:
Heutzutage besitzt eine Führungskraft Autorität, wenn sie Mitarbeiter*innen etwas bietet. Dabei kann es sich um Stärke, Kompetenzen oder ein gutes Netzwerk handeln.
Autorität muss immer wieder bewiesen werden.
Autorität steht damit regelmäßig auf dem Prüfstand. Gute Führungskräfte fördern Kritik, auch an sich selbst, um sich zu verbessern.
So ähnlich wie eine autoritäre Führung es früher nicht nötig hatte, sich über seine Mitarbeiter*innen zu erkundigen, hatte es Gottschalk früher nicht nötig, sich über seine Gäste zu erkundigen. Es reichte vollkommen aus, ein paar freche Fragen zu stellen und ansonsten zu glänzen. Heute ist das anders.
So wie Gottschalk sich über seine Gäste hätte erkundigen können, um ein spannendes Gespräch zu führen:
„Wie kommt man von einer klassischen musikalischen Ausbildung zum Rap?“
„Was sagt deine Mutter dazu?“ (Anmerkung: Der Vater ist früh verstorben?)
usw.
… kommen auch moderne Führungskräfte nicht umhin, sich für ihre Mitarbeiter*in mehr zu interessieren als früher, was sich am einfachsten in zwei Begriffe packen lässt:
Führungskräfte brauchen eine gute Menschenkenntnis: Was motiviert meine Leute? Was überfordert sie? Wer arbeitet am besten mit wem zusammen? …
Da Menschenkenntnis nicht bedeutet, hellseherische Fähigkeiten zu haben, brauchen Führungskräfte immer auch eine große Neugier für das Spontane und Unerwartete.
Seinen Mitarbeiter*innen gegenüber ein echtes Interesse zu zeigen ist respektvoll und schafft damit im Gegenzug ebenso Respekt und Autorität, da ich einer Führungskraft, die sich wirklich für mich interessiert auch gerne folge.
So lautete neulich eine Frage in einem Führungsseminar. Nein, eigentlich taucht diese Frage ständig auf. In verschiedenen Facetten:
Machen ihre Ausbildung und suchen sich dann was Neues.
Gehen Konflikten aus dem Weg und schreiben stattdessen 50 Wut-Bewerbungen.
Bekommen eine Stelle mit Führungsverantwortung angeboten und lehnen dankend ab.
Ja, was wollen die eigentlich?
Das System beeinflusst den Menschen mehr als anders herum
Zuallererst: Die Generationenfrage ist vermutlich viel weniger eine psychologische als eine systemische Frage. Ich durfte im Rahmen verschiedener Lehraufträge in den letzten 17 Jahren häufig mit jungen Menschen zusammen arbeiten und komme daher zu zwei Erkenntnissen:
Es gibt immer solche und solche. Und meist gibt es auch noch andere.
Junge Menschen sind heutzutage nicht respektloser als früher, sofern man sie selbst mit Respekt behandelt.
Aber Hand auf Herz: Wenn wir Älteren in einer Zeit aufgewachsen wären, in der wir uns gute Jobs hätten aussuchen können, hätten wir das etwas nicht zu unserem Vorteil genutzt? Wenn nicht, wären wir schön blöd gewesen. Der Mensch hat sich vermutlich nicht wirklich verändert. Doch das System hat sich durch den Personalmangel und das Homeoffice enorm verändert.
Wogegen rebellieren?
Wer etwas wollen will, muss auch wissen, was er oder sie nicht will. Doch wogegen rebellieren? Wer sich Ratgeber aus den 90ern anschaut, liest dort: Sie müssen nicht den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen! Folgen Sie ihren eigenen Träumen!
Damals war Widerstand noch einfach: Lerne Nein zu sagen.
Doch wie schaut das heute aus, wenn Eltern ihren Kindern sagen: „Du kannst alles werden. Ich will dir nichts vorschreiben. Ich will nur, dass du glücklich (!!!) wirst.“
„Na, herzlichen Dank. Jetzt wähle ich nicht nur einen falschen Job aus, sondern bin sogar schuld daran, unglücklich zu werden.“
Junge Menschen haben es heutzutage weniger mit Erwartungen als vielmehr mit Unerwartungen zu tun. Dagegen jedoch lässt sich nicht rebellieren.
Und dann ist da noch die Algorithmisierung des Lebens. Wer sich in einer digital-sozialen Netzwerkblase befindet, folgt entweder dem Mainstream oder erntet einen Shitstorm. Intelligente Zwischentöne sind da eher unerwünscht.
Dabei sind Rebellionen meist ein wichtiger Zwischenschritt zur Entwicklung eigener Träume und Visionen.
Träume und Visionen
Was also bleibt übrig von der Frage: Was wollen die eigentlich?
Materialismus ist out. Familie, Haus, Auto, Carport und Reisen? Das scheint für viele junge Menschen keinen Reiz mehr auszuüben. Ein Auto brauche ich nicht mehr. Es gibt schließlich Carsharing. Kinder sind eine Umweltsünde und ein Haus kann ich mir nicht mehr leisten. Warum also einen Großteil seiner Zeit mit Arbeit verbringen, wenn die Welt sowieso bald untergeht? An dieser Stelle geht ein großer Dank an all die Weltuntergangsfilme aus dem Hause Hollywood. Und seit wann gibt es eigentlich den Begriff der Flugscham?
Wenn Materialismus out ist, wie wäre es dann mit Idealismus? Tatsächlich befindet sich derzeit eine Menge Idealismus in der Welt:
Gleichheit, Gerechtigkeit, Anti-Rassismus und Diversität
Umweltfreundlichkeit und nachhaltige Produktionen
für oder gegen Waffenlieferungen sein
für oder gegen wahlweise Israel oder Palästina sein
„follow the science“ versus „follow the bauchgefühl“
usw.
All das sind idealistische oder auch moralische Diskussionen, weit weg vom klassischen materiellen Denken. Doch leider ist Idealismus schwerer greifbar als Materielles. Karriereleitern haben Sprossen. Idealistische Sichtweisen sind lediglich eine Art Kompass.
Dennoch könnte es ein Weg zu sein, jungen, idealistischen Menschen an ihrem Idealismus zu packen:
Führungskräfte haben mehr Einfluss auf die Wertehaltungen und die Ausrichtung eines Unternehmens als einfache Mitarbeiter*innen. Eine Führungsposition muss ich mir jedoch verdienen.
Wer Einfluss ausüben will braucht Netzwerke. Häufige Unternehmenswechsel helfen hier eher weniger.
Um ernst genommen zu werden, braucht es Engagement.
Einen Versuch wäre es wert.
Aber wie gesagt: Es gibt solche, solche und ein paar andere auch noch.
Vermutlich ist es das Alter – ich wurde dieses Jahr 51 – das mich über solche Dinge nachdenken lässt: Inwiefern verhindern unsere Lebenslügen eine echte Weiterentwicklung?
Als Trainer bin ich in den letzten 17 Jahren wohl schon zu oft auf Personen gestoßen, die sich selbst im Weg standen. Und ab und an ging die Kritik auch an mich, wenn es heißt: „Das ist doch bloß Theorie. In der Praxis sieht es ganz anders aus.“
Was heißt das eigentlich: Theorie? In der Theorie gibt es keine Limitierungen. In der Theorie ist alles möglich. Doch in der Praxis gibt es diese Begrenzungen. Doch von welchen Grenzen sprechen wir hier? Von systemischen Grenzen? Oder doch auch von persönlichen Grenzen, die entweder nicht bewusst sind oder zu schmerzhaft erscheinen, um sie zu überwinden?
Ist es nicht so, dass sich viele Entscheidungen weniger in die Zukunft richten, sondern vielmehr in die Vergangenheit, indem wir mit aktuellen Entscheidungen unser bisheriges Leben bestätigen? Es wäre doch sehr schmerzhaft für unser Selbstwertgefühl, einen radikalen Schnitt zu machen und die Vergangenheit abzuhaken. Dieses „War nicht schön, aber heute beginnt eine neue Zeitrechnung“ muss man sich erst einmal zutrauen.
Vielleicht besteht darin auch ein weitreichender Grund für Generationenkonflikte, wenn jüngere Menschen einen anderen Lebensstil pflegen. Sich selbst einzugestehen, dass ein Halbtagesjob auch für’s Leben gereicht hätte, dass ein großes Haus und ein dickes Auto uns nicht glücklicher machten und wir mit einer kürzeren Arbeitszeit mehr Zeit für unsere Kinder, den Lebenspartner, Hobbys und Freunde gehabt hätten, ist nicht angenehm. Ist es da nicht wesentlich leichter, genau diesen Lebensstil bei anderen Menschen zu verurteilen als mit seiner eigenen Vergangenheit zu hadern?
Und was ist mit all den anderen, unbewussten Lebenslügen, wenn wir von uns selbst behaupten, tolerant, loyal, engagiert oder klug und erfahren zu sein? Vielleicht sind wir in Wirklichkeit konfliktscheu, zu mutlos, um Kritik zu üben, eitel oder zu stolz, um Neues dazu zu lernen.
Wie sagt Meret Becker so treffend im „Aufschneider“ mit Josef Hader zu ihrem Liebhaber, der sie regelmäßig fragt, was sie unternehmen oder in welches Restaurant sie gehen will: „Du bist nicht höflich, du bist entscheidungsschwach.“
In diesem Sinne: Selbsterkenntnis ist so schmerzhaft wie unumgänglich, wenn ich mich wirklich verändern will.
Das Problem: Eine hohe Fluktuation verhindert die Teamentwicklung
Traditionelle Teambildungsprozesse gehen davon aus, dass Teams nacheinander bestimmte Phasen ablaufen. Das passt jedoch nicht mehr zu den aktuellen Herausforderungen, die eine hohe Fluktuation mit sich bringt.
Klassische Phasenkonzepte
Klassische Teambildungsprozesse gehen meist von einem Phasenplan aus, der mehr oder weniger stringent ablaufen sollte. Das gängigste Modell stammt von Bruce Tuckman mit den Phasen:
Forming: Die Gruppe kommt zusammen.
Storming: Einzelne in der Gruppe streiten sich um die Vormachtstellung.
Norming: Regeln dämmen die größten Kämpfe ein.
Performing: Die Gruppe ist arbeitsfähig.
Re-Forming: Die Gruppe löst sich auf bzw. wird neu formiert.
Das Problem am Phasenmodell von Tuckman ist jedoch nicht nur der stringente Ansatz, sondern die Maxime, dass Gruppen erst dann arbeitsfähig sind, wenn sie die Stormingphase hinter sich gebracht haben. Ich hatte in meiner Mediations- und Teamentwicklungspraxis tatsächlich Teams, die sich auf einer oberflächlichen Ebene einig waren, jedoch kaum einen Sturm überstanden hätten. Doch solange alles in geregelten Bahnen ablief, waren sie durchaus arbeitsfähig. Damit verändern sich jedoch die Phasen in der Praxis:
Forming: Die Gruppe kommt zusammen.
Norming: Regeln dämmen die größten Kämpfe ein, bspw. mit Hilfe meines 4R-Konzepts, siehe unten.
Performing: Die Gruppe ist arbeitsfähig.
Storming: In Krisenzeiten kann es sinnvoll sein, die Stormingphase nachzuholen.
Re-Forming: Es kann aber auch sein, dass die Gruppe sich zuvor bereits auflöste. Derzeit besteht insbesondere bei jüngeren Menschen ohnehin die Tendenz, sich bei aufkommenden Problemen umzuorientieren, v.a. weil der Markt aufgrund des Personalmangels einen Wechsel erleichtert.
Das weniger bekannte Konzept von Helga Belz kommt dem entgegen und präsentiert entsprechend einen individuelleren Ansatz:
Orientierungsphase: Die Gruppe lernt sich kennen: Wer sind die anderen?
Motivationsphase: Der persönliche Bezug jedes einzelnen Mitglieds wird hergestellt: Warum bin ich hier?
Initiativphase: Das persönliche Engagement steht im Vordergrund: Was will ich hier erreichen?
Konfrontationsphase: Die Gruppe wird mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Anliegen und Zielen konfrontiert: Widersprechen sich die jeweiligen Anliegen?
Kooperationsphase: Die Gruppe realisiert, dass sie nur gemeinsam weiterkommt: Was müssen wir tun, damit wir gemeinsam arbeitsfähig sind?
Auch wenn hier die Kooperation ähnlich wie bei Tucker nach der Konfrontation stattfindet, wird zumindest das Individuum stärker betont.
Die Lösung: Team versus Arbeitsgruppe
Die Lösung des Problems der Teambildung besteht in einer klaren Abgrenzung zwischen Team und Arbeitsgruppe. Ein Team, bspw. ein Projektteam, ist abhängiger voneinander als eine Arbeitsgruppe. Ein Team arbeitet nicht nur fachlich zusammen, sondern braucht für gemeinsame kreative Prozesse das gegenseitige Vertrauen, offen und ehrlich mit Feedback umzugehen. Hier ist es unerlässlich, die Storming- oder Konfrontationsphase durchzumachen.
Für reine Arbeitsgruppen jedoch reichen drei Phasen der Zusammenarbeit aus:
Motivationsphase: Was trägst du persönlich zum Unternehmenserfolg bei? Welche fachlichen Kompetenzen bringst du dafür mit? Welche Weiterbildungen strebst du an?
Austauschphase: Was fehlt dir an Kompetenzen? Was erwartest du von anderen, um deine Fähigkeiten zu ergänzen?
Kooperationsphase: Welche Richtlinien, Regeln, Rituale und Rollen (4R) helfen uns, um reibungsfrei zusammen zu arbeiten?
Das 4R-System: Richtlinien, Regeln, Rituale und Rollen
Gerade in einer hybriden Zusammenarbeit braucht die Zusammenarbeit eine klare Struktur. Mögliche Rollen in Meetings können sein:
Hilfreiche Richtlinien in der digitalen Welt:
Ergebnisse sind wichtiger als Wege.
Chatten zur Bindung ist erwünscht.
Rückrufe sollten innerhalb … stattfinden.
Onlinemeetings sollten max … Minuten dauern.
Sachliche Themen lassen sich effizient in Onlinemeetings besprechen. Für emotionale Themen braucht es Präsenzbesprechungen.
Die Einarbeitungszeit findet weitgehend in Präsenz statt.
Die Kamera sind in Onlinemeetings an. Ausnahme: Datenschutz
Hilfreiche Regeln in der digitalen Welt:
Vor jeder Entscheidung stelle ich mir die Frage, wer davon betroffen ist.
Ich schalte das Telefon um, wenn ich im Homeoffice bin.
Missverständnisse werden frühzeitig in Präsenz oder per Telefon geklärt.
Wer krank ist, arbeitet auch nicht im Homeoffice.
Aufgabenbewältigung geht vor Homeoffice.
Nach 20 Uhr werden keine eMails mehr verschickt bzw. bearbeitet.
Wochenende ist Wochenende.
Hilfreiche Rituale in der digitalen Welt:
Regelmäßige Feedbackgespräche (Debriefings) zwischen Teamleitung und Mitarbeiter*innen zur Kontaktpflege
Monatliche verpflichtende Aktionstage
Regelmäßige (freiwillige) Teamevents
Regelmäßige Präsenzbesprechungen
Das Fazit
Viele Trainer- und Teamentwickler*innen hängen aus meiner Sicht noch der „reinen Lehre“ der Phasenmodelle an. Die aktuelle Entwicklung einer hohen Fluktuation macht solche Phasen jedoch beinahe unmöglich. Hinzu kommt die Zusammenarbeit in einer hybriden Welt. Deshalb braucht es heutzutage andere Konzepte und die Akzeptanz, dass viele vermeintliche Teams nicht unbedingt eine Stormingphase brauchen, um gut zusammenzuarbeiten.
Unabdingbar sind jedoch:
1. Motivation: Das persönliche Bekenntnis, Engagement zu zeigen und seine Ziele transparent zu machen bzw. sich offen zu den Unternehmens- bzw. Gruppenzielen zu bekennen, bereitet den späteren Austausch vor.
2. Austausch: Ein sachlicher und fachlicher Austausch über die eigenen Ziele und Kompetenzen schafft Vertrauen. Der Austausch darüber, welche Kompetenzen andere Kolleg*innen mitbringen und inwiefern dies die Zusammenarbeitenden insgesamt ergänzt, um gemeinsame Ziele zu erreichen, zeigt den Respekt voreinander und erhöht zusätzlich das Vertrauen zueinander. Die Maxime lautet: Ein modernes Wissensmanagement orientiert sich an fachlichen Kompetenzen und ist unabhängig von Sympathie.
3. Struktur: In einer Welt, in der Bindung immer schwieriger herzustellen ist, braucht es klare Strukturen aus Richtlinien, Regeln, Ritualen und Rollen, auf die sich alle in der Gruppe einigen und verlassen können.
Die meisten von uns werden vermutlich von sich behaupten, dass Sie gut zuhören können. Dabei ist richtig gutes Zuhören auch für mich als professionell geschulter Coach nicht immer einfach. Ich ertappe mich selbst regelmäßig dabei, dass ich zu schnell denke und antworte und dabei ein echtes, empathisches Zuhören bisweilen auf der Strecke bleibt. In diesen Momenten bekommt offensichtlich der Trainer in mir Oberhand, während der Coach ein Mittagsschläfchen hält. Zudem gibt es ja auch so viele Gründe gegen ein offenes und geduldiges Zuhören:
Unser Gegenüber ist stur, dominant und egoistisch, will sich ohnehin nichts sagen lassen und sucht auch nicht nach Lösungen, sondern will nur seinen Frust loswerden.
Unser Gegenüber hört selbst nicht zu oder hat mal wieder vergessen, was wir vereinbart haben.
Unser Gegenüber ist überempfindlich. Das nervt.
Unser Gegenüber ist naiv und uninformiert. Wir leben anscheinend auf verschiedenen Planeten.
Unser Gegenüber kommt immer wieder mit den gleichen Themen und entwickelt sich keinen Schritt weiter.
Und schließlich haben wir oft auch keine Zeit bzw. sind uns andere Dinge wichtiger.
Bitte hier gedanklich eigenes Lieblingszuhörhindernis einfügen.
Das mag alles richtig sein. Dennoch gibt es immer wieder Situationen, in denen ein gutes Zuhören zu einer Deeskalation führt und oft auch zu Lösungen. Und vielleicht ist Ihr Gegenüber so stur und egoistisch, weil ihm oder ihr noch nie jemand richtig zuhörte. Dies gilt insbesondere für schwierige Mitarbeiter*innen, die ich geerbte Fälle nenne.
Letztlich gibt es in Gesprächen fünf typische Reaktionen (es gibt natürlich mehr, bspw. das Ironisieren, aber diese 5 sind am häufigsten vertreten):
Ein Ratschlag: Probier doch mal …
Kritik: Das musste ja passieren, weil …
Ein Vergleich: Das ist mir neulich auch passiert.
Empathie: Das ist schlimm. Ich verstehe, dass …
Interesse: Wie geht es dir damit?
Sie können sich folglich in der nächsten Zuhör-Situation selbstkritisch die Frage stellen: Höre ich wirklich zu? Habe ich wirklich verstanden, um was es meinem Gegenüber geht? Zeige ich ein echtes Interesse an meinem Gegenüber? Oder gebe ich vorschnell Ratschläge, lenke ab oder bewerte mein Gegenüber?
Michael Hübler
