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Warum wir einen Paradigmenwechsel in Mitarbeiter-Seminaren brauchen

Von der Führungsmacht zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe

In Zeiten von Agilität, Partizipation und Homeoffice haben Führungskräfte immer weniger direkten Einfluss auf ihre Mitarbeiter*innen. Stattdessen nimmt die Macht der Mitarbeiter*innen – auch durch den Fachkräftemangel – immer mehr zu. Mit dieser neuen Macht ist jedoch auch eine neue Verantwortung verbunden, derer sich viele Mitarbeiter*innen noch nicht bewusst sind. Wollen sie dieser neuen Macht gerecht werden, braucht es in Zukunft für Mitarbeiter*innen mehr als nur die üblichen Zeit- und Projektmanagement-Trainings, damit Teams in Zukunft nicht nur arbeitsfähig, sondern auch intern stabil bleiben.

Warum führt Macht zu Stabilität in einem Team?

Ein Team besteht nicht nur aus einer Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften, Kompetenzen und Aufgaben. Diese Gruppe wird auch durch ein unsichtbares Band zusammengehalten, auf das sich, im Falle eines stabilen Teams, alle einlassen, meist ohne darüber zu sprechen. Um dieses Band genauer zu definieren, sollten wir über einen Begriff sprechen, der in Zeiten der Agilität, Gleichberechtigung und Führung auf Augenhöhe aus dem Blick geraten ist. Sprechen wir also über Macht.

Die Konflikttheorie des Soziologen Max Weber besagt, dass Macht mit der tatsächlichen oder potentiellen Ausübung von Gewalt zusammenhängt. Auf gesellschaftlicher Ebene mag dies oftmals stimmen: Wenn ich mit meinem Auto ohne Nummernschild durch die Gegend fahre, von der Polizei angehalten werde und daraufhin eine Diskussion beginne, muss ich auf die eine oder andere Weise mit Gewalt rechnen. In beruflichen Situationen spielt Gewalt jedoch eine untergeordnete Rolle. Und dennoch gibt es mehr oder weniger klare Machtverhältnisse, an die sich die Menschen weitgehend halten.

Zur Erklärung der Gründe dieses Zusammenhalts ohne Androhung oder Anwendung von Gewalt entwickelte die Philosophin Hannah Arendt die Konsenstheorie: In einem sozialen Kontext haben alle Parteien ein Nutzen durch die Verteilung von Macht. Die Manager*innen und Führungskräfte bekommen mehr Geld und haben mehr Mitbestimmungsrechte, was für sie häufig mit der Freiheit zu tun hat, sich die eigene Zeit selbst einzuteilen und Aufgaben zu erledigen, die ihnen attraktiver vorkommen. Die Mitarbeiter*innen wiederum vertrauen darauf, dass ihre Chef*innen sie vor Angriffen von außen schützen, bspw. vor verbal übergriffigen Kund*innen, auch mal länger bleiben, wenn etwas dringend erledigt werden muss, während sie sich an einer regelmäßigen Arbeitszeit orientieren und sich nicht unbedingt einen Kopf um die langfristigen und externen Konsequenzen ihrer Arbeit machen müssen. Zudem investieren Führungskräfte i.d.R. mehr Zeit und Mühen, um sich Wissen und Führungskompetenzen anzueignen. Zeit, die die restliche Belegschaft lieber in private Belange investiert.

Aufgrund dieser Vorteile sind Mitarbeiter*innen in der Regel gerne bereit, auf eine umfassende Mitbestimmung zu verzichten. Lassen sich beide Seiten auf diesen Deal ein, erhöht dies die Stabilität in einem Team, weil eindeutig geklärt ist, wer wofür zuständig ist.

Systemische Gründe für eine akzeptierte Machtverteilung

Neben diesen persönlichen Gründen gibt es noch weitere gruppendynamische Argumente für eine Akzeptanz der Verteilung von Macht:

  • Konfliktvermeidung: Sich um Macht zu streiten kostet Energie, die zur Erreichung des Ziels einer Gruppe besser investiert werden kann.
  • Bindung: Menschen wollen dazu gehören. Wer sich unterordnet oder sich eine Nische im System sucht, ohne sich auf einen Machtkampf einzulassen, riskiert in Folge auch keinen Ausschluss aus der Gruppe.
  • Status Quo-Bewahrung: Wer sich einmal auf ein System eingelassen hat, arrangiert sich selbst bei Unzufriedenheit lieber mit dem Status Quo als sich mit Machthabenden anzulegen. Die Folgen eines solchen Machtkampfes können unkalkulierbar sein, sind jedoch mindestens mit Stress verbunden.

Kulturelle Regeln vs. Sanktionsregeln

Dieses unbewusste Band wird durch meist ebenso unausgesprochene kulturelle Regeln gelebt. Solche Regeln lassen sich als Wenn .., dann …-Verknüpfungen erfassen und beziehen sich auf alles Mögliche rund um die Zusammenarbeit:

Lob und Kritik:

  • Wenn ich anderer Meinung bin als mein Chef, (dann) kläre ich das unter vier Augen, um seine Machtposition nicht zu gefährden, indem ich ihn öffentlich herausfordere.

Arbeitsethos:

  • Wenn mein Chef länger bleibt, (dann) heißt das noch lange nicht, dass ich auch länger bleiben muss.
  • Wenn ich doch einmal gezwungen bin, „die Extrameile zu gehen“, (dann) sollte das eine Ausnahme sein. Zudem erwarte ich ein Extralob oder eine anderweitige Vergütung.

Wollen Sie selbst den Regeln in Ihren Teams auf den Grund gehen, fragen Sie sich:

  • Wofür bekommen die Teammitglieder Anerkennung?
  • Wofür werden sie bewundert?
  • Was darf nicht angesprochen werden, wird aber dennoch befolgt?

Sollte es in Ausnahmefällen doch einmal nötig sein, wird mittels Sanktionsregeln auf die Gewaltkomponente als eine Art Joker zurückgegriffen, die ebenfalls als Wenn …, dann …-Regeln funktionieren:

  • Wenn jemand dauerhaft gegen Arbeitsregeln verstößt, bekommt er oder sie eine Abmahnung.

Die Regel lautete bislang: Je weniger offizielle Sanktionen notwendig sind, desto mehr halten sich die Teammitglieder an inoffizielle kulturelle Regeln und desto stabiler ist ein Team.

Die „Neue Normalität“ als Irritation

In neuer Zeit hat dieses System einen Riss bekommen und dies nicht erst seit Corona:

  • Agilität und Partizipation: Teamleitungen ohne Weisungsbefugnis, wie es in agilen Teams häufig der Fall ist, verfügen kaum noch über Macht. Damit greift die alte Aufteilung zwischen Mächtigen, die mehr leisten und auch mehr Befugnisse haben und weniger Mächtigen mit klaren Arbeitszeiten nicht mehr. In einem Team zu arbeiten, das alles zusammen entscheidet, macht sicherlich mehr Spaß, als in einem streng hierarchischen Team zu sein. Ob jedoch alle auch gerne länger bleiben, wenn es notwendig ist, hängt meist von den familiären Rahmenbedingungen der Mitarbeiter*innen ab. Zudem gibt es immer noch Menschen, die sich lieber als andere weiterbilden und dafür vermutlich auch einen Macht-Benefit in Unternehmen erwarten. Was würde jedoch passieren, wenn es diesen nicht mehr gibt?
  • Eigeninitiative im Homeoffice: Die Arbeit im Homeoffice führt automatisch zu mehr Eigenverantwortung. Und Eigeninitiative kann eine feine Sache sein, wenn Mitarbeiter*innen dies wollen. Manche Mitarbeiter*innen sind jedoch überfordert bei so viel Verantwortung. Während sie früher von der Arbeit nach Hause gingen, selbst, wenn eine dringende Aufgabe noch nicht erledigt war, mit dem Vertrauen darauf, dass ihr/e Chef*in den Rest erledigen wird, sind sie nun stärker auf sich alleine gestellt. Die Erwartungen an jede/n Einzelnen sind definitiv gestiegen.
  • Krisen und Dauerbelastungen: Lautete der Deal früher für Mitarbeiter*innen „Ich mache meinen Job, aber mehr auch nicht“, wird nun dauerhaft von ihnen verlangt, in unterbesetzten Teams mehr zu leisten als früher, oftmals jedoch ohne die Sicherheit zu haben, dass sie ihren Job auch morgen noch haben werden. Ob dies für sie unangenehm ist, hängt von der jeweiligen Branche und dem entsprechenden Fachkräftemangel ab. Bei vielen Mitarbeiter*innen (und Führungskräften ebenso) geht dies auch an die körperliche Substanz bis hin zu somatischen Beschwerden wie Schlafstörungen, Rückenschmerzen oder psychischen Beschwerden wie Depressionen oder einem Burnout.

All dies zeigt uns, dass das bisherige Konsensmodell der Machtverteilung in weiten Teilen nicht mehr greift und damit die Stabilität in vielen Teams gefährdet:

  • Ob in agilen Teams oder im Homeoffice: Die Verantwortung für Ergebnisse hängt nicht mehr final von der Führungskraft ab, sondern wird im besten Fall auf alle Schultern verteilt.
  • Bei einer Führung auf Distanz entsteht zudem der Eindruck, dass Führungskräfte nicht so greifbar sind, so schnell wie vor Ort reagieren und für ihre Mitarbeiter*innen die Kohlen aus dem Feuer holen können, wobei dies v.a. ein psychologischer Faktor ist. Selbst wenn die alten Machtverhältnisse aufrecht erhalten bleiben, ist es für Mitarbeiter*innen schwer, die Signale der Macht zu deuten und damit Klarheit darüber zu erlangen, wem sie aufgrund eines souveränen Auftretens als Führungskraft Macht zutrauen und wem nicht.
  • Am schwersten wiegt jedoch die derzeitige Dauerbelastung: Während Mitarbeiter*innen früher leichter abschalten konnten, werden sie heute mehr in die Pflicht genommen, was die Gefahr mit sich bringt, dass sich manche überarbeiten, während sich andere vehementer als früher abgrenzen und egoistischer werden.

Kulturelle Regeln bewusst machen

Insbesondere der letzte Punkt eröffnet die Gefahr, verstärkt mit Sanktionen gegenüber sich egoistisch Abgrenzenden zu arbeiten, da diese leichter umzusetzen sind, als über kulturelle Regeln der Zusammenarbeit zu sprechen. Dabei würde genau das zu einer nachhaltigen Stabilisierung führen. In diesem Sinne ist es hilfreich für Teams, den bislang unbewussten Nutzen der beiden Seiten bewusst zu machen, um zu klären, welche neuen kulturellen Regeln sich ein Team geben will, um unter neuen Bedingungen, d.h. im Homeoffice und im Rahmen einer Führung auf Augenhöhe als auch unter Dauerbelastungen stabil zu bleiben, bspw:

  • Wenn ich überlastet bin, (dann) spreche ich darüber.
  • Wenn wir gemeinsam Entscheidungen treffen, (dann) hören wir alle Meinungen im Team an, bevor wir ein finales Urteil fällen.
  • Wenn wir an unsere Grenzen kommen, (dann) gehen wir davon aus, dass jede*r sein / ihr Bestes gibt.
  • Wenn ich sehe, dass jemand dauerhaft über seine Grenzen geht, (dann) biete ich ihm oder ihr Hilfe an.

Erhöhung der sozialen Kompetenz

Die Klärung neuer kultureller Regeln machen einen Teil der sozialen Kompetenz in einem Team aus. Diese lässt sich noch weiter erhöhen, indem – insbesondere bei einer Zusammenarbeit auf Distanz – der egozentrierte Blick aller Mitarbeiter*innen immer wieder auf das soziale Zusammenspiel der Akteure gelenkt wird:

  • Wie fördern wir das Verständnis füreinander?
  • Wir bauen wir Bindungen zueinander auf und lassen tragfähige Netzwerke entstehen?
  • Welche Ziele verfolgen wir gemeinsam?
  • Wie sollten wir zusammenarbeiten, um unsere Ziele zu erreichen?
  • Was ist uns in der Arbeit und Zusammenarbeit wichtig?
  • Welches Verhalten könnte zu Missverständnissen führen?
  • Oder konkret: Wie könnte sich Kollege X fühlen, wenn er nicht weiß, wann er seine Unterlagen von Kollegin Y bekommt?

Während die soziale Kompetenz und damit Deutung von Signalen in Präsenz relativ einfach ist, kommen wir nicht umhin, die soziale Kompetenz insbesondere bei einer Zusammenarbeit auf Distanz aktiv zu fördern und weiterzuentwickeln. Letztlich brauchen also auch Mitarbeiter*innen ohne offizielle Führungsverantwortung Weiterbildungen in Kommunikation und Konfliktmanagement, die bislang v.a. Führungskräften vorbehalten waren. Um diese Lücke zu schließen bietet die Digitalisierung (kurze Online-Trainings, Lernplattformen) enorme Chancen.

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Zugehörigkeit und Bindung am Arbeitsplatz

Zugehörigkeit und Bindung am Arbeitsplatz haben sich verschoben

Die Zugehörigkeit zu einem Arbeitsplatz wird in meinen Führungsseminaren häufig beklagt. Das beginnt bereits beim Vorstellungsgespräch: „Die wissen oft gar nicht, wo sie sich bewerben und was wir hier eigentlich machen“, so ein O-Ton aus meinen Seminaren.

Die Prioritäten haben sich hier in den letzten Jahren deutlich verschoben. Früher wollten Mitarbeiter*innen wohin, „weil die einen guten Ruf hatten, man dort Karriere machen konnte und die gut bezahlten“. Heute wollen junge Leute wohin, „weil es Teilzeitangebote gibt, ich viel vom Homeoffice aus erledigen kann … und klar: die Bezahlung sollte angemessen sein“.

Karriere machen? Eher nicht mehr so wichtig. „Family first, Arbeit second“, könnte der geheime Leitspruch vieler junger Menschen lauten. Und damit werden auch Führungspositionen auf lange Sicht schwieriger zu besetzen sein. Nur: Brauchen wir in einer zunehmend enthierarchisierten und auf Distanz zusammenarbeitenden Welt noch Führungskräfte?

Ich vermute schon, weil wir niemals in einer zu 100% enthierarchisierten Welt leben werden. Es wird immer Momente geben, in denen am Ende des Tages irgend jemand eine Entscheidung treffen muss, die anderen im Team nicht zu 100% gefallen wird. Und da werden uns vermutlich auch keine cleveren Algorithmen raus helfen.

Zugehörigkeit ist nach wie vor wichtig

Die Zugehörigkeit findet heutzutage also nicht mehr automatisch über eine klare Struktur und einen potenziellen Aufstieg am Arbeitsplatz statt. Die Mitarbeiter*innen orientieren sich also immer weniger an einer Führungskraft, von der sie sagen: „Da will ich auch hin“, so wie einst Gerhard Schröder mit langen Haaren am Zaun des Kanzleramts rüttelte.

Und dennoch bleibt Zugehörigkeit und Bindung ein zentraler Aspekt, gerade in Zeiten der Distanz bzw. im Rahmen einer hybriden Zusammenarbeit.

Das Achievers Workforce Institute brachte 2021 den „Culture Report on Belonging at Work“ (externer Link) heraus. Darin zeigt sich, dass Beschäftigte mit einem starken Zugehörigkeitsgefühl motivierter, produktiver, engagierter und widerstandsfähiger sind. Dies wird erreicht, wenn Mitarbeiter*innen sich

  1. willkommen,
  2. bekannt,
  3. einbezogen,
  4. unterstützt und
  5. verbunden fühlen.

Strategischer Aufbau einer Kultur der Zugehörigkeit und Bindung

Wie in jedem (strategischen) Verbesserungs-Prozess sollte zuerst eine Analyse der aktuellen Probleme stattfinden, anschließend eine Festlegung der Ziele, dann eine Analyse der vorhandenen Instrumente und schließlich – nach der Durchführung einer Testphase – die Evaluation der Erkenntnisse und Ergebnisse:

  1. Problem-Analyse: In welcher Situation sind wir? Was hat sich verändert (von Präsenz zu hybrid, von traditionell zu modern)? Welche Probleme tauchen dadurch auf (geringere Kreativität, mehr Missverständnisse, Unruhe und Unzufriedenheit)? Was erwarten oder wünschen sich die Mitarbeiter*innen? Brauchen wir dazu eine Mitarbeiterbefragung? Oder können wir andere Instrumente der Messung nutzen, beispielsweise Kundenunzufriedenheit, Krankheitsdaten oder Konflikte? An dieser Stelle sind die fünf Kategorien aus der genannten Studie hilfreich, um zu erkennen, woran es v.a. hapert:
  • Willkommenskultur: Gibt es ein Willkommensritual für neue Mitarbeiter*innen? Finden sie alles auf ihrem Schreibtisch (sofern es diesen noch gibt), was sie zur Arbeit brauchen? Wie sauber läuft der Onboarding-Prozess ab? Kennen die Vorgesetzten die Namen der Neuen? Wie schnell kommen die neuen Mitarbeiter*innen in Kontakt mit anderen Kolleg*innen im Team als auch mit Mitarbeiter*innen im gesamten Unternehmen?
  • Bekanntheit im Unternehmen: Gibt es Events im Unternehmen, um nicht nur die Fachkraft kennenzulernen, sondern auch den Menschen dahinter? Gibt es Ort des Kennenlernens für einen unverbindlichen Austausch, beispielsweise eine (virtuelle) Teeküche oder Chatrooms, in denen Kochrezepte oder Filmtipps ausgetauscht werden?
  • Einbezogen werden: Inwiefern werden Ideen der Mitarbeiter*innen in Projekten oder Verbesserungsprozessen berücksichtigt? Inwiefern werden Bedürfnisse nach einer gelingenden Work-Life-Balance berücksichtigt? Gibt es eine Toleranz für abweichende Meinungen? Gibt es Gruppen zum Austausch über bestimmte Themen, zum Beispiel über Gesundheit am Arbeitsplatz?
  • Unterstützt werden: Wie wird gewährleistet, dass Mitarbeiter*innen ein konstruktives Feedback und die Möglichkeit zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung bekommen? Gibt es beispielsweise regelmäßige kollegiale Beratungsgruppen, insbesondere für Führungskräfte, oder ein institutionalisiertes 360-Grad-Feedback?
  • Verbunden sein: Welche Möglichkeiten können Mitarbeiter*innen selbst nutzen, um ihr Netzwerk im Unternehmen aufzubauen und miteinander in Kontakt zu treten? Gibt es auch einen hierarchie- und abteilungsübergreifenden Austausch? Wird dieser gefordert und gefördert oder eher ungern gesehen?
  1. Ziel-Definition: Wo wollen wir bezüglich des Themas ‚Zugehörigkeit‘ hin? Was wollen wir erreichen? Was ist uns wichtig? Warum und wofür ist uns das wichtig?
  2. Instrumenten-Analyse: Welche Instrumente haben wir bereits (beispielsweise aus dem Bereich des Onboarding)? Welche hatten wir früher? Welche ließen sich reaktivieren (beispielsweise Stammtisch, Sportgruppen, Chor, Ausflüge)? Welche lassen sich nur in Präsenz durchführen? Welche funktionieren auch online? Aufbauend auf der Problemanalyse lassen sich auch hier wieder die fünf Kategorien aus der genannten Studie heranziehen: Welche Instrumente haben wir in den fünf Bereichen und wie lassen sich diese anwenden, erweitern oder verbessern?
  3. Testphase und Evaluation: Was davon hat gut funktioniert? Was davon soll weitergehen? Wovon sollten wir uns verabschieden?

Literatur: Michael Hübler – Mit positiver Führung die Mitarbeiterbindung fördern, Springer-Gabler 2022

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Über den Zusammenhang zwischen Krisen, Kränkungen und Belastungen

Wer sich als Führungskraft ab und an die Frage stellt, warum manche Mitarbeiter*innen so demotiviert sind oder nur noch Dienst nach Vorschrift leisten, sollte sich mit dem Thema der Kränkung beschäftigen. Kränkungen sind allgegenwertig. Es soll hier auch nicht darum gehen, seine Mitarbeiter*innnen in Watte zu packen. Ein wenig Hintergrundwissen zum Thema bietet jedoch gute Erklärungen für die Demotivation der eigenen Belegschaft und damit die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, wo evtl. eine Veränderung des eigenen Führungsstils in Richtung Achtsamkeit sinnvoll wäre. Gleichzeitig wird deutlich, dass gerade in der aktuellen Zeit globale Krisen zu Kränkungen führen, ohne dass Sie als Führungskraft daran schuld wären. Und dennoch ist es hilfreich, auch diese Zusammenhänge zu kennen, um wertschätzend miteinander umzugehen.

Wie entstehen Kränkungen?

Eine Kränkung verletzt einen Menschen in seiner Ehre, Würde, seinen Gefühlen und seiner Selbstachtung. Sie erschüttert die eigenen Werte sowie den Selbstwert und den Gerechtigkeitssinn. Kränkungen können nur stattfinden, wenn zuvor etwas anderes erwartet wurde. Sie haben immer mit einer Enttäuschung oder sogar einem Schock zu tun.

Typische Kränkungen stehen in Verbindung mit …

  • Beleidigungen, Beschämungen, Bloßstellungen, Demütigungen, Herabwürdigungen und Erniedrigungen,
  • Zurückweisungen,
  • Nichtbeachtungen, Ignoranz oder Übergangen werden.1

Je öffentlicher und absichtlicher die Kränkungen stattfinden, desto schlimmer. Oftmals hängen Kränkungen auch mit einem Vertrauensbruch oder empfundenen Ungerechtigkeiten zusammen.

Was haben Kränkungen mit Krisen zu tun?

Auf der einen Seite gibt es die alltäglichen Kränkungen beispielsweise durch Mobbing am Arbeitsplatz oder die Nichtbeachtung im Falle einer Beförderung. Daneben gibt es jedoch auch die mit Krisen verbundenen großen Kränkungen der Menschheit. Nachdem Sigmund Freud auf drei große Kränkungen der Menschheit hinwies, kommen durch die Digitalisierung weitere Kränkungen hinzu:2

  • Die erste Kränkung bestand nach Freud darin, dass die Erde nicht der Mittelpunkt des Universums ist.
  • Die zweite Kränkung bestand in der Erkenntnis, dass der Mensch vom Affen abstammt und damit nicht die Krone der Schöpfung Gottes ist.
  • Die dritte Kränkung bestand darin, dass es ein Unterbewusstsein gibt und der Mensch weniger Kontrolle über sein Leben hat als er bislang dachte.
  • Die vierte Kränkung begann in den 50er Jahren mit der Automatisierung der Arbeitswelt. Zwar helfen Maschinen dem Menschen, schwere oder stupide Arbeiten zu tätigen. Dennoch droht damit immer auch die Ersetzbarkeit des Menschen. Und je schneller und genauer unsere Computer werden, desto größer ist die Kränkung.
  • Die fünfte Kränkung schließlich sieht intelligente Computer als dem Menschen ebenbürtig oder sogar überlegen an. Mit Big Data lassen sich in wenigen Sekunden Zukunftsmodelle errechnen, für die der Mensch Jahre bräuchte.3

Emotionen können Algorithmen noch nicht empfinden. Sollte jedoch eines Tages ein Computer dazu fähig sein, genauso spontan und emotional zu reagieren wie ein Mensch, wäre dies die sechste Kränkung. Filmische Visionen davon gibt es bereits. In Alien 4 beispielsweise spielt Winona Ryder eine Androidin, die menschlicher ist als die Menschen um sie herum.

Dabei zeigt sich bei all diesen großen Menschheitskränkungen, dass nie alle Menschen gleich betroffen sind. Kopernikus war sicherlich nicht gekränkt, sondern die Kirche. Auch Darwin wurde sicherlich nicht durch seine eigenen Studien gekränkt. Das gleiche gilt für Freud selbst. Und wer von Automatisierungen, der Digitalisierung, dem Internet und smarten Algorithmen profitiert, wird sich kaum von der Geschichte übergangen fühlen, sondern diese gesellschaftlichen Veränderungen als Chance betrachten. Wer jedoch bislang sein Geld mit Handarbeit verdiente und nun sieht, dass alleine der Verkauf von Whats App an Facebook 2014 22 Milliarden Dollar wert war, fragt sich, ob die Welt, in der er sich befindet noch die seine ist. Krisen wirken also nie auf alle gleich. Genauso wie es in der Gesellschaft Krisengewinner und -verlierer gibt, gibt es auch in Unternehmen Profiteure und Abgehängte.

Der Soziologe Andreas Reckwitz unterscheidet zur Verdeutlichung dieses Phänomens der Entwertung von Biographien eine alte von einer neuen Mittelschicht. Während in der Industriegesellschaft nach den Weltkriegen beinahe jeder Mensch mit einer Normalbiographie an einem gewissen Wohlstand teilhaben konnte, sind Ausbildungen und Abschlüsse heutzutage kein Garant mehr für ein ausreichendes Auskommen. Die Unterschicht nimmt zahlenmäßig zu und die nichtakademische alte Mittelschicht kann sich nicht mehr sicher sein, ob sie ihren Lebensstandard auf Dauer halten kann. Die weitgehend akademisch geprägte neue Mittelschicht wiederum ist häufig geprägt durch eine Vermischung mit kreativen Milieus, eng verbunden mit der Digitalisierung, dem Internet und Medien, und damit mehr oder weniger krisenfest. Die damit verbundenen Kränkungen der alten Mittelschicht beziehen sich auf drei Aspekte:4

  • Entwertung kultureller Werte: Alte Werte wie Fleiß und Beständigkeit führen nicht mehr automatisch zum Erfolg. Heutzutage hat Erfolg, wer zur richtigen Zeit am richtigen Platz und mutig genug ist, seine Chancen zu nutzen.
  • Finanzielle Unsicherheit: Damit einher geht auch eine finanzielle Unsicherheit. Hatte die alte Mittelschicht gestern noch ein gesichertes Einkommen, kann sie morgen schon – insbesondere in Krisenzeiten als Turbo – absteigen und zur Untterschicht gehören.
  • Verhältnismäßigkeit des sozialen und kulturellen Einflusses: Eine nicht unbedingt zahlenmäßig überlegene Gruppe von Menschen aus dem akademischen Milieu gibt durch die Verbindung zum kreativen Milieu und den digitalen Möglichkeiten an, welche Lebensstile wertvoll sind. Es geht in aktuellen Kränkungen also nicht nur um eine finanzielle Entwertung, sondern auch und vor allem um die Entwertung kultureller Aspekte wie beispielsweise der Sprache. Gerade deshalb wirkt das Gender-Sternchen wie ein rotes Tuch für manche Menschen. Es geht dabei weniger um das Sternchen, sondern die akademisch diktierte Vorgabe an die alte Mittelschicht, was richtig oder falsch ist.

Die Enttäuschung und damit Kränkung findet jedoch nur statt, wenn Menschen vor einer Krise oder großen gesellschaftlichen Veränderung einen höheren Status inne hatten oder es zumindest die Erwartung darauf gab. Die alte Mittelschicht erleidet diesen Verlust direkt. Und ein erfolgloser Akademiker hatte sich vermutlich mehr erhofft. Ein Hartz-4-Empfänger jedoch wird weniger oder gar nicht gekränkt sein, weil er ohnehin keine hohen Erwartungen an sein Leben hatte.

Solche Erwartungsenttäuschungen gibt es freilich auch in Unternehmen, wenn wir beispielsweise an eine ausgebliebene Beförderung denken. Damit lässt sich auch erklären, warum manche Mitarbeiter*innen trotz persönlichen oder globalen Krisen weitermachen, als wäre nichts geschehen, während andere eine Zurückweisung und Kränkung erleben.

Jeder Mensch hat unterschiedliche Triggerpunkte

Dabei zeigt sich, dass jeder Mensch unterschiedliche Kränkungspunkte hat:5

Welche emotionalen und gesundheitlichen Folgen haben Kränkungen?

In Krisen verlieren Menschen einen Teil der Kontrolle über ihr Leben. Bislang hatten sie eine Arbeit, verdienten für sich und andere ihren Lebensunterhalt und wirkten zudem als Vorbild für ihre Kinder. Nun scheint all das auf dem Prüfstand zu stehen. Die damit verbundene Bloßstellung, nicht krisensicher oder wie es in der Pandemie für manche Berufsgruppen hieß „nicht systemrelevant“ zu sein, kann beschämend sein. Plötzlich habe ich keinen Wert mehr für die Gesellschaft. Ich bin also nicht gut genug. Scham jedoch ist schmerzhaft, weshalb sie oftmals durch Wut überdeckt wird.6

Wut wiederum verengt unseren Blick. Wir sehen dann nur noch den Auslöser unserer Scham oder unseren Widersacher. Gibt es einen Widersacher, beispielsweise eine Führungskraft als Hiobsbotschaftenüberbringer, fokussiert sich unsere Wut auf diese Person. Gibt es kein direktes Subjekt, an dem wir unsere Wut auslassen können, verschiebt sich die Wut auf andere unklare Subjekte wie die Eliten oder Weltverschwörer*innen. Dass Krisen meist aus einem Zusammenspiel vieler kaum durchschaubarer und global vernetzter und voneinander abhängiger Faktoren entstehen, ist schwerer zu fassen.

Während persönliche Kränkungen oft mit einem Ausschluss aus einer Gruppe zu tun haben, schweißen die Kränkungen ganzer Gruppen diese noch mehr zusammen: Bevor wir noch mehr aus der Gesellschaft ausgeschlossen werden, schließen wir uns selbst aus und gehen aktiv gegen die Gesellschaft vor, wie es beispielsweise in Frankreich mit der Gelbwesten-Bewegung passiert. Für viele Mitglieder der Gelbwesten spielt(e) der Stolz, seinen Lebensunterhalt mit einfacher Arbeit zu verdienen vor den Reformen von Emanuel Macron eine wichtige Rolle. Dass dies aus eigener Kraft nicht mehr möglich ist, geht einher mit einer tiefen persönlichen Kränkung.

Ein gekränkter Mensch wiederum ist nicht mehr bereit, auf seine vermeintlichen Aggressoren zuzugehen oder auch nur die Erwartung zu haben, dass sich etwas zum Besseren wendet. Dadurch entsteht der Teufelskreis einer sich selbst erfüllenden Prophezeihung. Die aktive Kränkungssituation ist zwar vorbei. Es werden jedoch stetig Zeichen gesucht und gefunden, um neue Kränkungen ausfindig zu machen.

Starke Kränkungen können bis zu einem dauerhaften Alarmmodus führen, um sich vor neuen Angriffen zu schützen. In diesem Fall spricht man von Verbitterungen. Der Körper befindet sich damit in einer auslaugenden Daueranspannung. Dauerhafte Kränkungen begünstigen unter anderem Angststörungen, Depressionen, psychosomatische Erkrankungen, Essstörungen, Sucht oder Burnout.7

Wie gehen wir am besten mit Kränkungen in Krisen um?

1. Abstand hilft beinahe immer

Wie dargelegt setzt sich mit einer Kränkung eine negative Kettenreaktion in Gang, die schwer wieder aufzuhalten ist: Kränkungen führen zu Scham, diese zu Wut, diese zu einem Tunnelblick, der einen offenen Blick auf die Situation verhindert und damit auch eine kreative Auseinandersetzung mit der Krise. Um diese Kettenreaktion zu unterbrechen, hilft beinahe nur eins: Mit Abstand, Ruhe und Geduld einen sachlichen Blick auf die Situation zu werfen:

  • Was verändert sich wirklich?
  • Was bleibt gleich?
  • Welche Veränderung ist bedrohlich?
  • Welche werde ich leicht meistern können?
  • Und welche wird anstrengend, aber ich werde es dennoch schaffen?

2. Gruppen wirken stärkend und verstärkend

Da in Krisen ganze soziale Gruppen gekränkt werden, liegt es nahe, hier Zuflucht, Beistand und Unterstützung zu finden. Dies wirkt im ersten Moment stärkend, kann jedoch den wütenden Blick auf die Ursachen oder vermeintlichen Verursacher der Krise zusätzlich verengen. Dieses Phänomen der Gruppenbildung sehen wir aktuell an vielen Punkten, wenn es um Essenskonsum, Positionen im Ukrainekrieg beziehungsweise Unterstützung der Ukraine versus Friedensverhandlungen, Fahrverhalten oder Energiesparen geht. Schnell bilden sich zwei Gruppen, die sich gegenseitig in digitalen Netzwerken beleidigen, beschämen oder auch „nur“ humorvoll bloßstellen. Doch nur weil eine Gruppe adressiert wird, muss ich mich davon – auch wenn ich ein Teil dieser Gruppe bin – nicht angesprochen fühlen. Sinnvoller wäre es, aus diesem Solidarismus auszubrechen, sich seine eigene Meinung zu bilden und damit den gedanklichen Grundstein zu legen, um sich auf eine Neue Normalität einzulassen.8

Dasselbe Spiel findet logischerweise auch in Unternehmen statt. Auch hier gibt es Gruppenbildungen und Konfrontationen zwischen „denen da oben“, den „Mitläufern“, den „Blockierern“ und denen „Dazwischen“ (das sind meist die Führungskräfte selbst, außer sie zählen sich zu einer anderen Gruppe). Und auch hier ist es wichtig, sich seine eigene Meinung und damit gegebenenfalls neue Gruppen zu bilden. Vielleicht entstehen dann die „Vorsichtigen“, „Skeptischen“, „Optimistischen“, „Schnellen“ und „Vermittelnden“.

Gleichzeitig kann ich nur durch einen eigenen neutralen Blick auf die Kränkungen durch die Krise auch anderen krisengebeutelten Menschen in meiner ursprünglichen Gruppe langfristig und konstruktiv bei der Bewältigung der Krisefolgen helfen.

1Vgl. www.gesundheit.gv.at/leben/psyche-seele/praevention/kraenkungen-folgen.html

2Vgl. https://digital-magazin.de/kraenkungen-des-menschen-digitalisierung

3Vgl. Michael Hübler: New Work. Menschlich. Demokratisch. Agil

4Vgl. Andreas Reckwitz: Die Gesellschaft der Singularitäten

5Vgl. Die personale Ebene im ATCC-Ansatz: https://soundcloud.com/user-534548529/personale-ebene_atcc

6Vgl. www.deutschlandfunkkultur.de/psychologie-das-gekraenkte-ich-100.html

7Vgl. www.gesundheit.gv.at/leben/psyche-seele/praevention/kraenkungen-folgen.html

8Vgl. Michael Hübler: Wir sollten reden! Respekt und Koonfliktfähigkeit in gereizten Zeiten

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Der Mythos vom bösen Menschen und welche Konsequenzen sich daraus ergeben

Ist der Mensch von Grund auf gut oder schlecht? Die öffentliche Meinung geht eher davon aus, dass der Mensch böse ist und deshalb – wie Thomas Hobbes es in seinem Leviathan beschrieb – kontrolliert werden muss. Davon lässt sich dann auch das Bestreben einer immer stärkeren Überwachung des Menschen, beispielsweise über Kameras im öffentlichen Raum oder während der Pandemie über die Kontrolle der Verhaltensweisen der Menschen ableiten. Andernfalls könnten wir Vertrauen darauf haben, dass der Mensch so handelt, dass es nicht nur ihm nützt, sondern auch anderen - zumindest denen in seinem direkten Umfeld - dass der Mensch also kooperative Gene hat, wie es in einem Buch von Joachim Bauer beschrieben wird.

Die immergleichen Studien, auf die sich die Befürworter eines Leviathans berufen, legen etwas anderes nahe. Das Zimbardo-Experiment zeigte doch schließlich, mit welcher Brutalität die Wärter ihre Machtposition ausnutzten. Und das berühmte Ferienlagerexperiment von Muzafer Sherif zeigte doch ebenso deutlich, wie die beiden Gruppen von Jugendlichen in dem Ferienlager aufeinander losgingen.

Nur: Die Anweisungen im Stanford-Prison-Experiment von Zimbardo enthielten nicht nur eine sachliche Rollenbeschreibung, sondern wurden bewusst manipulativ verfasst. Der französische Geisteswissenschaftler Thibault Le Texier untersuchte die Unterlagen der Studie, laut derer die (gespielten) Gefängniswärter genau wussten, was von ihnen erwartet wurde. Die Forscher griffen laut einer Audioaufnahme sogar direkt ins Geschehen ein. Dabei wurde ein Wärter explizit ermahnt härter durchzugreifen.1

Zimbardo schreibt selbst: Die Schlussfolgerung dieser Studie lautet also: Starke soziale Situationen können die Identität von guten Menschen auf negative Weise verändern.

Bei aller wissenschaftlichen Mängel schlussfolgert auch er nicht, wie es oft verkürzt dargestellt wird, dass der Mensch schlecht ist, sondern dass ihn die Umstände dazu machen.

Wenn Zimbardo genau das zeigen wollte, ist im das gelungen: Gebe einer Gruppe von Menschen Macht in Form einer Position und weise sie an, brutal durchzugreifen. Die meisten werden es tun, ohne sich dagegen zu wehren.

Eine solche hierarchische Macht zeigte sich auch im Milgram-Experiment, in dem Menschen dazu angeleitet wurden, einer Person in einem anderen Raum Stromschläge zu verabreichen, wenn sie Fragen falsch beantworteten. Auch aus diesem Experiment lassen sich unterschiedliche Erkenntnisse heraus lesen: Neben der Erkenntnis zu was Menschen alles fähig sind, gibt es auch die Erkenntnis, dass Menschen dann moralisch verwerfliche Dinge tun, wenn sie sich mit Autoritäten identifizieren, die diese Handlungen als tugendhaft darstellen.2 Es geht also auch hier mehr um das Setting und weniger um die Schlechtigkeit des Menschen ansich.

Das gleiche passierte im Experiment von Muzafer Sherif. Auch hier wurden die Gruppen zuerst aufeinander gehetzt. Sherif arbeitete mit Gerüchten über die jeweils andere Gruppe, um eine noch nicht vorhandene gegenseitige Feindschaft anzustacheln.3 Es strafen also nicht zwei neutrale Gruppen aufeinander, was die Objektivität des Experiments verzerrt. Zudem nahm das Experiment im weiteren Verlauf eine überaus positive Wendung. Als Sherif die Jugendlichen vor Aufgaben stellte, die sich nur gemeinsam lösen ließen, kooperierten sie erst gezwungenermaßen und später durchaus freundschaftlich miteinander.4 Es geht also auch hier nicht darum, dass der Mensch ansich gut oder schlecht ist, sondern darum, was ein sozialer Umstand mit den Menschen macht.

All diese Studien belegen folglich weniger die grundsätzliche Schlechtigkeit der Menschen, sondern allenfalls wie leicht der Mensch durch soziale Umstände geprägt und durch Rollenbeschreibungen oder -vorbilder instruiert und manipuliert werden kann.

Gingen wir tatsächlich davon aus, dass der Mensch im Grunde gut ist, wie es nicht nur diverse Sozialforscher (u.a. Vertreter der positiven Psychologie oder der klientenzentrierten Gesprächstherapie), sondern in neuerer Zeit auch Neuroforscher (u.a. Gerald Hüther und Joachim Bauer) behaupten, würde dies unseren Blick auf Konflikte und Widerstände enorm verändern:

  • Wir hätten mehr Vertrauen zueinander und müssten uns weniger gegenseitig kontrollieren.
  • Wir würden davon ausgehen, dass Mitarbeiter*innen (Nachbarn oder Menschen ansich) im Grunde gut sind.5
  • Wir würden davon ausgehen, dass erst negative Umstände und Rollenzuschreibungen Menschen davon abbringen, sich offen zu begegnen.
  • Und wir würden die Schuld eines abweichenden Verhaltens nicht dem Menschen ansich zuschreiben, sondern den sozialen Umständen, in denen er sich befindet.

Was lässt sich aus diesen Gedanken ableiten:

  1. Meine innere Haltung (beispielsweise als Führungskraft): Ich würde dann davon ausgehen, dass meine Nachbarn, Kolleg*innen, Freunde, etc. im Grunde gut sind und lediglich aus ihrer Erfahrung heraus manchmal (in meinen Augen) schlechte Dinge tun. Dieser Optimismus im Umgang miteinander könnte Türen öffnen, Widerstände vermeiden und Konflikte verhindern. Es handelt sich dabei nicht um einen naiven Optimismus, denn das Vertrauen in andere sollte immer ein Angebot sein, dass auch angenommen wird. Ist dies nicht der Fall, kann ich mein Angebot auch jederzeit rückgängig machen.
  2. Rollenschreibungen (beispielsweise im Team oder in der Familie): Wie lauten meine Erwartungen an mich? Soll ich als Vater, Mutter oder Führungskraft streng sein, um mich durchzusetzen? Bin ich erst eine gute Führung, wenn ich meine strukturelle Macht einsetze? Oder gibt es Möglichkeiten, sich auf Augenhöhe zu treffen und dennoch eine klare Verantwortungsteilung jenseits von Machtpositionen zu leben?
  3. Strukturen (beispielsweise Räumlichkeiten und Ressourcen): Wie sehen die Räumlichkeiten bei uns (in der Familie oder im Team) aus? Hat jede*r seinen/ihren Freiraum, d.h. Rückzugsmöglichkeiten (Stichwort Großraumbüro)? Gibt es genügend Ressourcen, insbesondere Zeit, Geld und Materialen, um gut zu arbeiten? Oder sind die Räumlichkeiten so eng, dass es bei Stress keine Fluchtmöglichkeiten gibt und Aggressionen vorprogrammiert sind?
  4. Atmosphäre: Und wie sieht es mit der Atmosphäre (im Team oder Familie) aus? Ist diese auf einen offenen, ehrlichen, freundschaftlichen und kooperativen Austausch angelegt, im Rahmen dessen jede*r seinen Platz findet? Oder auf einen kompetitiven und aggressiven Wettbewerb, weil wir davon ausgehen, dass der Mensch erst durch Konkurrenz sein Bestes gibt? Vielleicht gibt es aber auch einen Weg dazwischen, eine Art freundschaftlichen Wettbewerb, der humorvoll mit kleinen Seitenhieben auf der Basis eines gegenseitigen Wohlwollens ausgetragen wird? Dann leben wir vermutlich in der besten aller Welten, die weder schwarz (böse), noch weiß (gut), sondern wie das Leben selbst bunt ist.6

Externe Links und Quellen

1Vgl. https://www.deutschlandfunknova.de/beitrag/stanford-prison-experiment

2Vgl. https://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/psychologen-deuten-experimente-von-milgram-und-zimbardo-neu-a-868461.html

3Vgl. https://soundcloud.com/user-534548529/einfuhrung-in-den-atcc-ansatz?

4Vgl. https://www.heise.de/tp/features/Ueberschreiten-der-Gruppengrenze-5043970.html?

5Auch diesen Titel habe ich mir frech ausgeliehen: Rutger Bregman: Im Grunde gut

6Siehe auch https://www.m-huebler.de/ein-new-work-manifest-auf-der-basis-einer-positiven-fuehrung oder ausführlicher: https://www.amazon.de/positiver-F%C3%BChrung-Mitarbeiterbindung-f%C3%B6rdern-Bindungskultur-ebook/dp/B09X1YM7V2

Allgemein

Cheffing – Führung von unten

1 Was ist Cheffing?

Als Cheffing bezeichnet man eine Führung, die von den Mitarbeitenden ausgeht. Also eine Führung von unten. Ein guter Freund von mir erzählte mir neulich von seinem Chef, der ständig neue Projekte anbahnen wollte, obwohl diese wenig lukrativ erschienen. Der Chef hatte als kleiner Unternehmer mit 5 Mitarbeiter*innen offensichtlich Angst, Kunden zu verlieren und nahm daher jeden Auftrag an, selbst wenn es am Ende zu Verlustgeschäften kam. Ein guter Mitarbeiter sollte hier – schon im eigenen Interesse – seine eigene Sichtweise einbringen. Doch wie geht das diplomatisch, wenn Chef oder Chefin dafür nicht offen sind?

2 Führung von unten als Trend

Seitdem das hierarchische Denken in Unternehmen im Zuge von Agilität und virtuellen Teams immer mehr ins Abseits gerät, ist auch eine Führung von unten nicht mehr das heiße Eisen wie noch vor 15 oder 20 Jahren. Im Gegenteil: Mitarbeiter*innen sollen heutzutage nicht nur mitarbeiten, sondern sich aktiv einbringen. Während es früher für eine Führungskraft als Gesichtsverlust galt, nicht alle Fäden in der Hand zu halten, definiert sich heute eine gute Führung mehr und mehr über einen moderierenden Stil. Dazu gehören jedoch auch Mitarbeiter*innen, die genau diese Lücke ausfüllen, sich also wirklich aktiv einbringen. Es liegt also nicht nur an Führungskräften ‚loszulassen‘, sondern auch an Mitarbeiter*innen, die Chance sich mehr als früher einzubringen zu ergreifen.

Wären beide Seiten bereit dazu, würde ich nicht hier sitzen und diese Zeilen schreiben. In meinen Seminaren sitzen jedoch immer wieder Führungskräfte aus der zweiten oder dritten Reihe, die immer noch regelmäßig gegen Wände laufen und bisweilen frustriert aufgegeben haben. Andere Führungskräfte haben mit Mitarbeiter*innen zu tun, die nicht bereit sind, die Chance einer Mitgestaltung zu ergreifen. Trotz Trend befinden wir uns also offensichtlich in einer Umbruchsituation.

3 Strategien zur Umsetzung einer Führung von unten

Grundsätzlich folgen Strategien meist dem simplen Dreiklang:

  1. Analyse: Wie sieht die Situation aus?
  2. Ziele: Welche Ziele verfolge ich?
  3. Strategien: Welche Strategien kann und will ich einsetzen?

3.1 Analyse

Zur Analyse gehören meist drei Aspekte: eine Analyse der Führungskraft, eine persönliche Analyse und eine Umfeldanalyse.

3.1.1 Analyse der Führung

Zur Analyse der zu führenden Führungskraft lassen sich Bewertungsbogen einsetzen, die auch in 360-Gradfeedbacks genutzt werden, oft mit einer Skala von 1-5.

Ein paar Beispiele:

  • Wie sehr werden meine Leistungen von meiner Führungskraft anerkannt und wertgeschätzt?
  • Wie stark werde ich motiviert, mich aktiv einzubringen?
  • Wie oft werde ich nach meiner Meinung gefragt?
  • Wie sehr werde ich motiviert, mich gezielt fortzubilden und weiterzuentwickeln?
  • Wie sehr ist meine Führungskraft offen für neue Ideen und Innovationen? Usw.

Aus solchen oder ähnlichen Fragen lassen sich Erkenntnisse darüber ziehen, wo Handlungsbedarf aus der eigenen Sicht besteht. Um diesen zu erkennen ist es weiterhin hilfreich, sich bewusst zu machen was mir selbst am wichtigsten ist, am schnellsten erreicht werden kann, so bleiben kann wie es ist und an passender Stelle erwähnt werden kann (oder sollte), aus Unternehmens- und/oder Kundensicht am wichtigsten ist und von mir beeinflussbar ist (oder auch nicht).

Positive Aspekte nach oben zu loben ist eine heikle Sache, da Lob und Kritik grundsätzlich immer nach unten gehen. Wer hierarchisch höher steht, darf sich auch das Recht herausnehmen zu beurteilen, was gut oder schlecht ist und loben oder kritisieren.

Tipp: Danke-Feedbacks

Einen Ausweg bietet ein Danke-Feedback: „Danke lieber Chef, dass Sie so viel Vertrauen in mich in diesem Projekt haben. Das motiviert mich noch mehr als ohnehin schon. Ich werde alles tun, um Sie nicht zu enttäuschen.“

3.1.2 Persönliche Analyse

Die persönliche Analyse ist eng mit der Analyse der Führung verbunden, nimmt jedoch eine andere Perspektive ein:

  • Ziele: Was will ich erreichen?
  • Prinzipien und Werte: Was ist mir wichtig?
  • Nutzen: Was kann ich bieten?
  • Erwartungen: Was erwarten andere von mir als Mitarbeiter*in?
  • Strategien: Was nehme ich mir genau vor? Wie sieht mein Zeitplan aus?
  • Unterstützung: Wer kann mich im Team unterstützen?
  • Hindernisse: Wer oder was ist eher gegen meine Bestrebungen?
  • Kontrolle: Woran erkenne ich, dass ich Erfolg habe?

3.1.3 Umfeldanalyse

Eine Umfeldanalyse untersucht v.a. auf die kulturellen Spielregeln im Unternehmen, in einer Abteilung oder einem Team:

  • Was ist erlaubt und was nicht? Was geht gar nicht und wird auch sanktioniert?
  • Wofür gibt es Lob und Anerkennung? Wie wird Karriere gemacht?
  • Welche Tabus gibt es? Worüber wird nicht gesprochen?

Tipp: Geheime Spielregeln brechen

Am spannendsten sind jedoch die Regeln, die zwar niemand bricht, deren Missachtung jedoch zu keinen Sanktionen führen würden. Nennen wir sie geheime Spielregeln. Ein Beispiel: In Sitzungen gibt es manchmal die Regel, dass Chef*innen Angebote machen, die nicht angenommen werden dürfen oder die zumindest niemand annimmt. Ergreift ein Chef beispielsweise am Ende eines Meetings das Wort und meint „Wenn es nichts mehr gibt, sind wir hier fertig“, gibt es meistens noch den ein oder anderen Punkt. Es traut sich jedoch niemand, diese Themen anzusprechen. In diesem Moment benötigt es ein wenig Courage. Wirklich verwerflich ist es jedoch nicht, zu sagen „Gut, dass Sie fragen: Ich habe da noch etwas (vorbereitet)“.

3.2 Ziele

Aus der dreiteiligen Analyse lassen sich konkrete Ziele ableiten, beispielsweise:

  • Ich wünsche mir mehr Beteiligung in Teamsitzungen.
  • Ich hätte gerne mehr konstruktives Feedback zur persönlichen Weiterentwicklung.
  • Ich würde gerne mehr eigene Ideen einbringen (können).

3.3 Strategien

Von den Zielen wiederum lassen sich Strategien ableiten:

  • Ich verändere die Werte, indem ich heimliche Spielregeln breche (s.o.).
  • Ich suche mir Verbündete, die es ebenso sehen wie ich.
  • Ich analysiere, wie ich die Arbeit meiner Chefin erleichtern kann und mache entsprechend aktive Angebote.
  • Ich überlege, wie sich Unternehmensziele leichter erreichen lassen und spreche mit meiner Chef*in darüber.
  • Ich bereite mich auf Mitarbeitergespräche aktiv vor, um auf Augenhöhe mitreden zu können.
  • Ich verstärke das für mich positive Verhalten meiner Chefin durch ein Danke-Feedback (s.o.) und übersetze vermeintlich Negatives in Wünsche.