Alle Beiträge von Michael Hübler

Allgemein

Das Verhältnis von Führung, Professionalität und Agilität, oder: Was Führung wirklich bedeutet?

Eine seltsame Frage, oder? Denn im Alltag macht man und frau sich darüber meist keine Gedanken. Führung bedeutet dann u.a. Mitarbeiter*innen Anleitungen zu geben, sie zu coachen, zu entwickeln und natürlich auch Veränderungen gut, respektvoll und wertschätzend zu begleiten, was mir als Mediator besonders am Herzen liegt.

Bleiben wir bei den Veränderungen. Der Philosoph Michael Andrick („Erfolgsleere“) schreibt: Professionalität bedeutet, den Status Quo zu wahren, indem eine Tätigkeit effektiv und effizient nach einem bestimmten Muster wiederholt durchgeführt wird. Konkret: Hat ein Kunde einen bestimmten Wunsch, greife ich dazu als Mitarbeiter*in in eine analoge oder digitale Schublade, ziehe dort ein Formular heraus und bearbeite den „Fall“ nach einem optimierten und als erfolgreich belegten Muster. Genau das bedeutet es, wenn wir sagen, jemand handelt professionell.

Streng genommen gilt diese Professionalität des Handelns jedoch nur solange, bis sich die Erde weiter dreht und aufgrund neuer Erkenntnisse (Kundenwünsche, Marktlage, Ressourcenknappheit, etc.) ein neues Handlungsmuster notwendig wird. Wer Agilität ernst meint muss also – ebenso streng genommen – sowohl professionell als auch unprofessionell handeln. Denn Professionalität schafft Sicherheit und Verlässlichkeit, während Unprofessionalität einen notwendigen Wandel begleitet.

Führung in diesem Sinne bedeutet also nicht (nur) den Status Quo der im Moment X bereits überholten Professionalität, sondern den Wandel zu organisieren und damit eine neue Professionalität vorzubereiten.

Damit machen sich Führungskräfte jedoch selten Freunde, weil die Mitarbeiter*innen aus der alten Professionalität sowohl Sicherheit gewinnen, als auch Status. Sich professionell zu verhalten ist in Unternehmen selbstredend mehr anerkannt als gegen offizelle Regeln zu verstoßen, indem jemand den Prozess Y einmal beiseite legt und auf seine Intuition horcht. Kein Wunder, dass agile Projektteams im restlichen, „professionellen“ Unternehmen missträuisch beäugt werden.

Zudem weiß niemand, ob eine neue Professionalität wirklich erwünschte Verbesserungen mit sich bringt, da sie in der Zukunft liegt. Führungskräfte, die einen Wandel begleiten und voran bringen, sollten also ein dickes Fell mitbringen, um für ihre Sache zu werben. Dazu können sie sich jedoch logischerweise nicht auf den vorherrschenden professionellen Status Quo berufen, sondern brauchen einen eigenen inneren Kompass, der sich bestenfalls aus einer intensiven Auseinandersetzung mit Werten wie Fairness, Respekt oder Menschlichkeit ergibt. Wirkungsvolle Führungskräfte sollten daher gut wissen, wofür sich der Aufwand lohnt, sich mit dem Status Quo anzulegen und eventuell auf eine höhere Karriere zu verzichten.

Nebenbei muss die Beschäftigung mit solchen Werten – beispielweise im Rahmen einer Mediation – einem Unternehmen immer auch ein wenig suspekt sein, weil damit der fühlende Mensch sichtbar wird und nicht mehr der professionelle Mitarbeiter, der am Status Quo festhält.

Eine wirklich wirksame, im Sinne einer veränderungsgestaltenden Führung eckt also immer auch ein wenig an. Weil dies so ist machen leider wenig wirksame Führungskräfte Karriere. Wer funktioniert und nach den Regeln spielt, bietet nicht nur keine Angriffsfläche, sondern wird auch noch für seine Professionalität gelobt. Er schafft es aber nicht, dringliche Veränderungen im Unternehmen gut zu begleiten und zu gestalten. Dies soll keine Rede für jegliches Revoluzzertum in der Führung sein, jedoch darauf aufmerksam machen, dass ein bloßes Erfüllen der Regeln und Muster auf breiter Front langfristig zum Stillstand im Unternehmen führt.

Wer seine Mitarbeiter*innen – sowie das gesamte Unternehmen – als Führungskraft in Veränderungen mitnehmen möchte, kann sich das Bild der Erde vergegenwärtigen. Wer in die Ferne blickt und nichts von der Erdkrümmung weiß, könnte glauben, die Erde wäre flach. Wer nun auf einer langen Allee 100 Meter weiter geht, kann sowohl nach vorne als auch nach hinten sehen. Mit dem Blick nach hinten sehe ich denjenigen, der zuvor dachte, die Erde wäre eine Scheibe. Der Blick nach vorne jedoch lässt erkennen, dass die Erde keine Scheibe ist, sondern die Allee weitergeht. Veränderungen agil zu begleiten bedeutet auch auf Sicht zu fahren. Wir sehen 100 Meter in die Zukunft, doch nach diesen 100 Metern haben wir eine neue Sichtweise auf die Welt, können und sollten über neue Lösungen nachdenken.

Allgemein

Welche Rolle soziale Anerkennung bei psychischem Stress von Führungskräften spielt

Als soziale Wesen orientieren wir uns am Feedback von für uns relevanten Gruppen und deren Werten. Führungskräfte orientieren sich also v.a. an anderen Führungskräften sowie an Mitarbeiter*innen, von denen sie sich jedoch abgrenzen wollen. Welche Werte dies sind, orientiert sich wiederum an den sozialen Regeln dieser Subkultur. Diese lassen sich in vier Dimensionen zusammenfassen:

  • Anerkennung: Anerkennung erfolgt in der Subultur der Führung wie in vielen anderen westlichen Subkulturen auch über Leistung.
  • Status: Ein hoher Status hat nicht nur mit Leistung zu tun, sondern auch mit der (bisweilen gespielten) Souveränität, sich trotz hoher Leistung nicht anstrengen zu müssen. Daraus entsteht ein Paradoxon: Ich gehe bis an meine Grenzen, darf mir jedoch nichts anmerken lassen, um meinen Status als Führungskraft nicht zu verlieren.
  • Verbote: Krankheit, insbesondere aufgrund psychischer Überlastungen, ist verboten. Allenfalls erlaubt sind körperliche Krankheiten, weshalb manche psychische Krankheit sich in den körperlichen Bereich verschiebt.
  • Tabus: Eng damit verbunden ist das Tabu, über Belastungen zu sprechen. Eine Führungskraft sollte im Gegensatz zu ihren Mitarbeiter*innen Stress jederzeit im Griff haben. Und während die Mitarbeiter*innen wenigstens jammern dürfen und sich damit gegenseitig als Schicksalsgemeinschaft wahrnehmen, ist dies für Führungskräfte tabu.

Die Rahmenideologie dieser Regeln liefern uns der Kapitalismus und Neoliberalismus. Der Kapitalismus sorgt für den Leistungsdruck. Im Neoliberalismus gehen wir vom „pursuit of happiness“ aus: Jeder ist seines Glückes Schmied. Damit ordnen wir unsere Anerkennung und unseren Status unserem Willen unter. Unser Glück ist zwar von den Rückmeldungen anderer abhängig, wir können es jedoch allein durch unseren eigenen Willen schaffen, Erfolg zu haben. Damit sind wir jedoch auch selbst schuld, wenn wir überlastet sind.

Wie könnte nun ein Ausweg aus diesem Dilemma aussehen, nachdem wir diese Zusammenhänge kennen?

Als erstes sollten wir uns von den Meinungen anderer zumindest teilweise entkoppeln. Wer es wirklich ernst meint mit dem Kürzertreten, sollte sich bewusst machen, dass er damit potentiell auf Anerkennung und Status verzichtet. Dies muss nicht automatisch so sein. Wahrscheinlich ist es jedoch. Damit verzichtet er evtl. auf eine Top-Karriere. Dennoch: In der zweiten Reihe lebt es sich auch nicht schlecht. Erfolg zu haben ist eine schöne Sache. Erfolg sollte jedoch kein Ersatz für Sinnhaftigkeit in der Arbeit sein.

Zum zweiten sollte er lernen, Tabus offen anzusprechen: „Ja, ich weiß gerade auch nicht weiter. Ja, ich bin auch überlastet. Und ja, ich könnte an manchen Tagen auch heulen.“

Seitdem in den Medien u.a. von Kurt Krömer und Torsten Sträter offen über Depressionen gesprochen wird, scheint die Zeit reif zu sein für Bekenntnisse der eigenen Überlastung.

Allgemein

Sich selbst zuhören

Was macht einen mündigen Menschen aus?

Der Philosoph und Manager Michael Andrick (sein Buch heisst „Erfolgsleere“) schreibt, ein wirklich moralischer Mensch steht beständig in einem Monolog mit sich selbst. Er hält den Konformitätsdruck des Zeitgeistes aus, weil er vor einem Dialog mit der Welt erst einen Monolog mit sich selbst hält. Er gleicht seine Wahrnehmung mit seinen Erfahrungen und Wertevorstellungen ab, anstatt als Konformist mit der Meinung der Masse mitzugehen. Nur dieses regelmäßige Nachdenken über die eigenen Werte und das eigene Verhalten ermöglicht später eine echte Begegnung zwischen Menschen. Andernfalls würden sich Funktionäre miteinander unterhalten, was zu beobachten ist, wenn sich nach Beendigung der Funktion, bspw. nach Dienstschluss, keine spannenden Gespräche mehr ergeben. Die Unterhaltungen drehen sich dann um günstige Stromanbieter oder das allgemeine Schimpfen auf die Unpünktlichkeit von Handwerkern und das Finanzamt oder ein Rezitieren von Floskeln des allgemeinen Zeitgeistes – oder auch des Gegenzeitgeistes. Der (moralische) Mensch dahinter ist jedoch nicht zu entdecken.

Dabei ist Konformität eine äußerst anstrengende Angelegenheit, da ein konformer Mensch beständig die Erwartungen anderer antizipieren muss.

Es geht jedoch nicht um ein Rebellieren um jeden Preis, sondern um ein stetiges Hinterfragen der eigenen Umstände, um sich klar zu positionieren, wo ich mitgehen kann und will und wo ich es anders sehe als der Mainstream. Erst dieses Anders-Denken schafft Räume für Innovationen. Wer schweigt oder lediglich mitmacht, unterstützt das Vorhandene. Wer aneckt, schafft sich vermeintliche Feinde und wird bisweilen als Nestbeschmutzer verurteilt, indem er kritische Fragen stellt, sorgt jedoch auch für Bewegung hin zu einem besseren Leben oder in beruflicher Hinsicht zu einer besseren Zusammenarbeit.

Der Kern dieses besseren Lebens oder der besseren Zusammenarbeit sollte jedoch – wie erwähnt – nicht Kritik um der Kritik Willen sein, sondern um ein kritisches Hinterfragen von Umständen, die sich verbessern lassen. Natürlich sollte dazu geklärt werden, was besser bedeutet: Zufriedener? Respektvoller? Auf Augenhöhe? Mit weniger Stress und Konflikten? Fehlerfreier? Kreativer? Oder vorausschauender?

Die Grundlage eines solchen Dialogs sollte ein innerer Monolog sein. Es reicht also nicht, sich anstatt am aktuellen Zeitgeist an einem wohlfeilen Gegenzeitgeist zu orientieren. Auch dieser sollte kritisch hinterfragt werden. Ein echter Monolog ist – insbesondere im Gegensatz zu Diskussionen in digitalen Medien – immer komplex und niemals schwarz-weiß. Es gibt daher zu jedem Verhalten und jeder Meinung mindestens ein Argument dafür und eines dagegen. Der Weg aus diesem Dilemma, um dennoch handlungsfähig zu bleiben, ist der tiefere Bezug zu den eigenen Werten.

Die 7 Todsünden

Verkürzt ließe sich sagen: Mache ich etwas aus Liebe oder aus einer oder mehreren der sieben Todsünden (siehe auch https://www.m-huebler.de/die-sieben-todsuenden-im-bueroalltag):

  • Mache ich etwas, weil es meinem Ego schmeichelt und ich damit Karriere machen kann?
  • Mache ich es, um mich zu bereichern?
  • Will ich lediglich ein geruhsames, genussvolles Leben führen und „stressfrei durchkommen“?
  • Handle ich aus Wut und will es anderen (endlich) heimzahlen?
  • Habe ich jedes Maß verloren und will mehr und mehr, ohne zu wissen, wofür?
  • Bin ich eifersüchtig und neidisch auf andere und missgönne jemandem sein Leben?
  • Oder bin ich zu träge und ängstlich, um mit mir in einen inneren Monolog zu treten und dort evtl. persönliche Wahrheiten zu erkennen, die mein Leben unbequemer machen könnten?

Einer meiner Standardsprüche in meinen Achtsamkeitstrainings lautet:

Vorsicht! Achtsamkeit ist gefährlich! Wer in sich hinein horcht und dort etwas entdeckt, das mit dem aktuellen, eigenen Leben nicht deckungsgleich ist, könnte Schwierigkeiten dabei haben, so weiterzumachen wie bisher.

Die 6 Räume des Selbstzuhörens

Vor kurzem beschrieb ich mit den 5 Räumen des Zuhörens (https://www.m-huebler.de/die-5-raeume-des-zuhoerens) eine bildhafte Anleitung für tiefer gehende und damit wirklich unterstützende Gespräche und Begegnungen:

  1. Einordnung (Haustür): Um was geht es, damit ich es einordnen kann? Kenn‘ ich. Erinnert mich an …
  2. Faktisches Zuhören (Arbeitszimmer): Was genau hast du gemacht? Was hat funktioniert? Was nicht? Auf der Basis welchen Wissens?
  3. Empathisches Zuhören (Wohnzimmer): Wie ging es dir damit? Was an der Situation ist für dich besonders … (anstrengend, belastend, herausfordernd, spannend, unverständlich, …)?
  4. Zukunftsorientiertes Zuhören (Balkon mit Fernblick): Was sollte passieren? Wann würde es dir besser gehen? Wann wärst du zufrieden / stolz / erleichtert? Wann hättest du das Gefühl, das die Situation gelöst wäre?
  5. Verbindendes Zuhören (Küche): Was würde dir helfen? Was erwartest du von mir? Wie kann ich dich unterstützen?

Ich gestehe, dass auch mir als vermeintlichem Kommunikationsprofi die 5 Räume selbst helfen, wenn ich in einem Gespräch bin. Ich stelle mir dann oft die Frage, ob es in diesem Fall ausreicht, mit meinem Gegenüber lediglich ins Arbeitszimmer zu gehen oder ob ich ihn oder sie nicht doch ins Wohnzimmer bitten soll. Manchmal, wenn die Beziehung bereits sehr tragend ist und ich mein Gegenüber gut kenne, überspringe ich das Wohnzimmer und gehe gleich auf den Balkon.

Diese 5 Räume lassen sich auch – entsprechend dem Einstieg mit Michael Andrick – monologisch einsetzen, wobei ich einen weiteren Raum hinzufüge:

  1. Einordnung der Situation (Haustür): Um was geht es hier? Erinnert mich das an etwas, das ich kenne?
  2. Faktisches Selbstzuhören (Arbeitszimmer): Was habe ich bereits unternommen, um ein Problem zu lösen? Was hat funktioniert? Was nicht? Auf der Basis welchen Wissens und welcher Erfahrungen und Erkenntnisse?
  3. Empathisches Selbstzuhören (Wohnzimmer): Wie ging es mir damit? Was an der Situation ist für mich besonders … (anstrengend, belastend, herausfordernd, spannend, unverständlich, …)?
  4. Moralisches Selbstzuhören (Dachboden, Garten oder Spaziergang): Was ist mir wichtig im Leben (und in der Arbeit)? Wann kann ich mir selbst mit Achtung im Spiegel begegnen? Wann gehe ich mit dem Zeitgeist mit, weil ich Angst vor Stress und Konflikten habe? Wann gehe ich mit dem Zeitgeist mit, weil ich es als sinnvoll erachte?
  5. Zukunftsorientiertes Selbstzuhören (Balkon mit Fernblick): Was sollte passieren für ein besseres Leben, eine bessere Zusammenarbeit, eine Lösung des Problems, …? Was sollte ich tun, damit ich mit mir selbst im Reinen bin? Wann wäre ich zufrieden / stolz / erleichtert? Wann hätte ich das Gefühl, dass die Situation gelöst wäre?
  6. Verbindendes Selbstzuhören (Küche): Was erwarte ich von anderen? Wer könnte mich auf welche Weise unterstützen? Wie könnte ich um eine Unterstützung werben? Was würde ich gerne mit anderen unternehmen?

Und nun wünsche ich Ihnen gute Erkennnisse bei Ihren künftigen inneren Monologen.

Allgemein

Selbstcoaching-Leitfaden

Neulich in einem Seminar zum Thema Work Life Balance kam die Frage auf, was ich tun kann, wenn das Mikrotraining zu Ende (es dauerte immerhin 6 Wochen lang) und der Coach des Vertauens (also ich) nicht mehr da ist? Wie schaut es also aus mit dem Transfer nach einem Seminar?

Natürlich gibt es die Möglichkeit, Gleichgesinnte zu finden. Und manchmal passiert das auch. Gerade längere Mikrotrainings (6 * 1,5 Stunden inklusive Wochenaufgaben) schaffen einen guten Raum für Verbindungen zwischen den Teilnehmer*innen. Eine Seminarteilnehmerin erzählte beispielsweise davon, dass sie einen anderen Teilnehmer auf einer Veranstaltung traf und ihn fragte, wie es gerade läuft mit Pausen machen, um einer Überarbeitung zu begegnen. Aber letztlich sind das die Ausnahmen. Bleiben wir also realistisch.

Und genau dieser Realismus führte zu den folgenden Selbstcoachingfragen, die einen Großteil der Seminarinhalte noch einmal wiederspiegelten.

Ein solches Selbstcoaching ist aimmer dann sinnvoll, wenn Sie sich überlastet fühlen, demotiviert sind oder sich ganz einfach die Frage stellen: Was mache ich hier eigentlich gerade?

Sinnhaftigkeit und Ziele

  • Was mache ich gerade?
  • Wofür / für wen mache ich das?
  • Inwiefern passt das, was ich gerade mache, zu meinen langfristigen Zielen?

Aufgabenqualität und Perfektionismus

  • Muss oder will ich die Aufgabe perfekt abliefern?
  • Woher kommt das Müssen oder Wollen?
  • Was an meinem Perfektionismus ist belastend? Wann macht Perfektionismus Spaß?
  • Woran mache ich es konkret fest, die Aufgabe gut, sehr gut oder perfekt abzuliefern?
  • Reicht es, wenn das Ergebnis lediglich gut oder sehr gut ist?
  • Welche Risiken bestehen, wenn ich die Aufgabe nicht perfekt abliefere? Was darf also auf keinen Fall passieren?
  • Was kann ich tun, um diese Risiken zu vermeiden?
  • Ab wann wäre ich zufrieden, erleichtert oder stolz?
  • Wer außer mir würde es bemerken, wenn ich die Aufgaben nur „gut“ abliefere?

Meilensteine und nächste Schritte

  • Wie lange soll die Aufgabe / das Projekt insgesamt dauern?
  • Wie lautet der nächste Meilenstein?
  • Woran merke ich, dass ich diesen Meilenstein erreicht habe?
  • Wieviel Zeit gebe ich mir, um diesen Meilenstein zu erreichen?
  • Sollte ich diesen Meilenstein weiter unterteilen?
  • Wie lautet der nächste Schritt?
  • Wieviel Zeit gebe ich mir, um diesen Schritt zu erledigen?
  • Könnte ich etwas abgeben? Wenn ja: Was? Wenn nein: Was hindert mich daran?

Präsenz, Achtsamkeit und Konzentrationsfähigkeit

  • Was könnte mir helfen, eine vorherige Situation gut abzuhaken und damit ein Nachglühen zu vermeiden?
  • Welche drei Punkte sollte ich mir aufschreiben, um ein Vorglühen (Denken an die nächste Aufgabe) zu reduzieren?
  • Wieviel Energie möchte ich für die aktuelle Aufgabe einsetzen?

Kreative Pausen

  • Woran merke ich, dass ich eine kreative Pause brauche?
  • Wofür brauche ich eine Pause? Um einen Abstand von einem Problem und damit auf intuitive Lösungen zu kommen oder um wieder frischer im Kopf zu werden?
  • Was konkret mache ich dann? Sollte ich einfach so einen Spaziergang machen oder auf den Spaziergang eine Denkaufgabe mitnehmen?
  • Wie schaffe ich mir einen guten Zwischenabschluss vor der kreativen Pause?
Allgemein

Die 7 Stufen eines konstruktiven Stressmanagements

Wird ein Mensch mit Stress konfrontiert, sind die Reaktionen darauf sehr unterschiedlich:

  • Manche suchen den Fehler bei sich und beginnen ihr Zeitmanagement zu optimieren.
  • Manche leiden still vor sich hin.
  • Manche suchen Verbündete.
  • Manche beschweren sich lautstark im Team über die unsäglichen Zustände im Haus.

Damit wirkt sich Stress in der Arbeit nicht nur auf jede*n Einzelne*n aus, sondern bekommt auch eine systemische Komponente und bestärkt schlimmstenfalls latent vorhandene Konflikte:

  • „Ist doch alles nicht so schlimm. Der stellt sich wieder an.“
  • „Jetzt ist die schon wieder krank.“
  • „Die da oben könnten sicherlich, aber wollen uns natürlich nicht helfen.“

Die Konfliktlinien verlaufen also zwischen „Oben“ und „Unten“, als auch mitten durch Abteilungen und Teams hindurch.

Vor diesem Hintergrund entstanden die folgenden 7 Stufen eines konstruktiven Umgangs mit Stress, zum einen zur persönlichen Einordnung:

  • Was bin ich für ein Typ?
  • Wo stehe ich gerade?

… und zum zweiten zur Ableitung konkreter Maßnahmen:

  • Was habe ich bereits unternommen, um besser mit Belastungen umzugehen?
  • Welche Optionen gibt es noch?

Auf der persönlichen Ebene (Stufen 1-4) zeigt sich, was Mitarbeiter*innen selbst tun können, um mit Stress umzugehen, bevor sie auf den Stufen 5-6 miteinander in Austausch gehen – sowohl im Team, als auch über Hierarchiegrenzen hinweg. Die Stufe 7 wiederum beinhaltet die persönliche letzte Konsequenz, wenn die vorhergehenden Stufen zu keinem Erfolg führten.

Diese 7 Stufen zeigen, dass ein konstruktives Stressmanagement mehr ist als ein optimales Zeitmanagement oder ein Schimpfen auf die Umstände.

1 Aushalten

Der Normalzustand des Menschen ist das Aushalten von Belastungen. Die wenigsten verändern gerne etwas an ihrem aktuellen Zustand – weder bei sich selbst, noch bei anderen. Unter normalen Bedingungen ist das vollkommen in Ordnung. Wichtig hierbei ist jedoch, seine eigenen Grenzen zu kennen. Stellen Sie sich beispielsweise ein Zehn-Liter-Fass vor. Zu Beginn merken Sie nicht, dass das Fass immer voller wird. Doch irgendwann sind Sie bei 8 oder sogar 9 Litern angekommen. Jetzt braucht es nur noch den berühmten letzten Tropfen. Besser Sie denken schon einmal über die nächste Stufe nach.

2 Sich selbst optimieren

Der erste Impuls bei hohen Belastungen geht bei vielen Menschen in Richtung Selbstoptimierung und damit ist das persönliche Zeitmanagement gefragt: Checklisten, To-do-Listen, Projektpläne, Timeboxing, Prioritäten setzen, usw. Interessant am Zeitmanagement im Rahmen eines konstruktiven Stressmanagements ist jedoch nicht nur die Selbstoptimierung, sondern auch oder vor allem die Nachricht an andere: „Schau her was ich bereits unternehme, um besser mit Stress umzugehen.“ Dies sollten wir im Kopf behalten, wenn es später darum geht, sich Freiräume zu schaffen im Sinne von: „Ich habe an meinem Zeitmanagement gearbeitet, aber es funktioniert dennoch nicht. Ich brauche also etwas anderes.“ Dann läuft das Fass zum zweiten mal über.

3 Einstellung verändern

Nachdem auf der 2. Stufe auf der Verhaltensebene gearbeitet wurde, geht es nun um innere Einstellungen, was v.a. mit innerer Achtsamkeit zu tun hat: Ich kann die Belastungen nicht abstellen, meine Selbstoptimierung stößt an ihre Grenzen, ich kann jedoch versuchen, die anstehende Arbeit leichter zu nehmen. Daher geht es hier auch um einen sinnvolleren Umgang mit inneren Antreibern wie Perfektionismus oder Schnelligkeit und der inneren Erlaubnis die Welt nicht im Alleingang retten zu müssen. Doch auch diese (neue) innere Gelassenheit im Umgang mit Stress kann an ihre Grenzen stoßen und das Fass ein drittes mal zum Überlaufen bringen, wenn das System, in dem wir uns befinden permanent zu hohe Ansprüche an uns stellt. Schließlich leben wir nicht auf einer einsamen Insel.

4 Lebensbalance wiederfinden

Seine Lebensbalancen wiederzufinden lässt sich als letzte Stufe persönlicher Coping-Strategien betrachten. Während ich auf der 2. und 3. Stufe lediglich an mir selbst arbeite, wird hier bereits das Umfeld stärker mit einbezogen. Bei dem Begriff Lebensbalance denken die meisten zuerst an eine bessere Work-Life-Balance und damit eine bessere Balance zwischen Arbeit und Freizeit. Dabei ist interessant, dass die Arbeit meist strukturierter abläuft als unsere Freizeit. Ich „spiele“ eine Rolle, es gibt Projektpläne, Dienstanweisungen, usw. Dies schafft einerseits Klarheit und Sicherheit. Andererseits kann es uns einengen. Die Freizeit wiederum ist erst einmal ein leerer Raum, den die Menschen selbständig füllen müssen, damit ihnen nicht langweilig wird. Damit ergibt sich die Chance, intensiver auf die eigenen, natürlichen Rhythmen nach Bedürfnissen wie Pausen, Schlaf, sozialer Nähe oder sozialem Abstand zu achten. Rhythmen wiederum suggerieren Balancen zwischen Aktivität und Pause, Struktur und Abweichungen, Schnell und Langsam oder Bewährtem und Neuem. Um seine Balance im Leben wieder zu finden gibt es daher viele verschiedene Ansätze. Sollte auch diese Stufe an ihre Grenzen kommen, bspw. weil das Umfeld kein Verständnis für die persönlichen Bedürfnisse hat, braucht es einen Austausch mit anderen.

5 Austauschen

Der Austausch mit anderen kann natürlich auf allen Stufen gepflegt werden. Ich ordne den „großen“ Austausch im Team jedoch erst auf dieser Stufe an, weil die vorangehenden Stufen bezeugen, was Sie bereits gemacht haben: Sie haben sich optimiert, Ihre Einstellungen angepasst und sich um Ihre Bedürfnisse gekümmert. Damit konnten Sie viele Erfahrungen sammeln, um einen Austausch mit anderen produktiv zu gestalten, anstatt sich in einer uneffektiven Motz- und Jammerrunde zu verlieren. Auf dieser Basis sollte es um die Logik und Sinnhaftigkeit der Belastungen und einen guten Umgang mit Stress gehen. Dies hat dank der vorangegangenen Stufen entweder eine unterstützende, vorbildhafte oder unter Leidensgenoss*innen eine verbindende Wirkung. Doch auch diese Stufe kann an ihre Grenzen stoßen, wenn temporäre Belastungen zu Dauerbelastungen werden.

Siehe hierzu auch: Ein Stressmodell und Ansätze zum Austausch im Team.

6 Situation verändern

Manchmal reicht es aus, Belastungen im Team zu akzeptieren und sich über einen guten Umgang damit auszutauschen. Manchmal reicht es nicht aus. Dann braucht es eine Veränderung. Wenn es in meinen Seminaren um Dauerbelastungen geht, wollen viele Menschen sofort auf die 6. Stufe springen. Der Wunsch nach Arbeitserleichterungen oder neuen Einstellungen ist verständlich. Damit vorschnell zur Geschäftsleitung zu gehen ist allerdings aus zwei Gründen nicht ratsam:

  1. Selbstermächtigung: Kritik zu üben erscheint leicht, macht aber auch ohnmächtig. Für das eigene Selbstwertgefühl ist es sinnvoller, erst einmal zu erforschen, was auf den vorhergehenden Stufen alles möglich ist.
  2. Verhandlungsargumente: Werden die vorhergehenden Stufen durchlaufen, haben Mitarbeiter*innen ein viel stärkeres Pfund in der Hand, mit dem sie wuchern können.

Nun stellt sich die Frage, ob eine Situation tatsächlich verändert werden kann oder nicht. Sollte sie sich verändern, indem bspw. eine neue Kraft eingestellt und eingearbeitet wird, oder eine Führungskraft deutlich macht, dass Perfektionismus aktuell unerwünscht ist, könnte sich das Blatt wenden. Wenn nicht, braucht es auch hier wieder eine klare Deadline, bis das Wasser ein letztes mal überläuft. Eine solche Deadline kann zeitlicher oder inhaltlicher Natur sein:

  • „Ich mache das noch ein halbes Jahr mit.“
  • „Diesen Aufgabenbereich übernehme ich noch, aber dann ist Schluss.“

Persönliche Grenzziehungen sind wichtig, um einem Anpassungseffekt zu entgehen.

7 Situation verlassen

Wenn klar ist, dass sich langfristig nichts verändern wird, taucht die Frage nach Alternativen auf. Dies muss nicht automatisch zu einer Kündigung oder dauerhaften Krankmeldungen führen, sondern kann auch eine temporäre Auszeit bedeutet, bspw. ein Sabbatical. Wurden jedoch die Möglichkeiten der vorangegangenen Stufen gut ausgeschöpft, wird es nachträglich auch kein schlechtes Gewissen geben, wenn tatsächlich die Reißleine gezogen wird.