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Kama Muta oder: Warum Ergriffenheit wichtig für unser Zusammenleben ist

Kama muta kommt aus dem Indischen und bedeutet soviel wie Ergriffenheit oder Bewegt-Sein, ab und an auch Rührung. Ein Gefühl, das bislang wenig erforscht wurde.1

Ergriffenheit und Mut

Ergriffenheit hat eine persönliche und soziale Komponente. Wir sind ergriffen, wenn wir beobachten, wie jemand seine Ängste überwindet und etwas für diese Person Mutiges tut. In diesem Fall wirkt die Person, die wir beobachten wie ein Vorbild. Was hier genau passiert und wann dieses Vorbild besonders eindrücklich auf uns wirkt, lässt sich anhand der Heldenreise verdeutlichen:

  • Die Person befindet sich in einem Status Quo-Zustand.
  • Sie wird mit etwas konfrontiert, auf das sie reagieren sollte.
  • Sie weigert sich jedoch aufgrund innerer Ängste. An dieser Stelle baut sich für die Zuschauer*innen Verständnis auf: Zögern wir selbst nicht auch häufig und sollten oftmals handeln, trauen uns jedoch nicht, weil wir dann scheitern könnten?
  • Der Zustand wird immer schlimmer, bis sie schließlich den Mut aufbringt, über sich hinauszuwachsen und (re)agiert. Dies ist der Moment der Ergriffenheit. Die Person handelte stellvertretend für uns und bietet uns damit ein positives Vorbild.

Die Heldenreise geht noch weiter (Abenteuer, Erkenntnisse, inneres Wachstum), ist jedoch für unser Beispiel nicht mehr so relevant.

Ergriffenheit und Solidarität

Wenn wir an Filme denken, die uns besonders ergreifen, steht meist „Club der toten Dichter“ ganz oben auf der Liste. Insbesondere die Szene, in der der Deutsch-Lehrer (Robin Williams) gekündigt wird und nacheinander die Schüler des geheimen Literatur-Clubs auf die Tische steigen und skandieren: „Oh Captain, mein Captain“. Die Schüler zeigen Mut, weil sie selbst mit negativen Konsequenzen rechnen müssen.

Die Szene zeigt jedoch noch etwas Anderes, das charakteristisch für Ergriffenheit ist: Die Solidarität der Schüler mit ihrem Lehrer. Ergriffenheit hat also nicht nur eine individuelle, sondern auch eine soziale und damit verbindende Komponente.

Trauer regt zum Nachdenken an

Die Basisemotion hinter dem Bewegt-Sein oder der Ergriffenheit ist die Trauer. Trauer wiederum ist eine in sich gekehrte Emotion, die uns dazu bringt, uns erst einmal von der Welt abzuschotten. Die Trauer zeigt uns an, dass etwas schmerzhaft ist oder wir bzw. die Figur, die wir beobachten einen Verlust erleidet. Damit bahnt sie uns den Weg, über etwas oder uns selbst nachzudenken:2

  • Kenne ich solche Situationen in meinem Leben?
  • Woran leide ich selbst?
  • Wie hätte ich mich in der Situation verhalten?
  • Wofür oder für wen würde ich mich einsetzen?

Mut aktiviert

Die Trauer alleine zu empfinden wäre jedoch wenig attraktiv. Wer möchte schon traurig sein? Vermischt sich die Trauer jedoch mit dem anteilig empfundenen Mut, über sich hinauszuwachsen oder zu sehen, wie anderen geholfen wird, wird daraus etwas Positives. Filme, die uns bewegen, klingen noch tagelang nach, weil sie uns genau in dieser Mischstimmung hinterlassen: Sie stimmen uns ein wenig traurig und regen zum Nachdenken an, beinhalten jedoch auch positive Aspekte wie Ermutigung, Anteilnahme oder Zuversicht.

Held*innen des Alltags

Von Filmen ergriffen zu werden ist die eine Sache. Doch wie sieht es im privaten oder beruflichen Alltag aus?

Da ich v.a. mit Führungskräften arbeite, liegt es für mich nahe, das Helden-Schema auch auf Führung zu übertragen. Dabei wird deutlich, dass authentische Führungskräfte, die zum einen ihre Zweifel offen machen, zum anderen aber auch einen Weg aufzeigen, die eigenen Unsicherheiten zu besiegen und mutige Entscheidungen zu treffen, in der Regel gute Vorbilder für ihre Mitarbeiter*innen sind.

Das gleiche gilt freilich für alle privaten Held*innen des Alltags. Wäre uns bewusster, welche Rolle wir als Vorbild für andere Menschen spielen, würde es uns vielleicht leichter fallen, ab und an ein klein wenig die Welt zu retten:

  • Wir würden Minderheiten in der Öffentlichkeit mehr in Schutz nehmen.
  • Eltern ließen ihre Kinder an ihren Zweifeln teilhaben und ihnen durch ihr Vorbild Wege aufzeigen, wie auch sie mit Ängsten und Unsicherheiten umgehen können.
  • Mitarbeiter*innen würden untereinander ehrlicher austauschen als es häufig der Fall ist, wie es ihnen geht und welche Lösungen sie im Umgang mit Belastungen gefunden haben.

Vielleicht könnten wir alle ein wenig mehr zum Vorbild für andere werden und damit die Welt ein klein wenig zu einem besseren Ort machen.

1Vgl. Verena Kast: Vertrauen braucht Mut, S. 101ff

2Vgl. Anne Bartsch: Emotionen, Ergriffen-Sein und Erkenntnis, in: Televizion Nr. 24/2011: https://www.br-online.de/jugend/izi/deutsch/publikation/televizion/24_2011_1.htm

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Der Mythos vom bösen Menschen und welche Konsequenzen sich daraus ergeben

Ist der Mensch von Grund auf gut oder schlecht? Die öffentliche Meinung geht eher davon aus, dass der Mensch böse ist und deshalb – wie Thomas Hobbes es in seinem Leviathan beschrieb – kontrolliert werden muss. Davon lässt sich dann auch das Bestreben einer immer stärkeren Überwachung des Menschen, beispielsweise über Kameras im öffentlichen Raum oder während der Pandemie über die Kontrolle der Verhaltensweisen der Menschen ableiten. Andernfalls könnten wir Vertrauen darauf haben, dass der Mensch so handelt, dass es nicht nur ihm nützt, sondern auch anderen - zumindest denen in seinem direkten Umfeld - dass der Mensch also kooperative Gene hat, wie es in einem Buch von Joachim Bauer beschrieben wird.

Die immergleichen Studien, auf die sich die Befürworter eines Leviathans berufen, legen etwas anderes nahe. Das Zimbardo-Experiment zeigte doch schließlich, mit welcher Brutalität die Wärter ihre Machtposition ausnutzten. Und das berühmte Ferienlagerexperiment von Muzafer Sherif zeigte doch ebenso deutlich, wie die beiden Gruppen von Jugendlichen in dem Ferienlager aufeinander losgingen.

Nur: Die Anweisungen im Stanford-Prison-Experiment von Zimbardo enthielten nicht nur eine sachliche Rollenbeschreibung, sondern wurden bewusst manipulativ verfasst. Der französische Geisteswissenschaftler Thibault Le Texier untersuchte die Unterlagen der Studie, laut derer die (gespielten) Gefängniswärter genau wussten, was von ihnen erwartet wurde. Die Forscher griffen laut einer Audioaufnahme sogar direkt ins Geschehen ein. Dabei wurde ein Wärter explizit ermahnt härter durchzugreifen.1

Zimbardo schreibt selbst: Die Schlussfolgerung dieser Studie lautet also: Starke soziale Situationen können die Identität von guten Menschen auf negative Weise verändern.

Bei aller wissenschaftlichen Mängel schlussfolgert auch er nicht, wie es oft verkürzt dargestellt wird, dass der Mensch schlecht ist, sondern dass ihn die Umstände dazu machen.

Wenn Zimbardo genau das zeigen wollte, ist im das gelungen: Gebe einer Gruppe von Menschen Macht in Form einer Position und weise sie an, brutal durchzugreifen. Die meisten werden es tun, ohne sich dagegen zu wehren.

Eine solche hierarchische Macht zeigte sich auch im Milgram-Experiment, in dem Menschen dazu angeleitet wurden, einer Person in einem anderen Raum Stromschläge zu verabreichen, wenn sie Fragen falsch beantworteten. Auch aus diesem Experiment lassen sich unterschiedliche Erkenntnisse heraus lesen: Neben der Erkenntnis zu was Menschen alles fähig sind, gibt es auch die Erkenntnis, dass Menschen dann moralisch verwerfliche Dinge tun, wenn sie sich mit Autoritäten identifizieren, die diese Handlungen als tugendhaft darstellen.2 Es geht also auch hier mehr um das Setting und weniger um die Schlechtigkeit des Menschen ansich.

Das gleiche passierte im Experiment von Muzafer Sherif. Auch hier wurden die Gruppen zuerst aufeinander gehetzt. Sherif arbeitete mit Gerüchten über die jeweils andere Gruppe, um eine noch nicht vorhandene gegenseitige Feindschaft anzustacheln.3 Es strafen also nicht zwei neutrale Gruppen aufeinander, was die Objektivität des Experiments verzerrt. Zudem nahm das Experiment im weiteren Verlauf eine überaus positive Wendung. Als Sherif die Jugendlichen vor Aufgaben stellte, die sich nur gemeinsam lösen ließen, kooperierten sie erst gezwungenermaßen und später durchaus freundschaftlich miteinander.4 Es geht also auch hier nicht darum, dass der Mensch ansich gut oder schlecht ist, sondern darum, was ein sozialer Umstand mit den Menschen macht.

All diese Studien belegen folglich weniger die grundsätzliche Schlechtigkeit der Menschen, sondern allenfalls wie leicht der Mensch durch soziale Umstände geprägt und durch Rollenbeschreibungen oder -vorbilder instruiert und manipuliert werden kann.

Gingen wir tatsächlich davon aus, dass der Mensch im Grunde gut ist, wie es nicht nur diverse Sozialforscher (u.a. Vertreter der positiven Psychologie oder der klientenzentrierten Gesprächstherapie), sondern in neuerer Zeit auch Neuroforscher (u.a. Gerald Hüther und Joachim Bauer) behaupten, würde dies unseren Blick auf Konflikte und Widerstände enorm verändern:

  • Wir hätten mehr Vertrauen zueinander und müssten uns weniger gegenseitig kontrollieren.
  • Wir würden davon ausgehen, dass Mitarbeiter*innen (Nachbarn oder Menschen ansich) im Grunde gut sind.5
  • Wir würden davon ausgehen, dass erst negative Umstände und Rollenzuschreibungen Menschen davon abbringen, sich offen zu begegnen.
  • Und wir würden die Schuld eines abweichenden Verhaltens nicht dem Menschen ansich zuschreiben, sondern den sozialen Umständen, in denen er sich befindet.

Was lässt sich aus diesen Gedanken ableiten:

  1. Meine innere Haltung (beispielsweise als Führungskraft): Ich würde dann davon ausgehen, dass meine Nachbarn, Kolleg*innen, Freunde, etc. im Grunde gut sind und lediglich aus ihrer Erfahrung heraus manchmal (in meinen Augen) schlechte Dinge tun. Dieser Optimismus im Umgang miteinander könnte Türen öffnen, Widerstände vermeiden und Konflikte verhindern. Es handelt sich dabei nicht um einen naiven Optimismus, denn das Vertrauen in andere sollte immer ein Angebot sein, dass auch angenommen wird. Ist dies nicht der Fall, kann ich mein Angebot auch jederzeit rückgängig machen.
  2. Rollenschreibungen (beispielsweise im Team oder in der Familie): Wie lauten meine Erwartungen an mich? Soll ich als Vater, Mutter oder Führungskraft streng sein, um mich durchzusetzen? Bin ich erst eine gute Führung, wenn ich meine strukturelle Macht einsetze? Oder gibt es Möglichkeiten, sich auf Augenhöhe zu treffen und dennoch eine klare Verantwortungsteilung jenseits von Machtpositionen zu leben?
  3. Strukturen (beispielsweise Räumlichkeiten und Ressourcen): Wie sehen die Räumlichkeiten bei uns (in der Familie oder im Team) aus? Hat jede*r seinen/ihren Freiraum, d.h. Rückzugsmöglichkeiten (Stichwort Großraumbüro)? Gibt es genügend Ressourcen, insbesondere Zeit, Geld und Materialen, um gut zu arbeiten? Oder sind die Räumlichkeiten so eng, dass es bei Stress keine Fluchtmöglichkeiten gibt und Aggressionen vorprogrammiert sind?
  4. Atmosphäre: Und wie sieht es mit der Atmosphäre (im Team oder Familie) aus? Ist diese auf einen offenen, ehrlichen, freundschaftlichen und kooperativen Austausch angelegt, im Rahmen dessen jede*r seinen Platz findet? Oder auf einen kompetitiven und aggressiven Wettbewerb, weil wir davon ausgehen, dass der Mensch erst durch Konkurrenz sein Bestes gibt? Vielleicht gibt es aber auch einen Weg dazwischen, eine Art freundschaftlichen Wettbewerb, der humorvoll mit kleinen Seitenhieben auf der Basis eines gegenseitigen Wohlwollens ausgetragen wird? Dann leben wir vermutlich in der besten aller Welten, die weder schwarz (böse), noch weiß (gut), sondern wie das Leben selbst bunt ist.6

Externe Links und Quellen

1Vgl. https://www.deutschlandfunknova.de/beitrag/stanford-prison-experiment

2Vgl. https://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/psychologen-deuten-experimente-von-milgram-und-zimbardo-neu-a-868461.html

3Vgl. https://soundcloud.com/user-534548529/einfuhrung-in-den-atcc-ansatz?

4Vgl. https://www.heise.de/tp/features/Ueberschreiten-der-Gruppengrenze-5043970.html?

5Auch diesen Titel habe ich mir frech ausgeliehen: Rutger Bregman: Im Grunde gut

6Siehe auch https://www.m-huebler.de/ein-new-work-manifest-auf-der-basis-einer-positiven-fuehrung oder ausführlicher: https://www.amazon.de/positiver-F%C3%BChrung-Mitarbeiterbindung-f%C3%B6rdern-Bindungskultur-ebook/dp/B09X1YM7V2

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Die Heldenreise als Vorlage für spannende und gelungene Seminare

Die klassische Heldenreise funktioniert nach folgendem Muster:

  • Held*innen befinden sich in einer Welt mit einem problematischen Status Quo.
  • Sie machen sich auf den Weg, um dieses Problem zu lösen.
  • Dies geschieht jedoch mit einem Zögern und Zaudern, da auch Held*innen sich ihrer Sache nicht immer und sofort sicher sind.
  • Auf dem Weg zur Problemlösung müssen sie einige Gefahren und Prüfungen meistern.
  • Sie stoßen ebenso auf Mentor*innen, Verbündete und Widersacher*innen.
  • Nach der letzten Prüfung und somit der Lösung des Problems machen sie sich gereift auf den Rückweg.
  • Spätestens, wenn sie zuhause angekommen sind, realisieren sie, dass sie zu einem anderen Menschen wurden und kommende Probleme mit anderen Augen betrachten.

Seminarteilnehmer*innen als Held*innen

Was bedeutet dies nun für Seminare? Schauen wir uns dazu ein Beispiel aus meinem Führungsseminar-Alltag an:

  • Frau Lutowski meldete sich für einen Kommunikationskurs für junge Führungskräfte an, weil ihre Mitarbeiter*innen sie oftmals falsch verstehen und nicht das machen, was sie von ihnen erwartet.
  • Im Seminar erfährt sie, dass sie zuerst an sich selbst arbeiten sollte, bevor es um die Kommunikation mit anderen geht. Sie realisiert, dass sie selbst nicht immer weiß, was ihr wirklich wichtig ist und dies entsprechend unscharf formuliert.
  • Dies zu erkennen erscheint einerseits schmerzhaft. Das hatte sie sich bei der Anmeldung anders vorgestellt. Auf den zweiten Blick (bzw. nachdem sie eine Nacht darüber geschlafen hat) leuchtet ihr jedoch ein, dass es leichter ist, sich selbst zu verändern als andere.
  • Der Weg zum Erfolg geht über die eigene innere Klarheit mittels Achtsamkeitsübungen, inneren Haltungen wie Neugier und Geduld sowie Reflexionsfragen, bspw. „Was macht eine gute Führung aus?“ oder „Was macht eine gute Zusammenarbeit aus?“.
  • In den Reflexionsrunden im Seminar findet sie in älteren Kolleg*innen Mentor*innen, unter den Gleichaltrigen Verbündete, die mit ihr gemeinsam lernen, als auch Teilnehmer*innen, die ihr vermeintlich einfache Tipps geben („Da musst du dich einfach mal durchsetzen!“) und die ich deshalb im weitesten Sinne als (wenig hilfreiche) Widersacher*innen bezeichne.
  • Spätestens am Ende des Seminars zeigt sich, was Frau Lutowski mit nach Hause nimmt: Wie blickt sie nun auf ihr Eingangsproblem, weswegen sie sich anmeldete? Wurde sie innerlich stabiler? Nimmt sie sich vor, sich erst selbst klar zu machen, was sie will, bevor es nach außen kommuniziert wird? Oder wird sie doch wieder in alte Muster zurückfallen? Einen ersten Hinweis darauf bekommen Trainer*innen spätestens in der Feedbackrunde am Schluss des Seminars.

Trainer*innen als Mentor*innen

So weit, so nachvollziehbarbar. Doch welche Rolle spielen nun Trainer*innen in diesem Setting? In der klassischen Heldenreise bietet sich dafür v.a. die Rolle als Mentor*in an.

Mentor*innen können entweder strukturell vorgehen, indem sie Inhalte logisch aufeinander aufbauen und Gruppen so mischen, dass in jeder Gruppe eine gute Balance zwischen potentiellen Held*innen, Mentor*innen, Verbündeten und Widersacher*innen besteht. Sollte eine Gruppe wider Erwarten doch schlecht ausbalanciert sein, bietet es sich als Trainer*in zudem an, die Balance in der Gruppe selbst (meist) als Mentor*in auszugleichen.

Oder sie schlüpfen selbst beispielhaft in die Rolle der Held*innen und dienen damit als Vorbild. Das Konzept des Modell-Lernens aus der kognitiven Sozialforschung legt uns nahe, ähnlich einem Meister-Schüler-Modell Teilschritte der Heldenreise nicht nur anzuleiten, sondern auch vorzuleben. Dies ist umso sinnvoller, weil ansonsten der Eindruck entstehen könnte, dass Trainer*innen sich aufgrund ihres Erfahrungsvorsprungs leicht mit dem tun, was sie propagieren. Wir Trainer*innen sollten dies niemals vergessen: Wer sich mit etwas auskennt, setzt die Hürde eventuell zu hoch an, was leicht zu Abwehrreaktionen führt.

Ich persönlich mache das insbesondere in Kommunikationsseminaren sehr gerne mit Hilfe improvisierter Rollenspiele, die ich zuerst in wechselnden Rollen vorspiele (beispielsweise als dominante Führungskraft versus trotzige/r Mitarbeiter*in) und im Anschluss in Kleingruppen nachspielen lasse. In diesem Fall durchlaufe ich auch selbst die Heldenreise im Schnellgang mit Zaudern, über den eigenen Schatten springen und neuen Erkenntnissen. Durch die Körperlichkeit entsteht ein Lernen auf vielen verschiedenen Ebenen: Die Teilnehmer*innen sehen und hören einem Konfliktgespräch zu, sie denken darüber nach, was alles passieren könnte und fühlen sich sogar über die Spiegelneuronen in den Konflikt ein. Sie leiden sozusagen auf all diesen Ebenen mit, was das anschließende eigene Spielen enorm erleichtert.

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Cheffing – Führung von unten

1 Was ist Cheffing?

Als Cheffing bezeichnet man eine Führung, die von den Mitarbeitenden ausgeht. Also eine Führung von unten. Ein guter Freund von mir erzählte mir neulich von seinem Chef, der ständig neue Projekte anbahnen wollte, obwohl diese wenig lukrativ erschienen. Der Chef hatte als kleiner Unternehmer mit 5 Mitarbeiter*innen offensichtlich Angst, Kunden zu verlieren und nahm daher jeden Auftrag an, selbst wenn es am Ende zu Verlustgeschäften kam. Ein guter Mitarbeiter sollte hier – schon im eigenen Interesse – seine eigene Sichtweise einbringen. Doch wie geht das diplomatisch, wenn Chef oder Chefin dafür nicht offen sind?

2 Führung von unten als Trend

Seitdem das hierarchische Denken in Unternehmen im Zuge von Agilität und virtuellen Teams immer mehr ins Abseits gerät, ist auch eine Führung von unten nicht mehr das heiße Eisen wie noch vor 15 oder 20 Jahren. Im Gegenteil: Mitarbeiter*innen sollen heutzutage nicht nur mitarbeiten, sondern sich aktiv einbringen. Während es früher für eine Führungskraft als Gesichtsverlust galt, nicht alle Fäden in der Hand zu halten, definiert sich heute eine gute Führung mehr und mehr über einen moderierenden Stil. Dazu gehören jedoch auch Mitarbeiter*innen, die genau diese Lücke ausfüllen, sich also wirklich aktiv einbringen. Es liegt also nicht nur an Führungskräften ‚loszulassen‘, sondern auch an Mitarbeiter*innen, die Chance sich mehr als früher einzubringen zu ergreifen.

Wären beide Seiten bereit dazu, würde ich nicht hier sitzen und diese Zeilen schreiben. In meinen Seminaren sitzen jedoch immer wieder Führungskräfte aus der zweiten oder dritten Reihe, die immer noch regelmäßig gegen Wände laufen und bisweilen frustriert aufgegeben haben. Andere Führungskräfte haben mit Mitarbeiter*innen zu tun, die nicht bereit sind, die Chance einer Mitgestaltung zu ergreifen. Trotz Trend befinden wir uns also offensichtlich in einer Umbruchsituation.

3 Strategien zur Umsetzung einer Führung von unten

Grundsätzlich folgen Strategien meist dem simplen Dreiklang:

  1. Analyse: Wie sieht die Situation aus?
  2. Ziele: Welche Ziele verfolge ich?
  3. Strategien: Welche Strategien kann und will ich einsetzen?

3.1 Analyse

Zur Analyse gehören meist drei Aspekte: eine Analyse der Führungskraft, eine persönliche Analyse und eine Umfeldanalyse.

3.1.1 Analyse der Führung

Zur Analyse der zu führenden Führungskraft lassen sich Bewertungsbogen einsetzen, die auch in 360-Gradfeedbacks genutzt werden, oft mit einer Skala von 1-5.

Ein paar Beispiele:

  • Wie sehr werden meine Leistungen von meiner Führungskraft anerkannt und wertgeschätzt?
  • Wie stark werde ich motiviert, mich aktiv einzubringen?
  • Wie oft werde ich nach meiner Meinung gefragt?
  • Wie sehr werde ich motiviert, mich gezielt fortzubilden und weiterzuentwickeln?
  • Wie sehr ist meine Führungskraft offen für neue Ideen und Innovationen? Usw.

Aus solchen oder ähnlichen Fragen lassen sich Erkenntnisse darüber ziehen, wo Handlungsbedarf aus der eigenen Sicht besteht. Um diesen zu erkennen ist es weiterhin hilfreich, sich bewusst zu machen was mir selbst am wichtigsten ist, am schnellsten erreicht werden kann, so bleiben kann wie es ist und an passender Stelle erwähnt werden kann (oder sollte), aus Unternehmens- und/oder Kundensicht am wichtigsten ist und von mir beeinflussbar ist (oder auch nicht).

Positive Aspekte nach oben zu loben ist eine heikle Sache, da Lob und Kritik grundsätzlich immer nach unten gehen. Wer hierarchisch höher steht, darf sich auch das Recht herausnehmen zu beurteilen, was gut oder schlecht ist und loben oder kritisieren.

Tipp: Danke-Feedbacks

Einen Ausweg bietet ein Danke-Feedback: „Danke lieber Chef, dass Sie so viel Vertrauen in mich in diesem Projekt haben. Das motiviert mich noch mehr als ohnehin schon. Ich werde alles tun, um Sie nicht zu enttäuschen.“

3.1.2 Persönliche Analyse

Die persönliche Analyse ist eng mit der Analyse der Führung verbunden, nimmt jedoch eine andere Perspektive ein:

  • Ziele: Was will ich erreichen?
  • Prinzipien und Werte: Was ist mir wichtig?
  • Nutzen: Was kann ich bieten?
  • Erwartungen: Was erwarten andere von mir als Mitarbeiter*in?
  • Strategien: Was nehme ich mir genau vor? Wie sieht mein Zeitplan aus?
  • Unterstützung: Wer kann mich im Team unterstützen?
  • Hindernisse: Wer oder was ist eher gegen meine Bestrebungen?
  • Kontrolle: Woran erkenne ich, dass ich Erfolg habe?

3.1.3 Umfeldanalyse

Eine Umfeldanalyse untersucht v.a. auf die kulturellen Spielregeln im Unternehmen, in einer Abteilung oder einem Team:

  • Was ist erlaubt und was nicht? Was geht gar nicht und wird auch sanktioniert?
  • Wofür gibt es Lob und Anerkennung? Wie wird Karriere gemacht?
  • Welche Tabus gibt es? Worüber wird nicht gesprochen?

Tipp: Geheime Spielregeln brechen

Am spannendsten sind jedoch die Regeln, die zwar niemand bricht, deren Missachtung jedoch zu keinen Sanktionen führen würden. Nennen wir sie geheime Spielregeln. Ein Beispiel: In Sitzungen gibt es manchmal die Regel, dass Chef*innen Angebote machen, die nicht angenommen werden dürfen oder die zumindest niemand annimmt. Ergreift ein Chef beispielsweise am Ende eines Meetings das Wort und meint „Wenn es nichts mehr gibt, sind wir hier fertig“, gibt es meistens noch den ein oder anderen Punkt. Es traut sich jedoch niemand, diese Themen anzusprechen. In diesem Moment benötigt es ein wenig Courage. Wirklich verwerflich ist es jedoch nicht, zu sagen „Gut, dass Sie fragen: Ich habe da noch etwas (vorbereitet)“.

3.2 Ziele

Aus der dreiteiligen Analyse lassen sich konkrete Ziele ableiten, beispielsweise:

  • Ich wünsche mir mehr Beteiligung in Teamsitzungen.
  • Ich hätte gerne mehr konstruktives Feedback zur persönlichen Weiterentwicklung.
  • Ich würde gerne mehr eigene Ideen einbringen (können).

3.3 Strategien

Von den Zielen wiederum lassen sich Strategien ableiten:

  • Ich verändere die Werte, indem ich heimliche Spielregeln breche (s.o.).
  • Ich suche mir Verbündete, die es ebenso sehen wie ich.
  • Ich analysiere, wie ich die Arbeit meiner Chefin erleichtern kann und mache entsprechend aktive Angebote.
  • Ich überlege, wie sich Unternehmensziele leichter erreichen lassen und spreche mit meiner Chef*in darüber.
  • Ich bereite mich auf Mitarbeitergespräche aktiv vor, um auf Augenhöhe mitreden zu können.
  • Ich verstärke das für mich positive Verhalten meiner Chefin durch ein Danke-Feedback (s.o.) und übersetze vermeintlich Negatives in Wünsche.
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Auswirkungen der Krisenstimmung auf Trainer*innen

Worauf sollten sich Trainer*innen in den kommenden Monaten, vermutlich länger, einstellen?

  1. Zeit- und Personalmangel
  2. Stammkundenorientierung

Zeit- und Personalmangel

Die Zeit ist knapp. Die Personaldecke ebenso. Deshalb kann es passieren, dass Personaler*innen noch mehr also sonst Prioritäten setzen (müssen). Es kann also zu Ausfällen oder Verschiebungen der eigenen Seminarreihe kommen, während andere als wichtiger oder dringender betrachtet werden.

Wie können Trainer*innen darauf reagieren? Zuerst einmal mit Verständnis. Zudem ist es jedoch wichtig, sich noch genauer als sonst zu überlegen, warum das eigene Angebot wichtig ist und dabei auf wichtige aktuelle Themen zu verweisen, bspw. Gesundheit, Bindung der Mitarbeiter*innen, Resilienz, Stabilität, usw.

Und schließlich ist es wichtig flexibel zu bleiben. Aktuell werden bspw. Seminare verschoben, weil unklar ist, was im Winter an Infektionen auf uns zukommt. Dies kann sich jedoch auch zum besseren ändern.

Stammkundenorientierung

In Krisenzeiten orientieren sich die Menschen nach dem was sie kennen. Deshalb werden Trainer*innen bevorzugt, mit denen bereits gute Erfahrungen gemacht wurden, während neue Trainer*innen eher selten ausprobiert werden.

Trainer*innen sollten daher mehr Engagement in ihren Bestandskundenstamm stecken als in potentielle neue Kunden.

Gleichzeitig hat sich Rolle von Trainer*innen bereits in Corona-Zeiten verändert und wird sich weiter verändern. Trainer*innen sollten noch mehr als bislang in die Rolle einer/s Berater*in schlüpfen und sich um eine strategische Auftragsklärung kümmern. Bei der Übertragung von Präsenzseminaren in Online-Formate hatte viele Trainer*innen bereits mehr Erfahrung als Personalentwicklungsabteilungen. Mittlerweile begegnen sich Trainer*innen und Personaler*innen wieder auf Augenhöhe. Da es auf der Personalerseite jedoch ebenso ein Zeitlimit gibt, sollten Trainer*innen ihre Möglichkeiten nutzen, auf das entsprechende Unternehmen zugeschnittene Trends auf dem Schirm zu haben und Personaler*innen noch aktiver als bislang zu beraten, anstatt lediglich Auftragserfüller*in zu sein.