Schuld und Scham sind eng mit persönlicher Entwicklung und einem Lernen aus Fehlern verknüpft. Sie wirken sowohl als Motor, als auch als Entwicklungs-Risiko. Wie sie entstehen, genutzt oder überwunden werden, entscheidet oft darüber, ob jemand Verantwortung für Fehler übernimmt und daran wächst oder Fehler verschweigt.
Die unterschiedlichen Funktionen von Scham und Schuld
Scham entsteht ab etwa 2 Jahren, sobald Kinder …
sich selbst als Objekt der Bewertung erleben: „Andere sehen mich (anders)“ und
Zurückweisung, Bloßstellung oder Liebesentzug erfahren.
Scham …
signalisiert soziale Grenzüberschreitungen,
fördert Anpassung an Gruppenregeln und
schützt vor sozialem Ausschluss.
→ In milder Form unterstützt sie Selbstkontrolle und Gruppenkonformität.
Schuld entwickelt sich ab etwa 4 Jahren, wenn Kinder …
Regeln verstehen und
zwischen ihrer Person und ihren Handlungen unterscheiden können: „Ich habe etwas falsch gemacht“ vs. „Ich bin falsch“.
Ein gesundes Schuldgefühl …
fördert Empathie: „Ich habe jemandem geschadet“,
motiviert zu Wiedergutmachung bei Fehlverhalten und
unterstützt die Selbstregulation und damit moralisches Lernen.
→ Schuld hilft, ein Verhalten zu korrigieren, ohne das Selbstwertgefühl zu zerstören.
→ Scham ist ich-bezogen, Schuld handlungsbezogen.
Auch im Erwachsenenalter bleiben Schuld und Scham bestehen. Wir wollen alle Teil einer Gemeinschaft sein. Wir wollen auf der richtigen Seite stehen, bei den „Guten“. Sich im Erwachsenenalter für etwas zu schämen sorgt dafür, sich zugehörig zu fühlen, indem die moralischen Vorstellungen der Gruppe verinnerlicht werden. In diesem Sinne kann Scham oder die etwas leichtere Verlegenheit ein starker Antrieb sein, sich persönlich weiterzuentwickeln, insbesondere wenn jemand sich auf einem fremden Umfeld bewegt bzw. aus einer anderen Kultur oder Subkultur kommt.
Studien belegen, dass andere, wenn wir nach einem Fehler Zeichen der Scham zeigen – die Hände vor das Gesicht nehmen, auf den Boden blicken oder nervös lachen – nachsichtiger mit uns umgehen. Wer sich schämt erkennt schließlich vorgegebene Regeln an. Von ihm ist daher logischerweise kein Angriff zu erwarten.1
Und da Scham ein Regulator für unser moralisches Benehmen ist, spielt es auch bei Wertediskussionen von New Work, Familienfreundlichkeit und Führungsleitlinien bis hin zu Diversity, Inklusion und Gendern eine wichtige Rolle.
Ein gesundes Schuldempfinden wiederum ist zentral für die Aufarbeitung von Fehlern oder auch Konflikten.
Was ein Lernen aus Fehlern blockiert
A. Übermäßige oder chronische Scham
hemmt Neugier und Lernbereitschaft,
führt zu Rückzug, Perfektionismus oder Aggression,
steht in Zusammenhang mit Depressionen, Angst und einem geringen Selbstwertgefühl.
Die typische innere Botschaft lautet: „Ich bin schlecht.“
B. Fehlgeleitete Schuld
entsteht oft durch Überverantwortung (z.B. bei Kindern in instabilen Familien),
führt zu Selbstbestrafung und Erschöpfung,
blockiert Lernen, weil Fehler nicht mehr als korrigierbar erlebt werden.
Eine reife Entwicklung bedeutet:
Scham regulieren zu können, statt von ihr überwältigt zu werden,
Schuld konstruktiv zu nutzen, statt sich selbst zu verurteilen,
Fehler als Lerngelegenheiten zu integrieren.
→ Wichtig ist der Übergang von „Ich bin falsch“ zu „Ich habe etwas falsch gemacht und kann es ändern“.
Kollektives Lernen in einem sicheren Umfeld
Schuld und Scham werden nicht allein gelernt, sondern:
in Bindungsbeziehungen,
durch Reaktionen von Eltern, Lehrern, Peers oder Arbeitskolleg*innen sowie
durch Sprache: „Was du getan hast, war falsch“ vs. „Du bist falsch“
Ein sicheres Umfeld ermöglicht:
Wahrnehmung eines Fehlers → Schuldeinsicht → Veränderung
anstatt: Scham → Angst → Vermeidung und im Falle eines Fehlers: Verschweigen
1Vgl. Francois Lelord & Christophe André: Die Macht der Emotionen, Piper 2008, S. 203 ff.
Einen Fehler zu machen lässt sich vom Ursprung des Wortes ableiten: Wir hatten ein Ziel, das wir leider verfehlten. Daraus ableitend lassen sich verschiedene Fragen stellen:
Was das Ziel realistisch, d.h. mit den vorhandenen Mitteln in der vorgegebenen Zeit zu erreichen?
Gab es einen Konsens im Team über das Ziel?
Gab es konkurrierende Ziele?
Hoffnungen wiederum sind selbst Zieldefinitionen, allerdings weitaus vager und langfristiger als es in typischen Projekten üblich ist:
Ein typisches Projektziel lautet: Auslieferung eines Produkts innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.
Ein Hoffnungsziel könnte lauten: Auch wenn das Produkt nicht fristgerecht ausgeliefert wird, wir jedoch glaubhaft kommunizieren, dass es nicht anders geht und der Kunde dennoch auf uns zählen kann, hoffen wir, ihn nicht zu verlieren.
In diesem Sinne könnten zu jedem konkreten Ziel auch Hoffnungsziele formuliert werden, um sich als Team von Beginn an resilienter gegenüber einem Scheitern aufzustellen.
Hoffnung bietet Perspektiven
Hoffnung schafft Sinn und verbindet Menschen miteinander. Sie geht davon aus, dass es möglich ist, dass sich die Zukunft positiv entwickelt. Führungskräfte mit einer hoffnungsvollen Haltung gehen von drei Annahmen aus:
Auch wenn es aktuell schwierig ist, ist die Zukunft dennoch beeinfluss- und gestaltbar.
Menschen sind lern- und entwicklungsfähig.
Fehler sind nicht endgültig, sondern lassen sich entweder durch die Anpassung von Systemen oder die Weiterentwicklung von Menschen verringern oder sogar vermeiden.
Ohne Hoffnung stempeln Fehler Menschen als gescheitert, unfähig oder mindestens überfordert ab.
Mit Hoffnung sind Fehler Orientierungssignale:
Was lernen wir daraus?
Was können wir beeinflussen?
Was können wir tun, um besser mit Fehlern umzugehen?
Die Hoffnung wiederum zeigt uns, in welche Richtung es gehen soll.
→ Fehlerkultur ist damit die praktische Übersetzung von Hoffnung im Alltag.
Hoffnung schafft psychologische Sicherheit als Basis jeder Fehlerkultur
Psychologische Sicherheit entsteht dort, wo Menschen darauf vertrauen, dass …
Ein notwendiges Handeln unter Unsicherheit wichtiger ist als die Vermeidung von Risiken.
Fehler nicht automatisch Sanktionen nach sich ziehen.
Offenheit und Ehrlichkeit zur Aufarbeitung von Fehlern erwünscht ist.
Lernen und Entwicklung höher bewertet wird als Rechtfertigung.
Diese Sicherheit lebt von einer hoffnungsvollen Grundannahme der Führung: Wenn wir handeln, ein Scheitern offenlegen und aus Fehlern lernen, entwickeln sich Systeme und Menschen weiter.
Führung ohne Hoffnung führt oft zu …
… einem Denken in engen Grenzen.
… mehr Kontrolle als Vertrauen.
… Schuldzuschreibungen bei Fehlern.
… einem Vermeiden von Risiken.
… Schweigen und Ausflüchten bei Fehlern.
Führung mit Hoffnung ermöglicht …
… Wachstum durch Handeln unter Unsicherheit.
… ein frühes Ansprechen von Problemen.
… ein ehrliches Aufarbeiten durch Retrospektiven.
… geteilte Verantwortung statt Einzelkämpfertum.
In Krisen wird Hoffnung sichtbar
Gerade in Dauerbelastung, Unterbesetzung oder Vor- oder Unfällen zeigt sich, ob Hoffnung wirklich gelebt wird:
Wird nach einem Fehler gefragt: „Wer war das?“ oder „Was hat uns hierher geführt?“ bzw. „Wie kommen wir wieder gut aus der Sache heraus?“
Geht es nach einem Ausfall um Absicherung oder um Lernen und Entwicklung?
Wird ein fehlerhaftes Verhalten als persönliches Versagen oder als Systemsymptom verstanden?
Hoffnung heißt hier nicht Verharmlosung, sondern Zuversicht trotz Realität:
→ Es war schwierig. Es ist schiefgelaufen. Doch die Vergangenheit ist vorbei. Was zählt ist, es in Zukunft besser zu machen.
Hoffnung schützt vor Zynismus – Fehlerkultur vor Resignation
In vielen Organisationen kippt Belastung irgendwann in Zynismus um, insbesondere wenn Mitarbeiter*innen resilienter werden sollen, das System selbst sich jedoch nicht verändert:
„Wenn ich auf Fehler hinweise und Verbesserungsvorschläge mache, verändert sich doch nichts.“
„Offiziell soll man hier innovativ sein und Neues wagen, darf jedoch keine Fehler machen.“
Eine gelebte Fehlerkultur wirkt dem entgegen, wenn sie glaubwürdig ist. Sie signalisiert:
Eure Erfahrungen zählen.
Eure Hinweise sind relevant.
Veränderung ist möglich.
Ein Fehlermanagement, das nicht daran glaubt, dass sich etwas (oder jemand) zum Besseren verändert, bleibt zahnlos.
Führungskräfte werden zu Hoffnungsträgern durch ihren eigenen Umgang mit Fehlern
Besonders wirksam ist Hoffnung dort, wo Führungskräfte …
… eigene Fehler sichtbar machen.
… Lernprozesse öffentlich reflektieren.
… Verantwortung übernehmen, ohne Schuld zu verteilen.
Nicht Perfektion erzeugt Hoffnung, sondern erlebbare Lernfähigkeit.
Mitarbeiter*innen spüren sehr genau, ob Führungskräfte lediglich Fehler vermeiden wollen oder ob Ihnen Entwicklung wirklich wichtig ist, für sich selbst, aber auch für ihre Mitarbeiter*innen.
In den letzten Jahren arbeiteten viele Unternehmen intensiv am Thema Umgang mit Belastungen: Resilienztrainings, Stressprävention, Arbeitszeitmodelle und Gesundheitsprogramme haben mittlerweile ihren festen Platz gefunden. Diese Entwicklung war notwendig und richtig. Dennoch zeigt sich zunehmend: Belastungsmanagement allein greift zu kurz, weil es die Verantwortung für den Umgang mit Stress zu sehr auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter*innen belässt, anstatt systemisch zu denken. Kein Wunder, dass Resilienztrainings oft mit einem skeptischen Blick betrachtet werden. Gleichzeitig steigen dort, wo die Belastung hoch ist, zwangsläufig auch die Fehlerquoten. Ein modernes Fehlermanagement lässt sich daher als systemische Weiterentwicklung zum Umgang mit Belastungen ansehen, sozusagen als logische nächste Entwicklungsstufe.
Belastung erhöht Fehler, nicht Inkompetenz
Überlastete Systeme reagieren mit einer höheren Fehlerrate. Zeitdruck, Multitasking, Personalmangel und ständige Unterbrechungen führen dazu, dass selbst erfahrene Teams Fehler machen. Wer diese Fehler weiterhin individualisiert, verschärft die Belastung zusätzlich:
Die Angst vor negativen Konsequenzen wird größer.
Der Rechtfertigungsdruck bei Fehlern ebenso.
Die Folge sind Schweigen, Rückzug und oft Zynismus.
Auf den Punkt gebracht lautet die Nachricht von Seminaren zum Thema „Umgang mit Belastungen“ bei unzureichender systemischer Einbettung: „Jetzt hast du ein Resilienz-Training bekommen. Dann dürfen aber auch keine Fehler mehr passieren!“
Dadurch entsteht ein Teufelskreis aus Schuldgefühlen, Stress und Fehlervermeidung mit sinkender Lern- und Leistungsfähigkeit.
Von Aushalten zu Aufarbeiten
Viele Resilienzprogramme fokussieren auf die Frage: Wie halte ich Dauerbelastungen, die ich nicht ändern kann, besser aus? Die Beschäftigung mit einer modernen Fehlerkultur stellt eine andere, entscheidende Frage: Eine wertschätzende Fehlerkultur bedeutet nicht, Fehler zu verharmlosen.
Sie bedeutet:
Fehler klar zu benennen
Verantwortung zu übernehmen, ohne zu beschuldigen
Ursachen systemisch zu analysieren
Lernen zu ermöglichen, statt nach Schuldigen zu suchen
Damit verschiebt sich der Fokus von individueller Widerstandskraft zu kollektiver Lernfähigkeit.
Fehlerkultur schützt vor sekundärer Erschöpfung
Nicht der Fehler selbst erschöpft Mitarbeitende am meisten, sondern der systemische Umgang damit:
als ungerecht empfundene oder tatsächlich ungerechte Bewertungen
öffentliche Bloßstellungen
fehlende Klärungen und Erklärungen
wiederkehrende Probleme ohne Veränderung
Eine wertschätzende Fehlerkultur reduziert diese sekundäre Belastung erheblich. Sie schafft psychische Entlastung, weil Klarheit, Fairness und Lernorientierung Sicherheit geben – gerade in angespannten Zeiten.
Die logische Führungsperspektive
Organisationen, die dauerhafte Belastungen wirklich ernst nehmen, anstatt sie nur als individuelles Problem zu betrachten, fragen sich zwangsläufig:
Wie reagieren wir, wenn es schiefgeht?
Welche Signale senden wir unter hohem Druck?
Welche Fehler sind akzeptabel und welche nicht?
Hier wird Fehlerkultur zur konsequenten Weiterführung moderner Führungsarbeit. Nicht als Wohlfühlthema, sondern als strukturierte Antwort auf reale Arbeitsbedingungen.
Fazit
Wer Belastung managen will, muss Fehler managen können.
Wer Resilienz fördern will, braucht Lernräume.
Und wer Leistung sichern will, darf Fehler nicht tabuisieren.
Eine wertschätzende Fehlerkultur ist deshalb keine Alternative zum Umgang mit Belastungen, sind die nächste, notwendige Entwicklungsstufe.
Zusammenfassung: Wer jüngere Generationen verstehen will, um entsprechende Schlüsse für Bindungsangebote in Unternehmen zu ziehen, kommt an zwei Erkenntnissen nicht vorbei:
Außenwirkung: Die Identität junger Menschen ist so stark wie noch nie von einer digitalen Außenwirkung geprägt.
Fomo: Gleichzeitig haben sie aufgrund des Überangebots an Möglichkeiten das steitge Gefühl, etwas zu verpassen (fomo = fear of missing out), sobald sie etwas als sinnlos erleben oder sich festlegen sollten.
Bringen wir diese beiden Erkenntnissen zusammen, sind junge Menschen einerseits durch ihre Außenorientierung auf der Suche nach Vernetzung, Solidarität oder Bindung, haben andererseits jedoch Angst davor.
Aus diesem Grund schrecken klassische Unternehmensangebote von Karriereleitern bis hin zu Grillabenden viele junge Menschen eher ab. Bindungsangebote von Unternehmen sollten daher komplett neu gedacht werden.
A. Selbstfindung vs. Außenorientierung
Die Generation X (geboren ca. 1965–1980) wuchs in einer Phase der Individualisierung und Selbstverwirklichung auf. Spätestens in den 90ern wurden Ideen aus der Psychotherapie, Selbsthilfe, Identitätsarbeit und „Innere Kind“-Diskurse massenwirksam. Gleichzeitig fand die Maxime des Neoliberalismus, etwas aus sich zu machen, breiten Anklang, nicht zuletzt in Ich-AGs.
Die Generationen Y, Z und Alpha wuchsen in einer Welt auf, in der die eigene soziale Identität orientiert an TikTok-Trends in Chats, Communities oder Online-Freundeskreisen im stetigen Austausch entsteht. Der Raum zur Selbsterkundung ist wesentlich geringer als noch in den 90ern. Identität wird weniger intern erarbeitet, sondern stetig synchronisiert mit relevanten Bezugsgruppen.
Was oft als schamlos wahrgenommen wird, z.B. eine sehr direkte Selbstdarstellung auf Social Media Kanälen, ist letztlich ein Mittel, Anschluss zu finden oder gesehen zu werden, immer auf Suche nach der eigenen Identität.
Gleichzeitig nimmt die gefühlte Einsamkeit junger Menschen zu. Dieser scheinbare Widerspruch löst sich auf, wenn drei Punkte betrachtet werden:
Digitale Nähe ist nicht automatisch emotionale Nähe: Junge Menschen sind ständig mit anderen Menschen in Austausch. Dennoch fühlen sich viele unsicher gebunden. Sie pflegen viele Kontakte, haben aber nur wenige wirklich vertraute Beziehungen. Sie sind immer erreichbar, aber selten tief im Kontakt mit anderen.
Höhere Erwartungen: In einer Kultur der ständigen Selbstoptimierung und des Nach-oben-Vergleichens (Wer ist besser? Wer hat mehr? Wem geht es besser?) kommt schnell das Gefühl auf, nicht gut (fleißig, hübsch, …) genug zu sein.
Der Verlust stabiler sozialer Milieus: Früher war die Familie vor Ort. Es gab einen Sportverein. Man ging in die Kirche, kannte seine Nachbarn und hatte feste Arbeitswelten. Heute bestimmt für viele städtisch und v.a. akademisch geprägte junge Menschen Mobilität das Leben. Die Berufs- und Lebenswege sind flexibler. Jobs sind prekärer. Das Homeoffice macht es schwerer, Kolleg*innen kennen zu lernen.
Zudem wird Alleinsein heute negativer bewertet. Früher gehörte es zum Alltag vieler Menschen dazu. Heute wird Alleinsein im Kontrast zu einer ständigen digitalen Präsenz als viel störender wahrgenommen: Wer permanent sieht, wie gut es anderen geht, bewertet sein eigenes Alleinsein als negativer als früher. Dabei wird ausgeblendet, dass auch andere, die sich offensiv online präsentieren, nicht unbedingt glücklicher sind.
B. Moderne Generationen haben nicht weniger Bindungsbedürfnis, sondern mehr Bindungsangst
In den Generationen Y, Z & Alpha finden wir zwei parallele Bewegungen:
Hohe Sehnsucht nach Verbindung: Die Sensibilität für emotionale Nähe ist hoch. Der Wunsch nach gemeinschaftlichen Werten ist ebenso groß wie das Interesse an Nähe und Intimität. Privates wird stärker geäußert als früher.
Gleichzeitig gibt es eine große Angst vor Abhängigkeit oder Festlegung: Jüngere Generationen sind geprägt durch hohe Scheidungsraten in der Elterngeneration, Patchwork-Familien und damit frühen Erfahrungen mit unklaren bis instabilen Strukturen. Die ökonomische und ökologische Situation (Mieten, Arbeitsmarkt, prekäre Jobs, Klimawandel, Kriege) führen zu einer grundsätzlichen Verunsicherung. Dadurch entsteht eine große Angst, falsche Lebensweg-Entscheidungen zu treffen, sowohl in der Arbeit als auch privat.
Im Grunde hat sich der Mensch als soziales Tier nicht verändert. Er sucht nach wie vor nach Nähe und Bindung. Verändert hat sich jedoch das soziale Umfeld. Im Angesicht eines offen zur Schau getragenen Überangebots fühlen sich Entscheidungen riskanter als früher an. Dadurch entsteht das bekannte Fomo (fear of missing out)-Gefühl: Sobald ich mich für etwas entscheide, habe ich Angst, etwas anderes zu verpassen:
Es gibt sicherlich noch andere tolle Beziehungen.
Sich sexuell auszuprobieren gehört im Grunde zur Selbstfindung dazu.
Es gibt so viele Orte auf der Welt zu entdecken.
Warum länger in einem Job beiben, wenn ich was anderes ausprobieren kann?
Flexibilität wird zum Wert an sich, nicht weil man sich nicht binden will, sondern weil man sich nicht festlegen kann, ohne das Gefühl zu riskieren, etwas zu verpassen oder sich falsch zu entscheiden. Dadurch wird vieles oberflächlich angerissen, aber nur selten etwas zu Ende gebracht. Insofern wirkt ein gutes Gefühl in einer Beziehung oder einem Job schon beinahe bedrohlich, weil es einen Wechsel verhindern könnte.
Für Unternehmen bedeutet das: Häufige Berufswechsel sind keine mangelnde Loyalität, sondern die Angst davor, zu loyal zu sein und am Ende enttäuscht zu werden. Gleichzeitig ist dieses Wechselverhalten ein Versuch, in einer instabilen Umwelt ein Stück Kontrolle zurückzugewinnen. Wem es an innerer Stabilität fehlt, sucht im Außen nach einer Bestätigung seiner Selbst. Die Formel dazu lautet:
Hohes Bedürfnis nach Verbundenheit + geringes Selbstvertrauen = brüchige Bindungsfähigkeit
C. Die Konsequenzen für Unternehmen
1. Herstellung psychologischer Sicherheit
Da viele Mitarbeitende bindungsunsicher oder übervergleichend sozialisiert sind, gilt es ein Umfeld zu schaffen, das Sicherheit vermittelt, ohne Abhängigkeit zu erzeugen. Dieser Unterschied ist essentiell. Viele Unternehmen machen immer noch Angebote mit der Absicht, Mitarbeiter*innen zu binden. Das jedoch wird als unlauter und einengend wahrgenommen und entsprechend rigoros abgelehnt. Würden die Angebote darauf abzielen, dass jüngere Menschen gut in ein Team integriert werden und ihren Job selbstsicher erledigen können, ohne abhängig machende Hintergedanken, steht der aktuelle Moment im Fokus. So paradox es klingt, aber Bindung funktioniert heutzutage leichter, wenn sie nicht im Mittelpunkt steht.
Das bedeutet konkret:
Vergleichbarkeit in sichere Bahnen lenken: Klare Erwartungen an die Arbeit, klare Prioritäten, realistische Arbeitslast, Kriterien einer guten Arbeit bieten Orientierung in der Vergleichbarkeit mit anderen.
Unsicherheit reduzieren: Mentoring-Programme, regelmäßige Feedback-Gespräche, konsistente Regeln, mentale Gesundheitsprogramme und ein fairer Umgang mit Fehlern bieten Sicherheit.
An richtigen Ort sein und nichts verpassen: Gelebte Werte und sinnvolle Tätigkeiten, aber auch stringent geplante Meetings fördern das Gefühl, am richtigen Ort zu sein und verhindern das Fomo-Gefühl, etwas zu verpassen.
Soziale Stabilität: Integrative, dauerhaft stabile Teams, berechenbare Prozesse, echte Gemeinschaft ohne Fassade und partizipative Entscheidungsprozesse fördern die soziale Sicherheit.
Für jüngere Menschen gilt mehr denn je: Auch wenn oft finanzielle Gründe angeführt werden, wird entweder wegen unempathischen Chefs, einem schlechten Teamsetting oder Unsicherheit in der Arbeit gekündigt.
2. Strukturierte Flexibilität
Jüngere Generationen fordern Remote-Arbeit, flexible Arbeitszeitmodelle, projektorientiertes Arbeiten und einen flexible berufliche Entwicklung anstatt starrer Karriereleitern. Diese Hyperflexibilität bringt jedoch gleichzeitig durch die Tendenz zu Unsicherheit und sozialen Vergleichen ein hohes Maß an Distress mit.
Aus diesem Grund braucht es:
flexible, aber klare Regeln
transparente Workflows
definierte und begrenzte Kommunikationszeiten, insbesondere freie Wochenenden
abgestimmte Erreichbarkeiten
Fokuszeiten ohne Meetings
Pausen- und Ruheinseln
Der Trend bei jüngeren Menschen geht ohnehin wieder mehr in Richtung Work Life Balance statt Work Life Blending. Aktuell scheint noch ein Corona-Jahre-Nachhol-Effekt hinzuzukommen: „Arbeiten ist OK, aber ich will auch feiern gehen. Deshalb gehören Feier(!)abend und Wochenende mir.“
3. Investition in die psychologische Kompetenz der Führungskräfte
Moderne Organisationen brauchen Führungskräfte mit psychologischem Grundverständnis, Konfliktkompetenz, Wissen über Bindungs- und Teamentwicklungsdynamiken, Mentoring- und Coaching-Kompetenzen.
Menschen mit unsicheren Bindungsmustern reagieren empfindlicher auf:
unerwartete Kritik
unklare Rollen
chaotische Projektverläufe
abwesende oder emotional distanzierte Führung
Konkurrenzdruck
Überforderung
4. Das Bedürfnis nach sinnvoller Gemeinschaft bedienen
Junge Menschen wollen (meist) keine Grillpartys mehr mit ihrem Chef, wenn sie stattdessen mit ihren richtigen Freunden abhängen könnten (Fomo!). Sinnvoller ist es, Workshops zur gemeinsamen Reflexion und Verbesserung der Arbeit und Zusammenarbeit durchzuführen, bspw, im Rahmen bezahlter Teamtage. Zudem erzeugen klassische Teamevents sozialen Druck. After-Work-Partys oder Bowlingabende werden oft nicht nur als unauthentisch, verpflichtend und übergriffig in die private Zeit erlebt, sondern auch als sozial riskant: „Über was soll ich mich mit meiner Chefin unterhalten?“ Das wird v.a. von unsicher gebundenen, introvertierten und stark außenorientierten jungen Menschen als enorm stressreich erlebt. In solchen Momenten vermischen sich die Erwartungen an die arbeitende und private Person: „Was, wenn ich unsympathisch wirke? Hat das Auswirkungen auf meine Arbeitsverhältnis oder sogar auf Zeugnisse?“ Die daraus folgende emotionale Überforderung führt nicht selten zu einem Rückzug als Schutzmechanismus, der von Chefs oft als mangelndes Interesse gedeutet wird.
Dennoch erfordert die Außenorientierung junger Menschen soziale Resonanzräume. Sinnvoller als After-Work-Veranstaltungen, bei denen Privates und Berufliches vermischt werden sind „Veranstaltungen“, bei denen es um die Sache geht und nicht um die Person:
Ganz ehrlich: Ich liebe die Postmoderne. Was heutzutage alles möglich ist, wäre bis vor kurzem beinahe ein Wunder gewesen:
Wir sprechen in Unternehmen offen über psychische Gesundheit.
Führungskräfte versuchen mit Mitarbeiter*innen auf Augenhöhe zu kommunizieren.
Ich kann in Trainingspausen bei Nicht-Wissen schnell Chatgpt fragen, um zumindest ein paar Ideen zu bekommen.
Gleichzeitig gilt nicht nur, dass wir mehr über die Funktionsweise von Maßnahmen und Systemen wissen, als wir verändern können. Wir können auch nicht mehr so tun, als wüssten wir es nicht besser.
Die Postmoderne ist geprägt von neurobiologischem Wissen, systemtheoretischen Einsichten und Erkenntnissen aus Soziologie und Organisationspsychologie, die teilweise auch schon einige Jahre auf dem Buckel haben, aber erst jetzt so richtig im Mainstream angekommen sind. Dadurch wissen wir heute ziemlich genau, dass beispielsweise Einzelmaßnahmen in Unternehmen systemisch kaum wirken, wir wissen, welche Nebenwirkungen sie haben oder dass sie oftmals sogar kontraproduktiv sind:
Motivations- und Mindset-Workshops ohne strukturelle Reformen führen eher zu Frustrationen, weil dadurch die Lücke zwischen persönlichen Chancen und strukturellen Hemmnissen nur noch sichtbarer werden.
KI-Systeme werden meist von denjenigen genutzt, die ohnehin schon gut sind, wodurch deren Produktivität noch mehr steigt, während Skeptiker und Unsichere den Anschluss verpassen.
Die Arbeit im Homeoffice reproduziert nicht nur gesellschaftliche Privilegien, sondern kommt v.a. denjenigen entgegen, die ohnehin schon selbstorganisiert arbeiten und die ohne Störungen von Kolleg*innen jetzt noch schneller werden, während die Unorganisierten in der Luft hängen.
Die Liste ließe sich endlos fortführen:
Wer geht am liebsten auf externe Fortbildungen? Diejenigen, die es brauchen könnten oder diejenigen, die ohnehin schon gut sind und sich damit langfristig aus dem Unternehmen fortbilden?
Selbst die simple Frage, wer eine Aufgabe übernehmen will, erweitert oftmals die Kompetenz-Schere, weil sich darauf diejenigen melden, die sich das zutrauen und sich damit noch mehr weiterentwickeln.
Wir wissen also, dass Einzelmaßnahmen ohne strukturelle Veränderungen das aktuelle Probleme der Leistungs- und Verantwortungs-Schere eher noch verstärken. Gleichzeitig wissen wir aber auch, dass Systeme träge sind, starke Selbststabilisierungsmechanismen haben und sich einer stringenten Steuerung entziehen.
Daraus zu schlussfolgern, dass es am besten wäre, die Dinge laufen zu lassen, kann jedoch auch keine Lösung sein, wenn wir hoffnungsvoll und ernsthaft etwas verbessern wollen. Weil also echte Systemveränderung schwierig ist, machen wir das, was kurzfristig möglich ist:
Themenspezifische Trainings, Coachings und Mediationen
Etablierung von KI-Tools als Assistenz
Anpassung von Arbeitsmodellen in Richtung mobiles Arbeiten
Führungscurricula und Kompetenzprogramme
Wohl wissend, dass auch hier in den meisten Fällen gilt: Diejenigen, die offen für solche Maßnahmen sind, profitieren am meisten davon, wodurch Ungleichheiten evtl. verschärft werden.
2 Konsequenzen für Organisationen und Führungskräfte
2.1 Maßnahmen nicht isoliert durchführen, sondern als Paket
Weil beinahe jede Einzelmaßnahme Nebenwirkungen erzeugt, sollten flankierend immer strukturelle Veränderungen mitgedacht werden.
Am Beispiel KI-Nutzung:
KI-Recherchen greifen logischerweise auf vorhandene Daten zurück. Wurden diese Daten jedoch aus einer bestimmten Sichtweise verfasst, wird durch die Nutzung der Daten diese Sichtweise verstärkt (Stichwort: Bias). Einfach formuliert: Wird auf Daten zurückgegriffen, die nur von weißen Männern zwischen 25 und 30 Jahren verfasst wurden, braucht es eine diverse Gruppe, um diese Daten zu bewerten.
Der Zugang zu KI-Tools sollte allen zugänglich sein.
Es braucht ein Mentoring für weniger digital-affine Gruppen.
2.2 Kleine kulturelle Veränderungen
Um Abhängigkeiten von individuellen Kompetenzen zu verhindern, braucht es gleichzeitig kleine Eingriffe, die jedoch langfristig den kulturellen Rahmen verändern können:
Transparente Beförderungskriterien statt rein informellen Entscheidungen
Standardisierte Kompetenzprogramme und Führungscurricula anstatt individuellen Leistungsbeurteilungen
Interne (Pflicht-)Seminare für alle anstatt freien Weiterbildungsbudgets, die nur wenige nutzen
Rotationsprogramme, um Wissen und Chancen fair zu verteilen
2.3 Reflexive Führung fördern
Postmoderne Organisationen brauchen Führungskräfte, die verstehen, dass Maßnahmen Nebenwirkungen haben, Verantwortung immer geteilt werden sollte und sie daher häufig kontraintuitiv handeln sollten:
Diejenigen zu Fortbildungen schicken, die keine Lust haben.
Aufgaben an diejenigen verteilen, die etwas noch nicht können.
Und diejenigen zurück pfeifen, die nur allzu gerne neue Aufgaben übernehmen.
Sie sollten daher immer die langfristige Perspektive mitdenken:
Kurzfristig ist es sinnvoll, Aufgaben an bereits kompetente Mitarbeiter*innen zu verteilen, weil es Zeit spart und die Qualität vermutlich passt.
Langfristig ist es sinnvoller, genau das Gegenteil zu tun, um Kompetenz- und Verantwortungsverhältnisse zu verändern.
Mir ist vollkommen klar, dass damit ein riesiger Aufwand einhergeht, gerade weil die Zeit dafür im Grunde nicht zur Verfügung steht. Dennoch ist das Wissen um diese Effekte hilfreich, um zumindest in manchen Fällen kontra-intuitiv zu handeln.
2.4 Individuen nicht nur fördern, sondern auch unterstützen
Damit Einzelmaßnahmen die soziale Schere nicht noch weiter vergrößern, sollten Individuen nicht nur gefördert, sondern auch strukturell entlastet werden:
Lernzeit und Ressourcen garantieren: Wer KI-Tools, Wissen aus Seminaren oder Homeoffice nutzt, braucht Lernzeit, einen guten Zugang und Unterstützung.
Psychologische Sicherheit als Grundbedingung: Wer den Anschluss an die „early adopter“ nicht verpassen will, braucht das klare Signal aus der Führungsriege: „Es ist OK, etwas auszuprobieren und Fehler zu machen.“
Orientierung bieten statt nur auf Eigenverantwortung zu setzen: Das neoliberale Denken überfordert Mitarbeiter*innen oft mit Appellen wie „Du musst dich selbst entwickeln, wenn die den Anschluss nicht verpassen willst“ oder konkreter „Du musst KI nutzen“ oder „Du musst Verantwortung übernehmen“. Im Sinne einer kollektiv lernenden Organisation ist es sinnvoller, klare Lernpfade zu definieren und flankierende niederschwellige und verbindliche Hilfsangebote zu schalten.
3 Vom individuellen zum solidarischen Optimismus
3.1 Das Problem des traditionellen Optimismus
Damit stellt sich auch die Frage, ob wir uns den klassischen, individuellen Optimismus noch leisten können?
Der traditionelle Optimismus lautet: „Wir schaffen das, wenn wir uns anstrengen.“ Das klingt auf den ersten Blick motivierend, ist jedoch systemisch betrachtet problematisch:
Für Optimist*innen ist die Entscheidung für oder gegen eine Veränderung bereits abgeschlossen. Sie denken bereits an deren Umsetzung, während Skeptiker*innen noch mit der Entscheidung hadern.
Manche Pessimist*innen sehen sich selbst als wertvolle Ressource, indem sie auf mögliche Fehlentwicklungen hinweisen, was jedoch selten gerne gehört wird.
Andere Pessimist*innen haben Angst vor Veränderungen und sind deshalb kritisch. Auch damit vergrößert sich die Wissens- und Kompetenz-Lücke zu den Optimist*innen.
Optimist*innen nutzen Einzelmaßnahmen wie Coachings oder Seminare schneller und häufiger.
Da Unternehmen grundsätzlich dafür da sind, Veränderungen positiv anzugehen – alles ändere wäre paradox – kann die Illusion entstehen, dass Probleme im Grunde individuell vorhanden und folglich auch individuell zu lösen sind.
Dabei wird meistens vergessen, dass Skepsis heute oft die realistischere Sichtweise ist, sofern Pessimismus nicht pauschal bedeutet, dass alles immer schlimmer wird, sondern dass jede Veränderung neben einem positiven Effekt auch negative Nebenwirkungen nach sich zieht. Dies wiederum ist kein Argument gegen Veränderungen, sondern ein Argument für wohldurchdachte Veränderungen.
3.2 Prinzipien eines solidarischen Optimismus
Aus diesen Gründen können wir uns den klassischen, indivuellen und damit spalterischen Optimismus nicht mehr leisten. Stattdessen brauchen wir eine postmoderne Form des Optimismus, die nicht individuell überhöht und moralisiert (Sei doch optimistisch!), sondern einen Austausch, in dem sowohl die Optimist*innen als auch die Pessimist*innen voneinander lernen. Bezogen auf den Optimismus sprechen wir hier von einem relationalen oder solidarischen Optimismus: Optimismus ist keine persönliche Tugend, sondern eine Beziehungsqualität, mit der wir uns unterstützen, Kompetenzlücken kompensieren und uns gegenseitig entlasten, um gemeinsam etwas zu erreichen.
Das angestrebte Beziehungsziel lässt sich als Hoffnung auf ein besseres, produktives, gemeinschaftliches Miteinander begreifen. Und da Hoffnungen sich als Zusammenspiel von Zuversicht und Zweifel definieren lassen, brauchen wir für das Erreichen dieses Ziels sowohl die Skeptiker*innen als auch die Optimist*innen.
Deshalb gewinnen hier beide Seiten:
Pessimist*innen werden nicht stigmatisiert, sondern bringen wichtige Signale über Risiken, Grenzen und strukturelle Barrieren in die Diskussion mit ein.
Optimist*innen erweitern ihre Vorreiter-Rolle um eine Fürsorge-Funktion. Sie übersetzen, ermutigen, bauen Brücken und stellen Ressourcen zur Verfügung.
Optimismus wird damit zum Bindungskitt und nicht zu einer persönlichen Leistung.
Michael Hübler
