Archiv der Kategorie: Konfliktmanagement

Es geht ein Riss durch die Gesellschaft

Corona politisiert uns alle. Die Krise zwingt uns, eine klare Position zu beziehen. Sind wir für die aktuellen Maßnahmen oder dagegen? Geht uns das alles nichts an? Wollen wir optimistisch in die Zukunft schauen wie Matthias Horx? Oder die ganze Sache am liebsten verdrängen nach dem Motto: Dann bleibe ich halt nochmal zwei Wochen zuhause. Weck mich auf, wenn es vorbei ist.

Der erwähnte Riss fußt auf einem einfachen Nenner: Wer vertraut der Regierung und wer nicht? Ich persönlich kann mich an keinen Vertrauensriss in dieser Dimension erinnern. Sicherlich gab es Fukushima oder den Deutschen Herbst (RAF). Hiervon waren jedoch nicht alle Menschen im Land betroffen, weshalb auch nicht alle Position beziehen mussten. Bei diesen geschichtlichen Ereignissen funktionierte noch unser altes politisches Links-Rechts-Schema. Die Demonstranten galten als linke Spinner, und die Systemkonformen Heinrich Mann‘sche Untertanen. Das politische Kabarett wusste noch, auf welcher Seite es zu stehen hatte. Die Welt schien in Ordnung. Nun findet es sich mit einem mal auf der Seite der Mächtigen.

Maßnahmenbefürworter und Maßnahmengegner sind nicht mehr die üblichen Verdächtigen. Wer derzeit in die eher antisozialen Medien wie Youtube, Twitter oder Facebook schaut, wie der Autor selbst mitdiskutiert oder mit Freunden, Familienangehörigen und Arbeitskollegen telefoniert, merkt schnell, dass sich vermeintlich fest geglaubte Kontinentalplatten verschoben haben. Ein Skeptiker der Maßnahmen, der zuvor rechte Verschwörungsseiten als schlichtweg obskur empfand, findet sich plötzlich auf eben jenen Seiten wieder und versteht die Welt nicht mehr. Menschen, die einem noch vor einem Monaten auf die Frage, ob sie freiwillig ihre Handydaten preisgeben und sich wochenlang einkasernieren lassen würden, ins Gesicht gelacht hätten, sind bereit, alles zu tun, um das Virus einzudämmen. Und Menschen, in denen ich zuvor auch nicht den klitzekleinsten Funken Revolutionsbewusstseins zugetraut hätte, echauffieren sich über die Vollstreckung der Zwangsmaßnahmen des Staates, weil sie sich kriminalisiert fühlen. Ein Treffen auf der Straße steht zumindest in Bayern unter Strafe, weshalb sich die Menschen wie in Kriegszeiten verstohlen etwas zuraunen und dann schnell weiterziehen. Als Vater spürte ich selbst gestern einen Stich in der Brust, weil wir als Familie einen Ausflug machten und plötzlich ein Polizeiauto hinter uns auftauchte. Nach einer Erkundigung bei der Polizei ist dies offiziell erlaubt. Oder doch nicht? Wer kann sich darüber in diesen Zeiten noch sicher sein, wenn bereits der Einkauf für die alten Eltern, die nicht aus der Wohnung können 200€ Strafe kostet?

Das gestrige Normal gibt es nicht mehr. Dass diese Verschiebung viele Menschen extrem verunsichert, sofern sie vor lauter Systemirrelevanz zum Nachdenken gezwungen werden, kommt zur Unkalkulierbarkeit des Virus noch hinzu.

Vormals anerkannte Wissenschaftler werden auf beiden Seiten dieses Risses diffamiert und bekommen bitterböse Hassmails. Beiden Seiten wird Manipulation vorgeworfen. Der gegenseitige Faktencheck geht hin und her.

Und wir Bürger, die nicht mitenscheiden dürfen und die in dieser Krise laut Meinung einiger Rechtsexperten laut Artikeln in der „Neuen Züricher Zeitung“, „Die Zeit“ oder dem „Spiegel“ schon beinahe autokratisch regiert werden, stehen mitten drin in diesem Kampf der globalen Meinungsdeutungen.

Wir müssen eine Seite wählen, zumindest haben viele das Empfinden dafür. Menschen, die bisher nie als besonders politisch aufgefallen sind, sind auf einmal politikbewegt. Doch warum wird nun so erbittert gestritten? Weil viel, sehr viel auf dem Spiel steht. Weil jeder Mensch eine persönliche Betroffenheit mit diesem Virus verbindet:

  • Die einen haben Angst um die körperliche Unversehrtheit ihrer Liebsten. Vermutlich kennt jeder von uns mindestens eine Person, die sich zu einer Risikogruppe zählen lasst.
  • Die anderen haben Angst um die Menschen, deren Existenzen gerade zerstört werden. Nicht alle Kulturschaffenden, Künstler, Gaststronomen und Soloselbständige werden es trotz Rettungsschirm schaffen zu überleben.
  • Viele haben Angst um die zerstörte Vielfalt in unseren Städte. So manche kleine Bäckerei und so manchen Buchladen wird es nach der Krise nicht mehr geben. Vielleicht beginnt dann eine Renaissance der Ein-Euro-Läden in deutschen Innenstädten. Die großen Ketten werden sicherlich überleben und langfristig stärker dastehen als zuvor, weil ihnen die Konkurrenz fehlt.
  • Die nächsten haben Angst vor einer Impfpflicht oder davor, dass wir in pandemischen Zeiten bald nicht mehr von unserer Regierung geführt werden, sondern von der WHO, die laut der Zeitung „Die Zeit“ mehr oder weniger offiziell von Bill Gates abhängig ist.
  • Andere haben Angst um unseren Rechtsstaat. Die Beschneidungen in diesem Bereich sind vielfältig und einschneidend. Immerhin geht es um die Meinungsvielfalt und darum, ohne Grund nicht mehr aus dem Haus zu dürfen. Vergammlungsrecht statt Versammlungsrecht könnte die Devise im Homeoffice lauten.

Dieser Riss führt zu Verwerfungen in der gesamten Gesellschaft. Er geht mitten durch Familien, Freundschaften und Arbeitsbeziehungen, die sich gegenseitig vorwerfen, „es immer noch nicht verstanden zu haben“ oder ein „Kollegenschwein“ zu sein, das sich in der Krise einfach krank meldet und die anderen im Stich lässt.

Wie wir in der Zukunft diesen Riss auf allen gesellschaftlichen und politischen Ebenen wieder kitten und welche Kontinentalplatten sich anschließend neu zusammen fügen ist noch vollkommen offen.

In diesem Kampf um den richtigen Weg zum Umgang mit dem Virus scheint ein großer Moderator zu fehlen. Vielleicht wäre das eine gute Rolle für die Medien. Es kommt nicht von ungefähr, dass sie sich mit Mediator denselben Wortstamm teilen.

Führungskräfte als Krisenmanager

Die Ereignisse haben sich in den letzten Wochen überschlagen. Für mich ebenso wie für viele meiner Kunden. Corona stellt offensichtlich alles auf den Kopf.

Die Uhren scheinen aktuell schneller zu ticken als sonst. Manche Bildungsanbieter stellen schnellstens auf E-Learning um. Mitarbeiter gehen in Homeoffice. Führungskräfte lernen im Schnellverfahren und Learning-by-doing, per Distanz zu führen.

Vor einem Monat kam mein aktuelles Buch bei Springer Gabler „Die Führungskraft als Mediator“ (externer Link) heraus. Immer noch aktuell, nur: Wer hat aktuell Zeit für ein ganze Buch?

Aus diesem Gedanken heraus entstand das nun vorliegende E-Book (externer Link), geschrieben in einer Art Fieberwahn in der letzten Woche: Die Führungskraft als Krisenmanager. Ausgehend von der Corona-Krise bietet es eine Handreichung auf guten 50 Seiten, wie Führungskräfte in Krisen ihren Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit bieten können, um gemeinsam einen Weg aus der Krise zu finden. Wie immer bei mir mit einer Menge praxiserprobter Tools, die sofort anwendbar sind.

Empfehlungen zum Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Studien belegen, dass Führungskräfte überproportional viel Zeit in die Lösung von Konflikten investieren. Dabei wird deutlich: Die kleinen Alltagsprobleme aufgrund von Stress sind es nicht, die Führungskräfte so viel Energie kosten, sondern die Beschäftigung mit dauerhaften, schwer zu lösenden Konflikten. Selbst wenn diese nicht allzu häufig vorkommen, kosten sie doch eine Menge Zeit und Nerven, insbesondere, wenn wir nicht nur die Durchführung der Konfliktklärungsgespräche, sondern auch die Vorbereitung und ständige geistige Beschäftigung mit dem Konflikt berücksichtigen. Von der bremsenden Energie im gesamten Team ganz zu schweigen.

Im Zentrum dieser Thematik stehen schwierige Mitarbeiter, die es schon immer gab, deren Auftreten jedoch nach meinen Seminar-Erfahrungen anscheinend zunimmt. Vielleicht, weil der Egoismus zunimmt, die Bindungsfähigkeit und das Aushalten anderer Meinungen abnimmt und die Unzufriedenheit vieler mit ihrem Leben im Allgemeinen zunimmt: „So vielen geht es besser. Nur mir nicht!“ Die Zunahme des Stresses am Arbeitsplatz durch Arbeitsverdichtung, Personalmangel, Ungewissheiten und der Gefahr biographischer Brüche tut das Übrige, um einen jahrelang vor sich hin brodelnden Vulkan zur Explosion zu bringen.

Im folgenden finden Sie 8 Empfehlungen zum möglichst produktiven Umgang mit schwierigen Mitarbeitern:

  1. Die Biographie Ihrer Mitarbeiter kennen(lernen): Zu wissen, was hinter schwierigen Typen steht, welche Geschichte sie mitbringen und welche Beweggründe sie haben, ist hilfreich, um offener mit ihnen umzugehen und Verständnis für sie aufzubringen.
  2. Die Auswirkungen von Stress kennen und Bedingungen für Normalität fördern: Während schwierige Konflikttypen unter Stress überreagieren, sind sie in Normalphasen meist sehr wertvoll. Lernen Sie diese Bedingungen der Normalphasen kennen und reflektieren Sie darüber, was Sie konkret tun können, um Stress zu reduzieren oder die Normalphasen auszudehnen.
  3. Teammitglieder entsprechend der Projektphasen einbinden: In jeder Projektphase sind andere Fähigkeiten der Teammitglieder wichtig. Zu Beginn sind versponnene, kreative Ideen wichtig, während später Kritik angebracht ist. Fragen Sie die Kompetenzen Ihrer Teammitglieder entsprechend der Projektphasen an, um sie gezielt(er) zu nutzen, zu kanalisieren und schwierigen Mitarbeitern so das Signal zu geben, dass sie wertvolle Teammitglieder sind, sofern sie lernen, ihre Eigenarten zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.
  4. Offizielle und geheime Wünsche der Mitarbeiter erkennen und ansprechen: Jeder Mensch verfügt über offizielle und geheime Seiten. Ein Perfektionist könnte beispielsweise den Wunsch haben, viele Dinge auszuprobieren, traut sich jedoch nicht, weil er Angst vor Fehlern hat. Daher geht er den vermeintlich einfacheren Weg, indem er das, was er kann bis zum letzten Komma umsetzt. Wird er auf seine geheimen Wünsche angesprochen, wird er dies verleugnen. Seine Fähigkeiten der Zuverlässigkeit ausschließlich anzusprechen, liegt nahe, zementierte jedoch sein ohnehin vorhandenes Muster der Perfektion. Daher ist es wichtig, beides anzusprechen, denn: Wer so zuverlässig ist, sollte es sich gönnen, in einem kleinen Rahmen etwas ausprobieren, um auch darin – nach und nach – zuverlässiger zu werden.
  5. Kollateralschäden verhindern: Lernen Sie abzuschätzen, wann Sie bei einem schwierigen Mitarbeiter eingreifen sollten und welche Möglichkeiten Sie dafür haben, mit Unzufriedenheiten umzugehen, bevor sich die Unstimmigkeiten aufs Gesamtteam auswirken. Dies muss nicht immer in Randständigkeiten enden, sondern kann das Ziel anstreben, auf einer professionellen Ebene miteinander auszukommen, wenn geklärt wurde, dass Sympathie in der Arbeit nicht immer vorhanden sein muss.
  6. Eigene Schattenanteile erkennen: Erkennen Sie, warum genau dieser Typ Sie so sehr nervt und was dies mit Ihnen zu tun hat. Zeigt ein Mitarbeiter ein Verhalten, das Sie von sich selbst kennen, jedoch nicht mögen oder das Sie sich in Ihrer Position als Führungskraft nicht erlauben, zeigt er zum Beispiel Emotionen wie Leiden, Migräneattacken oder Grantigkeit, folgt der Mitarbeiter damit einem Bedürfnis, das Sie selbst, wenn es vorhanden ist, unterdrücken.
  7. Erkennen, wer im Falle eines „Angriffs“ das Ursprungsproblem hat: Lernen Sie zu erkennen, was an der Kritik oder einem Angriff eines unzufriedenen Mitarbeiters Ihr Problem ist und was nicht. Der „Angriff“ eines Nörglers „Das haben wir ja noch nie so gemacht“ ist zuallererst sein Problem und nicht Ihres. Und nur, wenn Sie diesen „Angriff“ nicht zu Ihrem machen, bewahren Sie sich vor einer Verteidigungshaltung und können in Folge den tieferen Kern der Unzufriedenheit des Nörglers klärend erfragen. Die Frage des Problemeigentums entscheidet auch darüber, welche Interventionsmöglichkeiten Sie anwenden sollten: Während Sie sich bei einem Frontalangriff mit der Gefahr nachhaltiger Kollateralschäden schützen bzw. Ihr Gegenüber in seine Grenzen verweisen sollten, ist es bei einer tiefgreifenden Unzufriedenheit Ihres Gegenübers sinnvoller, dieser fragend auf den Grund zu gehen, ohne sich zu verteidigen. Am Ende des Tages haben in der Regel beide, sowohl der Problemeigentümer als auch sein Gegenüber eine Verantwortung, das Ursprungsproblem gemeinsam zu lösen.
  8. Die Grenze der eigenen Handlungsfähigkeit erkennen und verdeutlichen: Bestimmen Sie für die Grenzen Ihrer Handlungsfähigkeit, der Machbarkeit, Ihrer Verantwortung und des Selbstschutzes. Denken Sie daran: Sie sind nicht nur für einzelne schwierige Teammitglieder zuständig, sondern für das gesamte Team. Zudem gibt es „Fälle“, die beim Therapeuten besser aufgehoben sind als bei Ihnen als Führungskraft. Persönliche Grenzziehungen beginnen damit, die Beratungszeit für ein besonders bedürftiges Teammitglied auf einen bestimmten Zeitraum zu begrenzen, beispielsweise eine persönliche Besprechung der positiven und negativen Vorkommnisse einmal pro Woche jeweils eine halbe Stunde lang. Sie setzen sich fort, indem Sie besonders redefreudigen Kollegen eine begrenzte Redezeit verordnen und enden damit, eine lange Phase intensiver Bemühung nicht frustriert, sondern offiziell nach rechtzeitiger Ankündigung und Absprache mit dem schwierigen Teamtypen zu beenden. Die Zusammenarbeit läuft freilich weiter, allerdings nur auf einer Ebene der reinen Notwendigkeiten.

Wie Sie diese 8 Punkte konkret umsetzen und sich als Führungskraft positionieren, erfahren Sie im Zwei-Tages-Intensiv-Seminar „Umgang mit schwierigen Mitarbeitern“.

Bei Interesse: info@m-huebler.de oder 0911 / 7662641

Stichwort: Schwierige Mitarbeiter

Agil-demokratische Teamentwicklung

Bedenken gegen Agilität und Demokratie

Der Agilität wird oftmals vorgeworfen, dass sie ins Chaos führe. Jeder pickt sich nur noch die Rosinen heraus, machen nur das Nötigste, Qualität und Leistung leiden, missliebige Aufgaben werden nicht mehr übernommen und am Ende weiß niemand, wer was zu tun hat.

Würden wir eine hierarchische Organisation von heute auf morgen in eine selbstorganisierte überführen, bräche Chaos aus. Selbstorganisation will gelernt sein. Tatsächlich ist es wichtig, Autonomie und Kreativität bei einer großen Zahl der Mitarbeiter erst wieder anzulernen.

Um Teams zu mehr Selbstorganisation anzuleiten, braucht es deshalb Regeln und Strukturen zur Überleitung von hierarchischen Abläufen hin zu mehr Demokratie. Offensichtlich gilt es, Autonomie und Kreativität wieder zu erlernen, nachdem unser Schul- und Universitätssystem uns diese Fähigkeiten aberzog.

Agil-demokratische Teamentwicklung mit der 4R-Methode

Für einen raschen Einstieg in die agile Teambildung entwickelte der Autor die 4R-Methode. Die 4R bieten einem Team eine Orientierung, um Überforderungen auf dem Weg zu mehr Autonomie und Demokratie zu vermeiden:

4R

Wir beginnen mit den Rollen und folgen dem Uhrzeigersinn:

  • Die strikten Rollen von Teamleiter und Gefolge lösen sich auf. Dafür bilden sich neue Rollen aus wie Visionär, Entwickler, Planer, Organisator, Beziehungsförderer, Promotor und Kontrolleur.

  • Richtlinien sind keine konkreten, fixen Regeln, grobe Orientierungen im Sinne eines Wertegerüsts. Bei Netflix gibt es beispielsweise die Richtlinie: Entscheidungen werden so autonom getroffen wie möglich und so vernetzt wie nötig.

  • Während Richtlinien einem Team ein gemeinsames Wertegerüst verleihen, bieten uns Regeln ein engeres Korsett. Verstöße gegen Regeln werden strenger gehandhabt als gegen Richtlinien. Mögliche Teamregeln lauten:

    • Angriffe sollten immer sachlich und niemals persönlich sein.  Im Zweifel nachfragen.

    • Jeder hat recht, aus seiner Perspektive.

    • Und besonders für Teamleiter: Erst zuhören, dann reden.

  • Rituale schließlich sind verbindliche, regelmäßige Strukturen, die einem Team einen festen Rahmen verleihen. In vielen Teams gibt es Freitagnachmittags die wöchentliche Dosis Lessions learned:

    • Was lief diese Woche gut? Was lief schlecht? Was können und wollen wir verändern und verbessern?

    Ansich könnte dieses Ritual einem Team eine Struktur verleihen, glichen die meisten Feedbackrunden nicht einem Nichtangriffspakt, bevor sich jeder so schnell wie möglich ins Wochenende verabschiedet.

    Und vielleicht führen zu Sie zusätzlich zu echten Feedbackrunden das Ritual ein, dass Teamleiter jedesmal beim Delegieren „Aua“ sagen, wenn ihnen das loslassen schwer fällt.

Anmerkung: Den vollständigen Artikel finden Sie hierDie 4R-Methode dürfen Sie gerne benutzen. Ich würde mich allerdings über meine Nennung als Autor freuen. Ansonsten bin ich selbstredend als Moderator, Mediator, Facilitator und Teamentwickler buchbar, mit dieser und einigen anderen Methoden: info@m-huebler.de, Stichwort: Teamentwicklung

Entscheidungen und der Sinn des Lebens

Gäbe es einen Sinn, auf den alles Leben zuströmt, gäbe es auch keine freien Entscheidungen. Einen Endzweck wie Liebe, Frieden oder Gerechtigkeit kann es folglich nicht geben. Und dennoch streben wir danach, an etwas Höheres zu glauben.

Das Streben nach Schönheit

Einen Ausweg aus diesem Dilemma bietet uns das Gesetz der Schönheit, das auf Johannes Kepler zurückgeht. Er meinte, wir alle besitzen eine Wahrnehmung für Schönes, für geometrische Muster ebenso wie für „angenehme“ Verhaltensweisen im Zusammenleben. Die einzelnen Muster selbst wiederum verweisen auf etwas Größeres, das große Ganze, so wie in einem einzelnen Apfelkern bereits der gesamte Apfel und im kleinsten Teil eines Eiskristalls der gesamte Kristall enthalten ist. Werner Heisenberg meinte dazu in einer Rede vor der Bayerischen Akademie der Schönen Künste von 1970: Einzelne geometrische Formen besitzen nicht nur eine Schönheit ansich, sondern weisen auch auf eine Gesamtschönheit hin, die in Kombination aus den Einzelteilen entsteht. Nur dadurch haben die einzelnen Bauarbeiter eine Vorstellung der Vollendung Kathedrale, an der sie soeben bauen. Ohne diese Vorstellung wären vermutlich wenig motiviert. Die Vorstellung jedoch verleiht ihrem Tun einen Sinn.

Was für den Bau einer Kathedrale oder die Entwicklung eines Apfels gilt, sollte folglich auch für uns Menschen gelten. Kommunikation zum Beispiel kann „schön“ sein oder „hässlich“. In einer „hässlichen“ Kommunikation, bestehend aus Verbal-Attacken, Vorwürfen und Manipulationen, ist das hässliche Ende bereits angelegt. Eine „schöne“ Kommunikation sollte analog dazu auch zu einem besseren Ende führen.

Damit haben wir die Wahl. Wir können uns für Schönheit oder Hässlichkeit entscheiden, für Gut oder Böse. Und wir können uns mitten auf dem Weg jederzeit umentscheiden. Der Sinn ist damit so oder so von Beginn an gegeben, wenn auch nicht vorbestimmt.

Der Sinn des Lebens besteht nun nicht mehr in einer Entscheidung für das Gute, sondern in der Freiheit von Beginn an. Der Zweck des Lebens ist es nicht, zu kämpfen oder anderen zu helfen, sondern – nach Baruch Spinoza – die Notwendigkeit freier Entscheidungen, weil nur die Freiheit sowohl Gottes als auch des Menschen eine Koexistenz beider zur Folge hat. Würde Gott allmächtig unser Leben vorbestimmen, hätten wir keine Wahl im Leben. Gott jedoch oder eine andere Sinnhaftigkeit brauchen wir, weil wir im Leben immer wieder auf Momente stoßen, die für uns unerklärlich sind. Das Göttliche als letzte Instanz hilft uns dabei, die Grenzen unserer Erklärungen hinzunehmen und auszuweiten. Die Wissenschaft schafft logische Verknüpfungen. Der Glaube beginnt da, wo die Logik aufhört. Da unser Leben aus mehr als Logik besteht, brauchen wir einen Glauben, um diese Lücke auszufüllen.

Das Streben nach Freiheit und Grenzen

Der Sinn des Lebens besteht demnach darin, sich im Sinne einer Selbstvervollkommnung so weiterzuentwickeln, eine möglichst hohe Anzahl an Wahlmöglichkeiten zu haben. Dies schafft in uns eine innere Weite. Die Beschränkung auf nur eine Entscheidungsmöglichkeit schafft Zwänge, innere Enge und Ängste. Weil uns zu viele Wahlmöglichkeiten jedoch überfordern, setzen wir uns Grenzen, indem wir diese künstlich beschränken. Diese Beschränkungen können von außen kommen, durch Gott, Gesetze und internalisierte Moralvorstellungen oder von innen. Der Vorteil eines Rückgriffs auf allgemeingültige Gesetzmäßigkeiten besteht in der Entlastung des Menschen. Der Mensch bezieht sich damit auf etwas Äußeres, das er nicht rechtfertigen muss.

Innere Begrenzungen dagegen wurden schon immer mit Neid und Angst betrachtet. Lässt sich ein Mensch von eigenen ethischen Vorstellungen leiten, gar von einer autonomen Moral, ist er für die Gesellschaft nicht mehr einschätzbar und damit nicht mehr greifbar. Das Leben nach autonomen Moralvorstellungen wird dann toleriert, wenn es sich an den Rändern der Gesellschaft abspielt. Wenn der Chef der Formel-Eins Nazi-Spiele praktiziert, sich Musiker auf der Bühne betrinken und prügeln oder ein Künstler in die Ecke kackt, wird dies empört wahrgenommen, letztlich jedoch als unerheblich für den Weltengang eingestuft. Die sind so, das hat jedoch mit unserem Leben nichts zu tun. Haben autonome ethische Grundsätze eine spürbare Auswirkung auf unser Leben jenseits von Kunst und Kultur, hört die Toleranz auf. Die autonome Moral eines Colonel Kurtz aus dem Herzen der Finsternis von Joseph Conrad, besser bekannt aus dem Film Apokalypse Now von Francis Ford Coppola, als extreme Verkörperung des Übermenschen von Nietzsche, gerät in einen unlösbaren Konflikt mit den Moralvorstellungen des amerikanischen Generalstabs. Kurtz trifft brutale Entscheidungen, die innerhalb seines im Dschungel abgeschlossenen Systems, sogar innerhalb des us-amerikanischen Systems absolut stimmig sind. Er lässt unter anderem süd-vietnamesische Offiziere umbringen, weil er von ihrer Tätigkeit als Doppelagenten überzeugt ist. Anschließend nehmen die Feindaktivitäten rapide ab. Offensichtlich hatte er die richtigen erwischt. Das Problem seiner Entscheidungen besteht jedoch darin, dass die Offiziere keinen offiziellen Prozess bekamen. Kurtz traf seine Entscheidung losgelöst von den Gesetzmäßigkeiten des Generalstabs, weshalb er für verrückt erklärt wurde und beseitigt werden musste.

Stellen wir uns eine Gesellschaft als eigenes autonomes Gebilde vor, wird sie alles tun, um sich am Leben zu erhalten. Für Normalsterbliche wird die Gesellschaft deshalb freie Entscheidungen auf der Grundlage eigener ethischer Überzeugungen weitgehend verhindern, da ein autonomes Denken die Sinnhaftigkeit von Gesetzen, Arbeit und Konsum immer wieder in Frage stellt.

Wenn der Sinn des Lebens nun darin besteht, einen eigenen Weg zwischen Freiheit und Grenzen zu finden, besitzen wir auch die Freiheit, unsere eigenen Grenzen soweit zu beschränken, dass andere für uns Entscheidungen treffen. Wir haben also die Wahl, sollten uns jedoch jederzeit darüber im klaren sein, dass jede Entscheidung einen Preis hat und sei es der Neid anderer.

Lust auf weniger: Hier wird’s praktisch.