Neulich in einem Seminar zum Thema “Führung auf Distanz” kam ein Thema auf, das meines Erachtens noch kaum bis gar nicht in der Fachwelt beleuchtet wurde: Während es den aktuellen Führungskräften noch relativ leicht fallen sollte, ihre Mitarbeiter*innen auch aus der Distanz zu beurteilen, weil sie sie entweder schon von früher kennen oder sie zumindest das Rüstwerk mitbringen, andere zu beurteilen, könnte dies zukünftigen Führungskräften schwerer fallen. Denn wie beurteile ich jemanden, von dessen Arbeit ich lediglich Ergebnisse sehe, nicht jedoch seine Performanz?

Die klassische Leistungsbeurteilung wird sich verändern (müssen)

Auf Distanz lassen sich Leistungen freilich genauso beurteilen wie bisher. Individuelle und soziale Komponenten könnten jedoch zu einem Problem führen. Schauen wir uns dazu einige gängige Kriterien zur Leistungsbeurteilung an:

• Das Fachwissen auch auf Distanz zu beurteilen sollte kein Problem darstellen.
• Die Lust zur Weiterbildung ebenso.
• Auch bei der Beurteilung der Arbeitsqualität wird sich wenig verändern.
• Bei der Übernahme von Verantwortung wird es schon schwieriger, insbesondere wenn – wie es in Expertenteams häufig der Fall ist – Chef*innen oftmals nicht einschätzen können, welchen Aufwand die Expert*innen betreiben müssen, um an ihr Ziel zu kommen.
• Bei der Zusammenarbeit mit Kolleg*innen wird es noch komplizierter. Gilt dann die Devise “Keine Nachrichten sind gute Nachrichten”?
• Die Loyalität zu Unternehmen und Team hat in manchen Branchen, insbesondere in Ballungsgebieten ohnehin stark nachgelassen. Bei vielen Neubewerber*innen scheint die Maxime zu gelten “Ich will einfach nur (m)einen Job machen, egal wo und bei wem. Hauptsache ich kann das meiste von zuhause aus erledigen”. Doch selbst wenn dieser Punkt weiter in die Beurteilung fließen soll: Wie beurteilen Führungskräfte die Loyalität von Mitarbeiter*innen aus der Distanz?
• Und wie schaut es mit dem Selbstmanagement der Mitarbeiter*innen aus, dem Arbeitstempo oder Kundenbezug? Sollte all das nur noch am Ergebnis festgemacht werden, ohne sich auf beobachtbare Fakten zu beziehen? D.h. auch hier: Wenn kein Kunde vergrätzt wurde und die Ergebnisse auch sonst passen, brauchen wir nicht darüber zu sprechen. Doch was, wenn nicht? Im negativen Fall sind Führungskräfte mehr oder weniger von den Aussagen der Mitarbeiter*innen über die Gründe des Nicht-Gelingens abhängig, was die Bewertung nicht leichter macht.

Führungsrenaissance

Summa sumarum gibt es also Unterpunkte einer Beurteilung, die sich nicht bis wenig verändern werden und andere Punkte, die eine Führung auf Distanz kaum noch beurteilen kann bzw. bei denen sie von der Ehrlichkeit ihrer Mitarbeiter*innen abhängig sein wird.

Dies kann verschiedene Konsequenzen nach sich ziehen:

• Führungskräfte sollten gerade auf Distanz Beziehungsarbeit betreiben, um möglichst viel von ihren Leuten mitzubekommen. Nur so wird es möglich sein, in einem ehrlichen Mitarbeitergespräch die Informationen zu bekommen, die sie für eine Beurteilung brauchen.
• Schaffen sie das nicht, wird es in der Zukunft zu kategorischen Hop-oder-Top-Entscheidungen führen. Fehlen ihnen relevante Informationen für eine umfassende Beurteilung, wird sich diese nur noch auf die Leistung beziehen. Alles Soziale und Individuelle wird durch das Raster fliegen. Wer dann in der Zukunft Ergebnisse nicht liefert – aus welchen Gründen auch immer – wird entbehrlich sein (einen klassischen Arbeitsplatz hat er im Homeoffice ohnehin nicht mehr).
• Dies führt allerdings auch zu der Erkenntnis, dass Mitarbeiter*innen gut daran tun, ihre Arbeit und Zusammenarbeit mit Kolleg*innen transparenter zu machen. Wer sich als Mitarbeiter*in zuhause einigelt und die Gesprächsangebote von Führungskräften ablehnt, schneidet sich letztlich ins eigene Fleisch.

Führung mit Neugier und Empathie

Damit dies gelingt, brauchen Führungskräfte der Zukunft eine fragende, neugierige Haltung mit viel Vorstellungsvermögen für das, was sie nicht direkt wahrnehmen. Um dies zu gewährleisten, können verschiedene Hilfsmittel sinnvoll sein:

• Ein monatlicher Aktionstag hilft dabei, die Mitarbeiter*innen auch live und in Aktion miteinander zu sehen. Damit ist kein Ausflug o.ä. gemeint, sondern ein gemeinsamer Arbeitstag. Denn in der Arbeit zusammen lassen sich soziale Kriterien am besten beobachten.
• Auf einer Kontaktliste wird verzeichnet, wen ich wann zum letzten mal gesehen oder gesprochen habe, um den Kontakt nicht zu lange abreißen zu lassen und zumindest einmal wieder zu telefonieren.
• Kritische Punkte der Leistungsbeurteilung sollten nicht einmal im Jahr angesprochen werden. Dann ist es zu spät. Sondern regelmäßig abgefragt werden. In einer Führung auf Distanz wird zwar die Ergebnisorientierung als Nonplusultra propagiert. Für eine umfassende Leistungsbeurteilung reicht dies allerdings nicht aus.

Letztlich kommen Führungskräfte nicht umhin, sich freundlich-neugierig, aber intensiver als bislang mit der Welt der Mitarbeiterinnen auseinander zu setzen. Sie müssen noch mehr als bislang einschätzen können, wer introvertiert oder extravertiert ist und welche Konsequenzen sich aus der privaten Situation ergeben (alleinerziehend, Baby, Schulkinder, kleine Wohnung). Diese Neugier sollte jedoch keine Kontrolle nach sich ziehen, sondern wohlwollend-erkundigend sein, da Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen auch in der Zukunft nicht nur einschätzen, sondern auch ihren Weiterbildungsbedarf erfassen können müssen (Beispiele: Selbst-, Konfliktmanagement oder Medienkompetenz). Zudem brauchen sie Informationen, um Entscheidungen bezüglich ihrer Mitarbeiter*innen gegenüber diesen, aber auch nach oben zu vertreten.

Eine Leistungsbeurteilung auf Distanz wird folglich komplizierter, verlangt einer Führungskraft einiges an Einfühlungsvermögen ab und erfordert von Mitarbeiter*innen mehr Offenheit. Sollten sich beide Parteien auf die neue Situation einlassen, ist es jedoch weniger dramatisch wie es im ersten Moment aussieht.