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Allgemein, Demokratie, Führung und Kommunikation

Leistungsbeurteilung aus der Distanz

Neulich in einem Seminar zum Thema „Führung auf Distanz“ kam ein Thema auf, das meines Erachtens noch kaum bis gar nicht in der Fachwelt beleuchtet wurde: Während es den aktuellen Führungskräften noch relativ leicht fallen sollte, ihre Mitarbeiter*innen auch aus der Distanz zu beurteilen, weil sie sie entweder schon von früher kennen oder sie zumindest das Rüstwerk mitbringen, andere zu beurteilen, könnte dies zukünftigen Führungskräften schwerer fallen. Denn wie beurteile ich jemanden, von dessen Arbeit ich lediglich Ergebnisse sehe, nicht jedoch seine Performanz?

Die klassische Leistungsbeurteilung wird sich verändern (müssen)

Auf Distanz lassen sich Leistungen freilich genauso beurteilen wie bisher. Individuelle und soziale Komponenten könnten jedoch zu einem Problem führen. Schauen wir uns dazu einige gängige Kriterien zur Leistungsbeurteilung an:

  • Das Fachwissen auch auf Distanz zu beurteilen sollte kein Problem darstellen.
  • Die Lust zur Weiterbildung ebenso.
  • Auch bei der Beurteilung der Arbeitsqualität wird sich wenig verändern.
  • Bei der Übernahme von Verantwortung wird es schon schwieriger, insbesondere wenn – wie es in Expertenteams häufig der Fall ist – Chef*innen oftmals nicht einschätzen können, welchen Aufwand die Expert*innen betreiben müssen, um an ihr Ziel zu kommen.
  • Bei der Zusammenarbeit mit Kolleg*innen wird es noch komplizierter. Gilt dann die Devise „Keine Nachrichten sind gute Nachrichten“?
  • Die Loyalität zu Unternehmen und Team hat in manchen Branchen, insbesondere in Ballungsgebieten ohnehin stark nachgelassen. Bei vielen Neubewerber*innen scheint die Maxime zu gelten „Ich will einfach nur (m)einen Job machen, egal wo und bei wem. Hauptsache ich kann das meiste von zuhause aus erledigen“. Doch selbst wenn dieser Punkt weiter in die Beurteilung fließen soll: Wie beurteilen Führungskräfte die Loyalität von Mitarbeiter*innen aus der Distanz?
  • Und wie schaut es mit dem Selbstmanagement der Mitarbeiter*innen aus, dem Arbeitstempo oder Kundenbezug? Sollte all das nur noch am Ergebnis festgemacht werden, ohne sich auf beobachtbare Fakten zu beziehen? D.h. auch hier: Wenn kein Kunde vergrätzt wurde und die Ergebnisse auch sonst passen, brauchen wir nicht darüber zu sprechen. Doch was, wenn nicht? Im negativen Fall sind Führungskräfte mehr oder weniger von den Aussagen der Mitarbeiter*innen über die Gründe des Nicht-Gelingens abhängig, was die Bewertung nicht leichter macht.

Führungsrenaissance

Summa sumarum gibt es also Unterpunkte einer Beurteilung, die sich nicht bis wenig verändern werden und andere Punkte, die eine Führung auf Distanz kaum noch beurteilen kann bzw. bei denen sie von der Ehrlichkeit ihrer Mitarbeiter*innen abhängig sein wird.

Dies kann verschiedene Konsequenzen nach sich ziehen:

  • Führungskräfte sollten gerade auf Distanz Beziehungsarbeit betreiben, um möglichst viel von ihren Leuten mitzubekommen. Nur so wird es möglich sein, in einem ehrlichen Mitarbeitergespräch die Informationen zu bekommen, die sie für eine Beurteilung brauchen.
  • Schaffen sie das nicht, wird es in der Zukunft zu kategorischen Hop-oder-Top-Entscheidungen führen. Fehlen ihnen relevante Informationen für eine umfassende Beurteilung, wird sich diese nur noch auf die Leistung beziehen. Alles Soziale und Individuelle wird durch das Raster fliegen. Wer dann in der Zukunft Ergebnisse nicht liefert – aus welchen Gründen auch immer – wird entbehrlich sein (einen klassischen Arbeitsplatz hat er im Homeoffice ohnehin nicht mehr).
  • Dies führt allerdings auch zu der Erkenntnis, dass Mitarbeiter*innen gut daran tun, ihre Arbeit und Zusammenarbeit mit Kolleg*innen transparenter zu machen. Wer sich als Mitarbeiter*in zuhause einigelt und die Gesprächsangebote von Führungskräften ablehnt, schneidet sich letztlich ins eigene Fleisch.

Führung mit Neugier und Empathie

Damit dies gelingt, brauchen Führungskräfte der Zukunft eine fragende, neugierige Haltung mit viel Vorstellungsvermögen für das, was sie nicht direkt wahrnehmen. Um dies zu gewährleisten, können verschiedene Hilfsmittel sinnvoll sein:

  • Ein monatlicher Aktionstag hilft dabei, die Mitarbeiter*innen auch live und in Aktion miteinander zu sehen. Damit ist kein Ausflug o.ä. gemeint, sondern ein gemeinsamer Arbeitstag. Denn in der Arbeit zusammen lassen sich soziale Kriterien am besten beobachten.
  • Auf einer Kontaktliste wird verzeichnet, wen ich wann zum letzten mal gesehen oder gesprochen habe, um den Kontakt nicht zu lange abreißen zu lassen und zumindest einmal wieder zu telefonieren.
  • Kritische Punkte der Leistungsbeurteilung sollten nicht einmal im Jahr angesprochen werden. Dann ist es zu spät. Sondern regelmäßig abgefragt werden. In einer Führung auf Distanz wird zwar die Ergebnisorientierung als Nonplusultra propagiert. Für eine umfassende Leistungsbeurteilung reicht dies allerdings nicht aus.

Letztlich kommen Führungskräfte nicht umhin, sich freundlich-neugierig, aber intensiver als bislang mit der Welt der Mitarbeiterinnen auseinander zu setzen. Sie müssen noch mehr als bislang einschätzen können, wer introvertiert oder extravertiert ist und welche Konsequenzen sich aus der privaten Situation ergeben (alleinerziehend, Baby, Schulkinder, kleine Wohnung). Diese Neugier sollte jedoch keine Kontrolle nach sich ziehen, sondern wohlwollend-erkundigend sein, da Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen auch in der Zukunft nicht nur einschätzen, sondern auch ihren Weiterbildungsbedarf erfassen können müssen (Beispiele: Selbst-, Konfliktmanagement oder Medienkompetenz). Zudem brauchen sie Informationen, um Entscheidungen bezüglich ihrer Mitarbeiter*innen gegenüber diesen, aber auch nach oben zu vertreten.

Eine Leistungsbeurteilung auf Distanz wird folglich komplizierter, verlangt einer Führungskraft einiges an Einfühlungsvermögen ab und erfordert von Mitarbeiter*innen mehr Offenheit. Sollten sich beide Parteien auf die neue Situation einlassen, ist es jedoch weniger dramatisch wie es im ersten Moment aussieht.

Allgemein

Das Verhältnis von Führung, Professionalität und Agilität, oder: Was Führung wirklich bedeutet?

Eine seltsame Frage, oder? Denn im Alltag macht man und frau sich darüber meist keine Gedanken. Führung bedeutet dann u.a. Mitarbeiter*innen Anleitungen zu geben, sie zu coachen, zu entwickeln und natürlich auch Veränderungen gut, respektvoll und wertschätzend zu begleiten, was mir als Mediator besonders am Herzen liegt.

Bleiben wir bei den Veränderungen. Der Philosoph Michael Andrick („Erfolgsleere“) schreibt: Professionalität bedeutet, den Status Quo zu wahren, indem eine Tätigkeit effektiv und effizient nach einem bestimmten Muster wiederholt durchgeführt wird. Konkret: Hat ein Kunde einen bestimmten Wunsch, greife ich dazu als Mitarbeiter*in in eine analoge oder digitale Schublade, ziehe dort ein Formular heraus und bearbeite den „Fall“ nach einem optimierten und als erfolgreich belegten Muster. Genau das bedeutet es, wenn wir sagen, jemand handelt professionell.

Streng genommen gilt diese Professionalität des Handelns jedoch nur solange, bis sich die Erde weiter dreht und aufgrund neuer Erkenntnisse (Kundenwünsche, Marktlage, Ressourcenknappheit, etc.) ein neues Handlungsmuster notwendig wird. Wer Agilität ernst meint muss also – ebenso streng genommen – sowohl professionell als auch unprofessionell handeln. Denn Professionalität schafft Sicherheit und Verlässlichkeit, während Unprofessionalität einen notwendigen Wandel begleitet.

Führung in diesem Sinne bedeutet also nicht (nur) den Status Quo der im Moment X bereits überholten Professionalität, sondern den Wandel zu organisieren und damit eine neue Professionalität vorzubereiten.

Damit machen sich Führungskräfte jedoch selten Freunde, weil die Mitarbeiter*innen aus der alten Professionalität sowohl Sicherheit gewinnen, als auch Status. Sich professionell zu verhalten ist in Unternehmen selbstredend mehr anerkannt als gegen offizelle Regeln zu verstoßen, indem jemand den Prozess Y einmal beiseite legt und auf seine Intuition horcht. Kein Wunder, dass agile Projektteams im restlichen, „professionellen“ Unternehmen missträuisch beäugt werden.

Zudem weiß niemand, ob eine neue Professionalität wirklich erwünschte Verbesserungen mit sich bringt, da sie in der Zukunft liegt. Führungskräfte, die einen Wandel begleiten und voran bringen, sollten also ein dickes Fell mitbringen, um für ihre Sache zu werben. Dazu können sie sich jedoch logischerweise nicht auf den vorherrschenden professionellen Status Quo berufen, sondern brauchen einen eigenen inneren Kompass, der sich bestenfalls aus einer intensiven Auseinandersetzung mit Werten wie Fairness, Respekt oder Menschlichkeit ergibt. Wirkungsvolle Führungskräfte sollten daher gut wissen, wofür sich der Aufwand lohnt, sich mit dem Status Quo anzulegen und eventuell auf eine höhere Karriere zu verzichten.

Nebenbei muss die Beschäftigung mit solchen Werten – beispielweise im Rahmen einer Mediation – einem Unternehmen immer auch ein wenig suspekt sein, weil damit der fühlende Mensch sichtbar wird und nicht mehr der professionelle Mitarbeiter, der am Status Quo festhält.

Eine wirklich wirksame, im Sinne einer veränderungsgestaltenden Führung eckt also immer auch ein wenig an. Weil dies so ist machen leider wenig wirksame Führungskräfte Karriere. Wer funktioniert und nach den Regeln spielt, bietet nicht nur keine Angriffsfläche, sondern wird auch noch für seine Professionalität gelobt. Er schafft es aber nicht, dringliche Veränderungen im Unternehmen gut zu begleiten und zu gestalten. Dies soll keine Rede für jegliches Revoluzzertum in der Führung sein, jedoch darauf aufmerksam machen, dass ein bloßes Erfüllen der Regeln und Muster auf breiter Front langfristig zum Stillstand im Unternehmen führt.

Wer seine Mitarbeiter*innen – sowie das gesamte Unternehmen – als Führungskraft in Veränderungen mitnehmen möchte, kann sich das Bild der Erde vergegenwärtigen. Wer in die Ferne blickt und nichts von der Erdkrümmung weiß, könnte glauben, die Erde wäre flach. Wer nun auf einer langen Allee 100 Meter weiter geht, kann sowohl nach vorne als auch nach hinten sehen. Mit dem Blick nach hinten sehe ich denjenigen, der zuvor dachte, die Erde wäre eine Scheibe. Der Blick nach vorne jedoch lässt erkennen, dass die Erde keine Scheibe ist, sondern die Allee weitergeht. Veränderungen agil zu begleiten bedeutet auch auf Sicht zu fahren. Wir sehen 100 Meter in die Zukunft, doch nach diesen 100 Metern haben wir eine neue Sichtweise auf die Welt, können und sollten über neue Lösungen nachdenken.

Allgemein

Weiterbildung zum/r Moderator*in in Kollegialer Beratung

Im Zuge schmaler Budgets sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Seminar-Konzepten. Auch alte Bekannte werden wieder ausgegraben, u.a. die Kollegiale Beratung.

Meine Erfahrung zeigt: Die Struktur einer Kollegialen Beratung ist einfach. Und dennoch ist die Hemmschwelle groß, dieses Instrument selbstermächtigt insbesondere auch in Organisationen durchzuführen, die nicht im sozialen Bereich angesiedelt sind.

Meine Weiterbildung zum/r Moderator*in in Kollegialer Beratung unterstützt Sie dabei, souverän und klug verschiedene Modelle der gegenseitigen kollegialen Unterstützung in Ihren Teams einzusetzen.

Inhalte des Workshops

  • Kennenlernen verschiedener Modelle aus der Kollegialen Beratung und Intervision (Heilsbronner Modell, Fishbowl, …)
  • Kennenlernen erweiterter Modelle aus der Kreativitätsforschung (Walt Disney, Storystorming, …)
  • Kennenlernen der Prinzipien einer erfolgreichen Kollegialen Beratung
  • Reflexionen zur eigenen Rolle als Moderator*in
  • Kennenlernen und Ausprobieren von Coaching-Tools, insbesondere systemische Fragetechniken

Neben der Reflexion der eigenen Rolle und dem Ausprobieren von Beratungs-Tools werden im Workshop eigene Fälle mit Hilfe der Kollegialen Beratung bearbeitet. Das Seminar bekommt damit einen doppelten Mehrwert: Sie finden Lösungsansätze für eigenen Fälle und entwickeln sich zum/r Moderator*in weiter.

Dauer: Zwei Tage

Kosten: Auf Anfrage

Allgemein

Kollegiale Beratung und Intervision als Ergänzung zu Führungstrainings

Im Zuge schmaler Budgets sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Seminar-Konzepten. Dank der Digitalisierung wird mit Mikrotrainings (beispielsweise 6 * 1,5 Stunden im Wochentakt) experimentiert. Aber auch alte Bekannte werden wieder ausgegraben, u.a. die Kollegiale Beratung. Könnte dieses Konzept der Anleitung zur gegenseitigen Unterstützung auch im Rahmen von Führungstrainings funktionieren? Immerhin wird Partizipation und Selbstmanagement auch im Rahmen von New Work-Konzepten groß geschrieben. Schauen wir uns daher diesen modernen Klassiker aus der Beratung im Hinblick auf das Selbstcoaching von Führungskräften etwas genauer an.

Ablauf einer Kollegialen Beratung (KB)

Der Ablauf einer KB ist schnell erklärt:

1. Rollenverteilung

In einer KB gibt es eine/n Fallgeber*in, die beratende Gruppe und eine/n Moderator*in, der oder die durch das gesamte Setting leitet, Fragen stellt und auf den Ablauf achtet.

2. Fallschilderung

Der oder die Fallgeber*in erläutert einen Fall aus der Praxis. Meistens hat dies mit schwierigen Mitarbeiter*innen zu tun.

3. Anliegen und Fokusfrage

Der oder die Fallgeber*in formuliert sein Anliegen an die Gruppe mittels einer Fokusfrage, beispielsweise „Wie schaffe ich es, dass dieser Mitarbeiter meine Anweisungen ernst nimmt?“. Diese Frage kann, sofern notwendig, durch den oder die Moderator*in verfeinert werden:

  • Was bedeutet „ernst nehmen“?
  • Was bedeutet „schaffen“?

… woraus vielleicht die endgültige Fokusfrage entsteht: „Wie erreiche ich es, dass dieser Mitarbeiter versteht, warum mir die fristgerechte Erfüllung einer Aufgabe wichtig ist?“

4. Beratung durch die Gruppe

In der einfachsten Version der Beratung diskutiert die Gruppe und der Fallgeber hört zu. Die Diskussion in der Gruppe wird meist durch eine Separierung des/r Fallgeber*in erleichtert:

  • Die Gruppe geht als Fishbowl in einen Innenkreis und der Fallgeber hört von draußen zu.
  • Der Fallgeber verschwindet hinter einer Stellwand.
  • Der Gruppe wird verdeutlicht, dass Sie Ideen auf einem großen Buffet in der Mitte ablegen sollen, wovon sich der Fallgeber je nach gusto später bedient.
  • Die Gruppe wird dazu angeleitet, per „Ich“ zu sprechen und nicht per „Du“. Beispiel: Mich erinnert das an … Oder: Wenn ich einen solchen Mitarbeiter hätte, würde ich …

Erfolgreich ist auch eine Unterteilung in zwei Phasen der Beratung (nach dem Heilsbronner Modell), die sich an klassischen Brainstorming-Settings orientiert:

  1. Spontane Assoziationen: Was fällt mir spontan dazu ein? An was erinnert mich das? Welche Resonanz merke ich, wenn ich diesen Fall höre?
  2. Konkrete Lösungsideen: Was würde ich tun, wenn ich ein ähnliches Problem hätte? Wie habe ich selbst schon solche Probleme gelöst?

Die beiden Phasen lassen sich wiederum unterteilen in aktive und passive Phasen:

Gruppe äußert 5-7 Minuten lang spontane Assoziationen.Fallgeber hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was ihn angetriggert.Gruppe hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Gruppe diskutiert 5-7 Minuten lang Lösungsideen.Fallgeber hört zu.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was er sich vorstellen kann, umzusetzen.Gruppe hört zu.

Damit bekommt die Gruppe nach den ersten Assoziationen ein Signal vom Fallgeber, womit sie später weitermachen sollen.

Die Stillepausen sind laut Erfahrungsberichten aus meinen Beratungen nicht einfach, aber wirkungsvoll.

5. Resumee

Der Fallgeber resümiert seine Erkenntnisse bezogen auf sein Anliegen und bedankt sich bei der Gruppe.

Die Teilnehmer*innen aus der Gruppe äußern, welche Ideen ihnen bei ihren Fällen weiterhelfen.

Die Gruppe reflektiert den Prozess in Bezug auf Wirkungen und Verbesserungsmöglichkeiten im Hinblick auf kommende kollegiale Beratungen.

Voneinander lernen wirkt

Dieses Instrument wird in meiner Beratungspraxis durchweg als positiv gelobt, um den Austausch untereinander anzuregen. Und wenn ich als Coach, Mediator und Trainer ehrlich bin kann ich zwar Modelle und Wissen vermitteln zum Umgang mit schwierigen Situationen im Führungsalltag. Und nach mittlerweile 16 Jahren Seminarpraxis kenne ich natürlich die Schmerzpunkte meiner Kund*innen. Direkt in der Praxis stehe ich selbst jedoch nicht. Und gemäß den Grundätzen des Modelllernens wirkt es umso mehr, wenn Ideen nicht von mir als Profi kommen, sondern aus den eigenen Reihen.

Warum die KB nicht häufiger eingesetzt wird

Warum also wird diese Methode inbesondere in Supervisionen im sozialen Bereich gerne verwendet, ist jedoch in klassischen Führungstrainings noch eher unbekannt?

Als erstes fällt mir als Profi natürlich ein, dass ich mir damit potentiell die eigene Expertise raube. Wenn sich meine Führungskräfte selbst coachen, wo bleibe dann bitteschön ich als Beratungsexperte?

Das allein als Argument ins Feld zu führen wäre jedoch zu einfach. Immerhin besteht jeder gute Coaching- und Beratungsansatz darin, seine Kund*innen zur Selbstermächtigung anzuleiten. Wenn mir das gelingt, kommen zwar bestenfalls diese Kund*innen nicht mehr in meine Seminare, dafür jedoch andere.

Graben wir etwas tiefer bei möglichen Gründen, stoßen wir auf die Dichte des Führungsalltags. Selbst diejenigen, die das Konzept kennen, berichten davon, dass es großartig wäre, häufiger damit zu arbeiten. Sie tun es dennoch nicht. Warum:

  • Keine Zeit: Oft besteht ohnehin keine Zeit für einen Austausch auf der Metaebene, d.h. darüber wie geführt wird. Aktuelle Themen werden besprochen, nicht jedoch Tieferliegendes. Mit Eisenhower ließe sich auch sagen: Das Dringende drängt sich auf. Das Wichtige bleibt außen vor.
  • Struktur braucht Vorbereitung: Selbst wenn die Zeit für einen Austausch vorhanden ist, braucht es zusätzliche Zeit, diesen Austausch vorzubereiten.

Graben wir noch tiefer, zeigt sich, dass das KB-Modell zwar vermeintlich einfach ist, insbesondere die Moderation, die meist ein/e Coach*in, Mediator*in oder Supervisor*in übernimmt, nicht ganz so einfach ist. Hier braucht es zum einen ein Grundwissen über systemische Dynamiken und im Zuge dessen einige Fragetechniken. Zum anderen aber auch das Vermögen, die Gruppe immer wieder zum Prozess zurückzuführen, wenn sich Diskussionen totlaufen und ab und an provokante Fragen zu stellen. Als Coach werde ich dafür bezahlt, mir so etwas zu erlauben. Als Eine/r von Vielen fällt diese Selbsterhebung nicht immer leicht.

Die drei wensetlichen Prinzipien einer KB

Dass der Ablauf der KB auf Flipchart vorhanden ist, ist Standard. Zusätzlich ist es hilfreich, die drei wesentlichen Prinzipien einer KB ebenso sichtbar aufzuhängen:

  1. Perspektiven erweitern statt Lösungen anbieten: In einer Kollegialen Beratung geht es weniger um konkrete Lösungen. Was in einem Fall funktionierte, kann in einem anderen Fall grundfalsch sein. Wichtiger ist es, die Perspektiven des Fallgebers zu erweitern, um zu erkennen, wie Aufgaben, Herausforderungen, Probleme und Mitarbeiter*innen noch gesehen werden können. Darauf aufbauend kann der Fallgeber eigene Ideen entwickeln. Inhaltlich abweichende oder einander widersprechende Beiträge der Beratenden sind daher ausdrücklich erwünscht und stehen ohne diskutiert zu werden gleichberechtigt nebeneinander.
  2. Der Buffet-Gedanke: Alle Ideen und Lösungsvorschläge der Gruppe folgen dem Buffetgedanken. Die Gruppe liefert ihre „Salate“ ab und der Fallgeber pickt sich das heraus, was in seinem Fall und zu seinem Bedürfnis („Hunger“) am besten passt.
  3. Austausch mit Puffer: In direkten Diskussionen ist der Rechtfertigungsdruck des Fallgebers hoch. Deshalb sollte in einer Kollegialen Beratung darauf geachtet werden, zwischen den Ideen und Vorschlägen aus der Gruppe und der Reaktion des Fallgebers mittels verschiedener Möglichkeiten einen zeitlichen oder räumlichen Abstand oder Puffer einzubauen.

Fazit

Führungstrainings vermitteln Wissen und fördern die Entwicklung von Führungskräften. Eine KB dient jedoch dem Austausch untereinander und bietet damit eine ideale Ergänzung für Führungstrainings.

Neugierig geworden?

Sollten Sie beim Lesen gedacht haben: Das würde ich wirklich gerne mal ausprobieren und das könnte bei unserem Team gut ankommen, aber wie genau das funktionieren soll und wie ich v.a. meine Rolle als Moderator*in ausfüllen kann, ist mir noch nicht ganz klar, könnte eine Moderator*innen-Schulung genau das richtige für Sie sein. In diesem Workshop lernen Sie …

Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Die Spielfeldmetapher als kommunikatives Handwerkszeug

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Das Bild des Spielfelds bietet uns einen spielerischen Zugang um zu erkennen, welche sozialen und kommunikativen Regeln in einer Situation gelten und wie ich mein Gegenüber sanft beeinflussen kann. Die Kernfragen lauten:

  • Befinden Sie sich zu einem großen Teil Ihres Lebens auf dem eigenen oder auf fremden Spielfeldern?
  • Wie lauten die sozialen und kommunikativen Regeln auf den jeweiligen Spielfeldern?
  • Sind Sie damit zufrieden oder hätten Sie es gerne anders?

Das Was und das Wie

Wer das Spielfeld bestimmt, bestimmt auch die Regeln des Umgangs miteinander. Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie angestellt sind oder wie ich freiberuflich unterwegs. Als Freiberufler bewege ich mich auf vielen verschiedenen Spielfeldern. Unternehmen A wird durch eine andere Kultur geprägt als Unternehmen B. In Branche A gelten andere Regeln als in Branche B. Usw. Als Selbständiger, der für eine Vielzahl von Unternehmen tätig ist, lernte ich, mich wie ein Chamäleon an unterschiedliche Firmenkulturen anzupassen, um nicht zu stark als Fremdkörper wahrgenommen zu werden. Und dennoch fühlt es sich so an, als würde ich die Teilnehmer*innen in Seminaren, Mediationen oder Coachings auf mein Spielfeld einladen. Die Ziele eines Seminars und damit das „Was“ werden zuvor festgelegt. Das „Wie“ und damit die Regeln bestimme ich, wenn ich beispielsweise sage: „Lernen mit Übungen aus dem Improtheater macht Spaß“. Damit lade ich meine Seminarteilnehmer*innen auf mein Spielfeld ein, auf dem sie zu Mitspieler*innen werden.

Sollten Sie angestellt sein, sind Sie in einer ähnlichen Situation. Ihr Arbeitgeber gibt zwar vor, was zu tun ist. Wie Sie dies erreichen und wie Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Kolleg*innen gestalten, ist jedoch Ihnen überlassen. Laden Sie Ihre Kolleg*innen auf Ihr Spielfeld ein und freuen sich im Gegenzug (!) auf eine Einladung auf deren Spielfeld? Gestalten Sie nach und nach ein gemeinsames Spielfeld? Und welche Regeln gelten dort?

Über Einladungen, Angriffe und Spielregeln

Zur Verdeutlichung ein kleines Alltagsbeispiel: Sie unterhalten sich mit einer Kollegin über dies und das. Da merken Sie, wie geknickt sie plötzlich ist. Die Zeit- und Arbeitsverdichtung, der Krieg, usw. machen ihr zu schaffen. Zeigen Sie sich empathisch, begeben Sie sich auf das Spielfeld Ihres Gegenübers. Sie bestimmt nun die Regeln. Diese lauten grob vereinfacht: „Ich bin geknickt. Unterstütze mich.“ Für ein gutes Miteinander ist es freilich sinnvoll, die implizite Einladung anzunehmen, sich damit auf die Regeln des Gegenübers einzulassen und „das Spiel mitzuspielen“. Doch plötzlich merken Sie, dass Sie sich auf dem fremden Spielfeld zunehmend unwohl fühlen. Im Schach könnten wir sagen: Die Spielfiguren ziehen vor und zurück, vor und zurück, es entsteht jedoch keine wirkliche Entwicklung des Spiels und damit keine Spannung. Sie befinden sich in einer Pattsituation. Sie sollten folglich einen „Angriff“ wagen. Dies tun Sie, indem Sie scherzhaft (auf der Basis einer guten Beziehung) aufzählen, wie viel Leid es in der Welt gibt. Sie enden mit einem Augenzwinkern, um zu verdeutlichen, dass das was wir hier tun ein Jammern auf sehr hohem Niveau ist. Ihre Kollegin wundert sich nun über sich selbst und beginnt zu lächeln. Sie hat die Einladung, auf Ihr Spielfeld zu kommen angenommen und spielt nun, wenigstens für ein paar Momente, nach Ihren Regeln.

Mein Tipp: Lassen Sie die Spielfeldmetapher in nächster Zeit in einfachen und später auch schwierigen Situationen im Hinterkopf mitlaufen und fragen sich:

  • Wie lauten die Spielregeln meines Gegenübers?
  • Wie lange will ich das Spiel meines Gegenübers mitspielen?
  • Wofür spiele ich das Spiel meines Gegenübers mit?
  • Was kann ich tun, um mein Gegenüber auf mein Spielfeld einzuladen?
  • Welche Regeln gelten auf meinem Spielfeld?
  • Was will ich damit erreichen?
  • Was hätte mein Gegenüber davon?

Viel Spaß damit!