Zugehörigkeit und Bindung am Arbeitsplatz haben sich verschoben
Die Zugehörigkeit zu einem Arbeitsplatz wird in meinen Führungsseminaren häufig beklagt. Das beginnt bereits beim Vorstellungsgespräch: „Die wissen oft gar nicht, wo sie sich bewerben und was wir hier eigentlich machen“, so ein O-Ton aus meinen Seminaren.
Die Prioritäten haben sich hier in den letzten Jahren deutlich verschoben. Früher wollten Mitarbeiter*innen wohin, „weil die einen guten Ruf hatten, man dort Karriere machen konnte und die gut bezahlten“. Heute wollen junge Leute wohin, „weil es Teilzeitangebote gibt, ich viel vom Homeoffice aus erledigen kann … und klar: die Bezahlung sollte angemessen sein“.
Karriere machen? Eher nicht mehr so wichtig. „Family first, Arbeit second“, könnte der geheime Leitspruch vieler junger Menschen lauten. Und damit werden auch Führungspositionen auf lange Sicht schwieriger zu besetzen sein. Nur: Brauchen wir in einer zunehmend enthierarchisierten und auf Distanz zusammenarbeitenden Welt noch Führungskräfte?
Ich vermute schon, weil wir niemals in einer zu 100% enthierarchisierten Welt leben werden. Es wird immer Momente geben, in denen am Ende des Tages irgend jemand eine Entscheidung treffen muss, die anderen im Team nicht zu 100% gefallen wird. Und da werden uns vermutlich auch keine cleveren Algorithmen raus helfen.
Zugehörigkeit ist nach wie vor wichtig
Die Zugehörigkeit findet heutzutage also nicht mehr automatisch über eine klare Struktur und einen potenziellen Aufstieg am Arbeitsplatz statt. Die Mitarbeiter*innen orientieren sich also immer weniger an einer Führungskraft, von der sie sagen: „Da will ich auch hin“, so wie einst Gerhard Schröder mit langen Haaren am Zaun des Kanzleramts rüttelte.
Und dennoch bleibt Zugehörigkeit und Bindung ein zentraler Aspekt, gerade in Zeiten der Distanz bzw. im Rahmen einer hybriden Zusammenarbeit.
Das Achievers Workforce Institute brachte 2021 den „Culture Report on Belonging at Work“ (externer Link) heraus. Darin zeigt sich, dass Beschäftigte mit einem starken Zugehörigkeitsgefühl motivierter, produktiver, engagierter und widerstandsfähiger sind. Dies wird erreicht, wenn Mitarbeiter*innen sich
willkommen,
bekannt,
einbezogen,
unterstützt und
verbunden fühlen.
Strategischer Aufbau einer Kultur der Zugehörigkeit und Bindung
Wie in jedem (strategischen) Verbesserungs-Prozess sollte zuerst eine Analyse der aktuellen Probleme stattfinden, anschließend eine Festlegung der Ziele, dann eine Analyse der vorhandenen Instrumente und schließlich – nach der Durchführung einer Testphase – die Evaluation der Erkenntnisse und Ergebnisse:
Problem-Analyse: In welcher Situation sind wir? Was hat sich verändert (von Präsenz zu hybrid, von traditionell zu modern)? Welche Probleme tauchen dadurch auf (geringere Kreativität, mehr Missverständnisse, Unruhe und Unzufriedenheit)? Was erwarten oder wünschen sich die Mitarbeiter*innen? Brauchen wir dazu eine Mitarbeiterbefragung? Oder können wir andere Instrumente der Messung nutzen, beispielsweise Kundenunzufriedenheit, Krankheitsdaten oder Konflikte? An dieser Stelle sind die fünf Kategorien aus der genannten Studie hilfreich, um zu erkennen, woran es v.a. hapert:
Willkommenskultur: Gibt es ein Willkommensritual für neue Mitarbeiter*innen? Finden sie alles auf ihrem Schreibtisch (sofern es diesen noch gibt), was sie zur Arbeit brauchen? Wie sauber läuft der Onboarding-Prozess ab? Kennen die Vorgesetzten die Namen der Neuen? Wie schnell kommen die neuen Mitarbeiter*innen in Kontakt mit anderen Kolleg*innen im Team als auch mit Mitarbeiter*innen im gesamten Unternehmen?
Bekanntheit im Unternehmen: Gibt es Events im Unternehmen, um nicht nur die Fachkraft kennenzulernen, sondern auch den Menschen dahinter? Gibt es Ort des Kennenlernens für einen unverbindlichen Austausch, beispielsweise eine (virtuelle) Teeküche oder Chatrooms, in denen Kochrezepte oder Filmtipps ausgetauscht werden?
Einbezogen werden: Inwiefern werden Ideen der Mitarbeiter*innen in Projekten oder Verbesserungsprozessen berücksichtigt? Inwiefern werden Bedürfnisse nach einer gelingenden Work-Life-Balance berücksichtigt? Gibt es eine Toleranz für abweichende Meinungen? Gibt es Gruppen zum Austausch über bestimmte Themen, zum Beispiel über Gesundheit am Arbeitsplatz?
Unterstützt werden: Wie wird gewährleistet, dass Mitarbeiter*innen ein konstruktives Feedback und die Möglichkeit zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung bekommen? Gibt es beispielsweise regelmäßige kollegiale Beratungsgruppen, insbesondere für Führungskräfte, oder ein institutionalisiertes 360-Grad-Feedback?
Verbunden sein: Welche Möglichkeiten können Mitarbeiter*innen selbst nutzen, um ihr Netzwerk im Unternehmen aufzubauen und miteinander in Kontakt zu treten? Gibt es auch einen hierarchie- und abteilungsübergreifenden Austausch? Wird dieser gefordert und gefördert oder eher ungern gesehen?
Ziel-Definition: Wo wollen wir bezüglich des Themas ‚Zugehörigkeit‘ hin? Was wollen wir erreichen? Was ist uns wichtig? Warum und wofür ist uns das wichtig?
Instrumenten-Analyse: Welche Instrumente haben wir bereits (beispielsweise aus dem Bereich des Onboarding)? Welche hatten wir früher? Welche ließen sich reaktivieren (beispielsweise Stammtisch, Sportgruppen, Chor, Ausflüge)? Welche lassen sich nur in Präsenz durchführen? Welche funktionieren auch online? Aufbauend auf der Problemanalyse lassen sich auch hier wieder die fünf Kategorien aus der genannten Studie heranziehen: Welche Instrumente haben wir in den fünf Bereichen und wie lassen sich diese anwenden, erweitern oder verbessern?
Testphase und Evaluation: Was davon hat gut funktioniert? Was davon soll weitergehen? Wovon sollten wir uns verabschieden?
Wenn wir zu jemandem sagen „Du musst mich doch verstehen“ ist oftmals unklar was damit gemeint ist:
Meinen wir (oder unser Gegenüber): „Du weißt genau, warum ich so handle. Du kennst mich. Du kennst meine Beweggründe und meine Gefühle.“
Oder meinen wir: „Du weißt genau, warum ich so handeln muss. Ich kann nicht anders. Du würdest doch an meiner Stelle genau so handeln.“
Worin liegt der Unterschied?
Im ersten Fall geht es um das Denken und die Gefühle. Im zweiten Fall geht es um die Konsequenzen. Kann ich verstehen, dass Person A auf Person B wütend ist und ihn am liebsten an die Wand klatschen würde? Vermutlich ja, weil wir wohl alle schon den ein oder anderen bösen Gedanken hatten, vorzugsweise hinter dem Steuer unseres Autos sitzend.
Kann ich verstehen, dass Person A tatsächlich zuschlug? Vermutlich nein. Wir selber würden wohl anders handeln. Wir würden vielleicht schreien oder Person B zumindest sehr deutlich unsere Meinung sagen. Vielleicht würden wir Person B auch meiden, aber vermutlich nicht zuschlagen. In diesem Fall sprechen wir davon, B zu verstehen, aber kein Verständnis für den aggressiven Akt aufzubringen.
Verständnis und Erfahrungen
Woher kommt nun diese Unterscheidung? Bis zu einem bestimmten Punkt können wir uns wohl in jeden anderen Menschen hineinversetzen, einfach weil wir Menschen sind und potenziell ähnliche Erfahrungen mitbringen. Doch irgendwann ist ein Punkt erreicht, an dem wir dies nicht mehr können.
Lassen sich Depressionen verstehen?
Am Beispiel von Depressionen: Neulich schaute ich das Interview von Kurt Krömer und Torsten Sträter bei „Chez Krömer“ an. An einer Stelle erzählt Krömer von einer Szene in einem Supermarkt. Er stand da und wusste nicht mehr wie man einkauft, weshalb er nach Hause gehen musste, ohne seinen Kindern etwas kochen zu können. Jetzt hatte ich selbst schon einmal in meinem Leben eine ein- bis zweimonatige depressive Phase. Ich war in meinem Job gleichzeitig über- und unterfordert. Ich hatte das Gefühl, das was ich gut kann, wird hier nicht gebraucht und das was gebraucht wird, kann ich nicht. Es verging kein Tag ohne einen Zusammenbruch. Allerdings brach ich erst zuhause zusammen. Ich konnte auch einkaufen oder kochen. Ich war lediglich in der Arbeit komplett überfordert. Mein Arbeitgeber versuchte, mich mit einem Coaching zu unterstützen, was jedoch wenig half. Erst als ich kündigte, ging es mir wieder besser. Ich hatte folglich eine exogene Depression.
Vertrauen statt Verständnis
Diese Episode meines Lebens hilft mir dabei, (endogene) depressive Menschen zumindest teilweise zu verstehen. Da ich es jedoch noch nie erlebt habe, nicht mehr einkaufsfähig zu sein, fällt es mir schwer, nachzuempfinden, wie das möglich ist. In meinem Inneren taucht dann meist ein Spruch auf in Richtung „Einfach mal machen. Das wird dann schon mit jedem mal leichter“, was wenig hilfreich ist.
An diesem Punkt braucht es etwas anderes als Verständnis. Hier braucht es Vertrauen. Wenn mir jemand erzählt, dass er nicht mehr aufstehen oder einkaufen kann, bleibt mir nichts anderes übrig, als ihm zu glauben, dass er alles für ihn Mögliche tut, diesen Zustand zu verändern und es dennoch nicht schafft. Wenn ich das verstanden habe, behalte ich meine „guten“ Ratschläge für mich, sondern höre „nur“ noch zu.
Als Führungskraft kennen Sie das Problem vermutlich. Sie bereiten ein Gespräch mit einem schwierigen Mitarbeiter vor. Doch bereits in der 5. Minute müssen Sie den schönen Ablaufplan ad acta legen und improvisieren.
Das spricht nicht unbedingt gegen einen Plan, sondern dafür sich zusätzlich mit Haltungen zu beschäftigen, die Ihnen helfen, spontaner zu regieren. Mit Haltungen meine ich u.a. Neugier, Gelassenheit, Geduld, Beharrlichkeit, Respekt, Toleranz, Offenheit oder Ehrlichkeit.
Zum einen können Sie Ihr Gespräch vorbereitend anhand von Haltungen strukturieren, zum anderen helfen Haltungen Ihnen, spontaner zu reagieren.
Als Struktur für ein Feedbackgespräch bietet sich beispielsweise folgender Ablauf an:
Zum Einstieg äußere ich ehrlich meine Wahrnehmung einer Situation, die Wirkung des Wahrgenommenen auf mich und meine Erwartungen für die Zukunft.
Im Gesprächsverlauf stelle ich, geduldigoffene und neugierige Fragen, um zu erfahren, wie es meinem Gegenüber geht.
Am Ende des Gesprächs respektiere ich die Meinung meines Gegenübers und signalisiere gleichzeitig beharrlich, dass ich eine gemeinsame Lösung anstrebe.
Vernetzung von Haltungen, Praktiken und Körpersprache
Wie jedoch reagieren Sie spontan auf erzwungene „Fahrplanänderungen“?
Überlegen Sie sich, welche Haltungen Sie in einem anstehenden Gespräch brauchen.
Welche Praktiken passen zu den Haltungen? Zur Neugier passen Fragen. Zum Respekt passen Lob und Anerkennung.
Welche Körperhaltungen passen zu den Haltungen und Praktiken? Zur Neugier passen neugierige, offene Augen. Zum Respekt passt eine offene, zugewandte Körperhaltung.
Auf Unvorhergesehenes reagieren
Sollte nun etwas Unvorhergesehenes passieren, verfügen Sie über einen Improvisations-Baukasten:
Sollte ein Gegenangriff mit Vorwürfen auftauchen, können Sie erstaunt-neugierig reagieren, um zu klären, worum es in Wirklichkeit geht.
Sollte Ihr Gegenüber ablenken oder leugnen, sollten Sie beharrlich fragend nachhaken.
Sollte Ihr Gegenüber von der Situation sichtlich überfordert sein, bietet es sich an, diesem respektvoll und geduldig zu begegnen.
In einer Folge der Serie „Die Discounter“ zeigt ein GFK-Trainer (Gewaltfreie Kommunikation) der Belegschaft der Filiale einer Lebensmittelkette in Hamburg Altona, wie eine Kommunikation sowohl mit Kund*innen als auch untereinander wertschätzend ablaufen kann oder besser: sollte. Abgesehen davon, dass in der Kommunikation mit Kund*innen ein vermutlich von den Macher*innen der Serie gewolltes, aber nichtsdestotrotz dickes Missverständnis vorliegt, weil Kund*innen wissen wollen, wo das Olivenöl steht, ohne über ihre Gefühle und Bedürfnisse nachzudenken, ist das Aufeinandertreffen der beiden Kulturen hochgradig amüsant:
Auf der einen Seite die Darbietung der „richtigen“ Kommunikation durch einen übertrieben sanften Kommunikationstrainer, was allerdings aus meiner Erfahrung in der Realität ab und an durchaus so abläuft. Frei nach Goethe: Und bist du nicht willig, so brauch ich Gewalt (freie Kommunikation).
Auf der anderen Seite eine Unterschicht-Kultur, der es mehr um ein Gerade-so-durchs-Leben-kommen und ansonsten v.a. um Dates und Sex geht.
Kein Wunder, dass die Discounter-Belegschaft das Ganze wenig ernst nimmt. Als der Trainer wieder weg ist, wird der bildhafte Vergleich zwischen einer Kommunikation als Giraffe, die – mit einem großen Herz und einem langen Hals ausgestattet – achtsamer und langsamer auf Kritik reagiert, und Wölfen, die ihr Revier wehrhaft verteidigen, derb durch den Kakao gezogen. Man muss den Macher*innen der Serie attestieren, dass sie wohl durchaus Ahnung von der Materie haben.
Wäre das alles nicht so lustig, könnte einem das Lachen im Hals stecken bleiben. Tatsächlich kämpft insbesondere der Filialleiter fortwährend um sein persönliches Überleben. Macht die Filiale nicht genug Umsatz, könnte er umgehend ausgetauscht werden. Dass vor diesem Hintergrund des dauerhaften Am-Abgrund-Lebens ein (vermutlich) Gstudierter der Belegschaft beibringen will, auf ihre Bedürfnisse und Gefühle zu horchen, ist geradezu zynisch.
Dies soll kein plumpes Verurteilen der GFK sein. Ich arbeite selbst in Kommunikationstrainings mit der GFK. Ein achtsames Kommunizieren beginnt jedoch mit der Kenntnis und Wertschätzung der vorherrschenden Kultur. Und diese Kultur beinhaltet zum einen eine Wertestruktur und zum anderen einen spezifischen Sprachcode.
Es erscheint mir vollkommen legitim, die Kommunikation in einem System – beispielsweise mit Kunden oder untereinander – verbessern zu wollen. Ich sollte jedoch wissen, welche Werte das System prägen. Bei den Discountern sind es v.a. die Werte Ehre, Würde, Loyalität und Solidarität: Zwar kämpft am Ende des Tages jede*r für sich. Dennoch überleben die Kolleg*innen als Schicksalsgemeinschaft notgedrungen nur gemeinsam. Der Sprachcode ist entsprechend rau: Gib dir keine Blöße. Zeig nicht, dass du schwach bist oder leidest. Wer Bedürfnisse offenbart und Gefühle zeigt, verliert seine Ehre und Würde und wird zudem von den anderen ausgelacht und erniedrigt.
Dennoch lässt sich auch im Sprachcode und mit den Werten dieser Kultur die Kommunikation verändern (sofern es notwendig ist). Wer anstatt in einem sanften Ton „ich fühle mich nicht wahrgenommen“ in einem kraftvollen Ton „es nervt mich, wenn ihr hinter meinem Rücken über mich ablästert“ äußert, kann dennoch anbringen, was ihm unter den Nägeln brennt, ohne sein Gesicht zu verlieren. Ob es allerdings dazu einen externen Trainer braucht, ist eine andere Frage.
Wer sich als Führungskraft ab und an die Frage stellt, warum manche Mitarbeiter*innen so demotiviert sind oder nur noch Dienst nach Vorschrift leisten, sollte sich mit dem Thema der Kränkung beschäftigen. Kränkungen sind allgegenwertig. Es soll hier auch nicht darum gehen, seine Mitarbeiter*innnen in Watte zu packen. Ein wenig Hintergrundwissen zum Thema bietet jedoch gute Erklärungen für die Demotivation der eigenen Belegschaft und damit die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, wo evtl. eine Veränderung des eigenen Führungsstils in Richtung Achtsamkeit sinnvoll wäre. Gleichzeitig wird deutlich, dass gerade in der aktuellen Zeit globale Krisen zu Kränkungen führen, ohne dass Sie als Führungskraft daran schuld wären. Und dennoch ist es hilfreich, auch diese Zusammenhänge zu kennen, um wertschätzend miteinander umzugehen.
Wie entstehen Kränkungen?
Eine Kränkung verletzt einen Menschen in seiner Ehre, Würde, seinen Gefühlen und seiner Selbstachtung. Sie erschüttert die eigenen Werte sowie den Selbstwert und den Gerechtigkeitssinn. Kränkungen können nur stattfinden, wenn zuvor etwas anderes erwartet wurde. Sie haben immer mit einer Enttäuschung oder sogar einem Schock zu tun.
Typische Kränkungen stehen in Verbindung mit …
Beleidigungen, Beschämungen, Bloßstellungen, Demütigungen, Herabwürdigungen und Erniedrigungen,
Zurückweisungen,
Nichtbeachtungen, Ignoranz oder Übergangen werden.1
Je öffentlicher und absichtlicher die Kränkungen stattfinden, desto schlimmer. Oftmals hängen Kränkungen auch mit einem Vertrauensbruch oder empfundenen Ungerechtigkeiten zusammen.
Was haben Kränkungen mit Krisen zu tun?
Auf der einen Seite gibt es die alltäglichen Kränkungen beispielsweise durch Mobbing am Arbeitsplatz oder die Nichtbeachtung im Falle einer Beförderung. Daneben gibt es jedoch auch die mit Krisen verbundenen großen Kränkungen der Menschheit. Nachdem Sigmund Freud auf drei große Kränkungen der Menschheit hinwies, kommen durch die Digitalisierung weitere Kränkungen hinzu:2
Die erste Kränkung bestand nach Freud darin, dass die Erde nicht der Mittelpunkt des Universums ist.
Die zweite Kränkung bestand in der Erkenntnis, dass der Mensch vom Affen abstammt und damit nicht die Krone der Schöpfung Gottes ist.
Die dritte Kränkung bestand darin, dass es ein Unterbewusstsein gibt und der Mensch weniger Kontrolle über sein Leben hat als er bislang dachte.
Die vierte Kränkung begann in den 50er Jahren mit der Automatisierung der Arbeitswelt. Zwar helfen Maschinen dem Menschen, schwere oder stupide Arbeiten zu tätigen. Dennoch droht damit immer auch die Ersetzbarkeit des Menschen. Und je schneller und genauer unsere Computer werden, desto größer ist die Kränkung.
Die fünfte Kränkung schließlich sieht intelligente Computer als dem Menschen ebenbürtig oder sogar überlegen an. Mit Big Data lassen sich in wenigen Sekunden Zukunftsmodelle errechnen, für die der Mensch Jahre bräuchte.3
Emotionen können Algorithmen noch nicht empfinden. Sollte jedoch eines Tages ein Computer dazu fähig sein, genauso spontan und emotional zu reagieren wie ein Mensch, wäre dies die sechste Kränkung. Filmische Visionen davon gibt es bereits. In Alien 4 beispielsweise spielt Winona Ryder eine Androidin, die menschlicher ist als die Menschen um sie herum.
Dabei zeigt sich bei all diesen großen Menschheitskränkungen, dass nie alle Menschen gleich betroffen sind. Kopernikus war sicherlich nicht gekränkt, sondern die Kirche. Auch Darwin wurde sicherlich nicht durch seine eigenen Studien gekränkt. Das gleiche gilt für Freud selbst. Und wer von Automatisierungen, der Digitalisierung, dem Internet und smarten Algorithmen profitiert, wird sich kaum von der Geschichte übergangen fühlen, sondern diese gesellschaftlichen Veränderungen als Chance betrachten. Wer jedoch bislang sein Geld mit Handarbeit verdiente und nun sieht, dass alleine der Verkauf von Whats App an Facebook 2014 22 Milliarden Dollar wert war, fragt sich, ob die Welt, in der er sich befindet noch die seine ist. Krisen wirken also nie auf alle gleich. Genauso wie es in der Gesellschaft Krisengewinner und -verlierer gibt, gibt es auch in Unternehmen Profiteure und Abgehängte.
Der Soziologe Andreas Reckwitz unterscheidet zur Verdeutlichung dieses Phänomens der Entwertung von Biographien eine alte von einer neuen Mittelschicht. Während in der Industriegesellschaft nach den Weltkriegen beinahe jeder Mensch mit einer Normalbiographie an einem gewissen Wohlstand teilhaben konnte, sind Ausbildungen und Abschlüsse heutzutage kein Garant mehr für ein ausreichendes Auskommen. Die Unterschicht nimmt zahlenmäßig zu und die nichtakademische alte Mittelschicht kann sich nicht mehr sicher sein, ob sie ihren Lebensstandard auf Dauer halten kann. Die weitgehend akademisch geprägte neue Mittelschicht wiederum ist häufig geprägt durch eine Vermischung mit kreativen Milieus, eng verbunden mit der Digitalisierung, dem Internet und Medien, und damit mehr oder weniger krisenfest. Die damit verbundenen Kränkungen der alten Mittelschicht beziehen sich auf drei Aspekte:4
Entwertung kultureller Werte: Alte Werte wie Fleiß und Beständigkeit führen nicht mehr automatisch zum Erfolg. Heutzutage hat Erfolg, wer zur richtigen Zeit am richtigen Platz und mutig genug ist, seine Chancen zu nutzen.
Finanzielle Unsicherheit: Damit einher geht auch eine finanzielle Unsicherheit. Hatte die alte Mittelschicht gestern noch ein gesichertes Einkommen, kann sie morgen schon – insbesondere in Krisenzeiten als Turbo – absteigen und zur Untterschicht gehören.
Verhältnismäßigkeit des sozialen und kulturellen Einflusses: Eine nicht unbedingt zahlenmäßig überlegene Gruppe von Menschen aus dem akademischen Milieu gibt durch die Verbindung zum kreativen Milieu und den digitalen Möglichkeiten an, welche Lebensstile wertvoll sind. Es geht in aktuellen Kränkungen also nicht nur um eine finanzielle Entwertung, sondern auch und vor allem um die Entwertung kultureller Aspekte wie beispielsweise der Sprache. Gerade deshalb wirkt das Gender-Sternchen wie ein rotes Tuch für manche Menschen. Es geht dabei weniger um das Sternchen, sondern die akademisch diktierte Vorgabe an die alte Mittelschicht, was richtig oder falsch ist.
Die Enttäuschung und damit Kränkung findet jedoch nur statt, wenn Menschen vor einer Krise oder großen gesellschaftlichen Veränderung einen höheren Status inne hatten oder es zumindest die Erwartung darauf gab. Die alte Mittelschicht erleidet diesen Verlust direkt. Und ein erfolgloser Akademiker hatte sich vermutlich mehr erhofft. Ein Hartz-4-Empfänger jedoch wird weniger oder gar nicht gekränkt sein, weil er ohnehin keine hohen Erwartungen an sein Leben hatte.
Solche Erwartungsenttäuschungen gibt es freilich auch in Unternehmen, wenn wir beispielsweise an eine ausgebliebene Beförderung denken. Damit lässt sich auch erklären, warum manche Mitarbeiter*innen trotz persönlichen oder globalen Krisen weitermachen, als wäre nichts geschehen, während andere eine Zurückweisung und Kränkung erleben.
Jeder Mensch hat unterschiedliche Triggerpunkte
Dabei zeigt sich, dass jeder Mensch unterschiedliche Kränkungspunkte hat:5
Welche emotionalen und gesundheitlichen Folgen haben Kränkungen?
In Krisen verlieren Menschen einen Teil der Kontrolle über ihr Leben. Bislang hatten sie eine Arbeit, verdienten für sich und andere ihren Lebensunterhalt und wirkten zudem als Vorbild für ihre Kinder. Nun scheint all das auf dem Prüfstand zu stehen. Die damit verbundene Bloßstellung, nicht krisensicher oder wie es in der Pandemie für manche Berufsgruppen hieß „nicht systemrelevant“ zu sein, kann beschämend sein. Plötzlich habe ich keinen Wert mehr für die Gesellschaft. Ich bin also nicht gut genug. Scham jedoch ist schmerzhaft, weshalb sie oftmals durch Wut überdeckt wird.6
Wut wiederum verengt unseren Blick. Wir sehen dann nur noch den Auslöser unserer Scham oder unseren Widersacher. Gibt es einen Widersacher, beispielsweise eine Führungskraft als Hiobsbotschaftenüberbringer, fokussiert sich unsere Wut auf diese Person. Gibt es kein direktes Subjekt, an dem wir unsere Wut auslassen können, verschiebt sich die Wut auf andere unklare Subjekte wie die Eliten oder Weltverschwörer*innen. Dass Krisen meist aus einem Zusammenspiel vieler kaum durchschaubarer und global vernetzter und voneinander abhängiger Faktoren entstehen, ist schwerer zu fassen.
Während persönliche Kränkungen oft mit einem Ausschluss aus einer Gruppe zu tun haben, schweißen die Kränkungen ganzer Gruppen diese noch mehr zusammen: Bevor wir noch mehr aus der Gesellschaft ausgeschlossen werden, schließen wir uns selbst aus und gehen aktiv gegen die Gesellschaft vor, wie es beispielsweise in Frankreich mit der Gelbwesten-Bewegung passiert. Für viele Mitglieder der Gelbwesten spielt(e) der Stolz, seinen Lebensunterhalt mit einfacher Arbeit zu verdienen vor den Reformen von Emanuel Macron eine wichtige Rolle. Dass dies aus eigener Kraft nicht mehr möglich ist, geht einher mit einer tiefen persönlichen Kränkung.
Ein gekränkter Mensch wiederum ist nicht mehr bereit, auf seine vermeintlichen Aggressoren zuzugehen oder auch nur die Erwartung zu haben, dass sich etwas zum Besseren wendet. Dadurch entsteht der Teufelskreis einer sich selbst erfüllenden Prophezeihung. Die aktive Kränkungssituation ist zwar vorbei. Es werden jedoch stetig Zeichen gesucht und gefunden, um neue Kränkungen ausfindig zu machen.
Starke Kränkungen können bis zu einem dauerhaften Alarmmodus führen, um sich vor neuen Angriffen zu schützen. In diesem Fall spricht man von Verbitterungen. Der Körper befindet sich damit in einer auslaugenden Daueranspannung. Dauerhafte Kränkungen begünstigen unter anderem Angststörungen, Depressionen, psychosomatische Erkrankungen, Essstörungen, Sucht oder Burnout.7
Wie gehen wir am besten mit Kränkungen in Krisen um?
1. Abstand hilft beinahe immer
Wie dargelegt setzt sich mit einer Kränkung eine negative Kettenreaktion in Gang, die schwer wieder aufzuhalten ist: Kränkungen führen zu Scham, diese zu Wut, diese zu einem Tunnelblick, der einen offenen Blick auf die Situation verhindert und damit auch eine kreative Auseinandersetzung mit der Krise. Um diese Kettenreaktion zu unterbrechen, hilft beinahe nur eins: Mit Abstand, Ruhe und Geduld einen sachlichen Blick auf die Situation zu werfen:
Was verändert sich wirklich?
Was bleibt gleich?
Welche Veränderung ist bedrohlich?
Welche werde ich leicht meistern können?
Und welche wird anstrengend, aber ich werde es dennoch schaffen?
2. Gruppen wirken stärkend und verstärkend
Da in Krisen ganze soziale Gruppen gekränkt werden, liegt es nahe, hier Zuflucht, Beistand und Unterstützung zu finden. Dies wirkt im ersten Moment stärkend, kann jedoch den wütenden Blick auf die Ursachen oder vermeintlichen Verursacher der Krise zusätzlich verengen. Dieses Phänomen der Gruppenbildung sehen wir aktuell an vielen Punkten, wenn es um Essenskonsum, Positionen im Ukrainekrieg beziehungsweise Unterstützung der Ukraine versus Friedensverhandlungen, Fahrverhalten oder Energiesparen geht. Schnell bilden sich zwei Gruppen, die sich gegenseitig in digitalen Netzwerken beleidigen, beschämen oder auch „nur“ humorvoll bloßstellen. Doch nur weil eine Gruppe adressiert wird, muss ich mich davon – auch wenn ich ein Teil dieser Gruppe bin – nicht angesprochen fühlen. Sinnvoller wäre es, aus diesem Solidarismus auszubrechen, sich seine eigene Meinung zu bilden und damit den gedanklichen Grundstein zu legen, um sich auf eine Neue Normalität einzulassen.8
Dasselbe Spiel findet logischerweise auch in Unternehmen statt. Auch hier gibt es Gruppenbildungen und Konfrontationen zwischen „denen da oben“, den „Mitläufern“, den „Blockierern“ und denen „Dazwischen“ (das sind meist die Führungskräfte selbst, außer sie zählen sich zu einer anderen Gruppe). Und auch hier ist es wichtig, sich seine eigene Meinung und damit gegebenenfalls neue Gruppen zu bilden. Vielleicht entstehen dann die „Vorsichtigen“, „Skeptischen“, „Optimistischen“, „Schnellen“ und „Vermittelnden“.
Gleichzeitig kann ich nur durch einen eigenen neutralen Blick auf die Kränkungen durch die Krise auch anderen krisengebeutelten Menschen in meiner ursprünglichen Gruppe langfristig und konstruktiv bei der Bewältigung der Krisefolgen helfen.
Michael Hübler