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Work-Life-Blending versus Work-Life Balance

Die 00er-Jahre standen im Zeichen einer Work-Life-Balance. Durch Agilität, Digitalisierung und Homeoffice verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben immer mehr. Aus einer Balance zwischen Arbeit und Privatleben wurde eine Vermischung.

Wie genau sieht diese Vermischung aus?

  • In einem agilen Team gilt es, ein Projekt bis zum Wochenende fertig zu stellen. Deshalb wird der Samstag durchgearbeitet. Dazu gibt es Pizzas, ausnahmsweise auch ein Bierchen und am Abend wird gemeinsam gefeiert.
  • In der Teeküche eines kleinen Unternehmens bietet sich nicht nur die Möglichkeit, gemeinsam zu kochen. Es wird auch erwartet, dies für den Gruppenzusammenhalt zu tun. Wer sich rauszieht ist ein Spielverderber.
  • Im Homeoffice haben manche Mitarbeiter*innen kein extra Arbeitszimmer und sitzen daher mit ihrem Laptop in der Küche.

Angetrieben und erleichtert wird ein solches Work-Life-Blending maßgeblich durch die informationstechnische Vernetzung.

Potentiale von Work-Life-Blending

  • Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
  • Leistungsorientierung: Wer sich seine Arbeit besser einteilt und auch auf seinen Biorhythmus achtet, ist produktiver und zufriedener.
  • Anpassung an Anforderungen: Eine flexiblere Arbeitszeit ermöglicht es, selbstbestimmter zu arbeiten, anstatt die Zeit im Büro abzusitzen.
  • Höhere Motivation: Mit mehr Selbstbestimmung kehren mehr Spaß und Motivation bei der Arbeit ein.

Risiken von Work-Life-Blendung

  • Ausweitung der Arbeitszeit: Die Arbeitszeit wird zulasten des Arbeitnehmers ausgeweitet. Das Privatleben leidet.
  • Überwachung: Die Digitalisierung macht Überwachungen möglich. Mitarbeiter*innen sind dann jederzeit erreichbar.
  • Einsparungen: Wer wann arbeitet bestimmt nicht der Mitarbeiter, sondern das Unternehmen. Langfristig könnten mehr Mitarbeiter*innen zu Freiberufler*innen werden, ohne es zu wollen.
  • Ruhelosigkeit und Gesundheitsrisiken: Das Gefühl nicht abschalten zu können, ist keine Seltenheit in der Arbeitswelt 4.0. Schlafstörungen, Erschöpfung oder Depressionen sind mögliche Folgen.

Mehr zum Thema Work-Life-Blending, inklusive Generationkonflikte und Tipps für den Umgang in der Arbeit, sowohl für Unternehmen als auch für Einzelpersonen finden Sie unter: https://bookboon.com/de/work-life-blending-ebook

Buchtipp für kritische Leser*innen: Christian Scholz: Work Life Blending

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Transparenz in der Kommunikation

Vertrauen und Transparenz

Wird vermehrt virtuell geführt, wird die Frage nach dem Vertrauen zum zentralen Thema:

  • Wie motiviere ich meine Mitarbeiter*innen, wenn ich sie primär digital zu Gesicht bekomme?
  • Wieviel Vertrauen habe ich in meine Mitarbeiter, wenn ich sie nur per Stimme oder Bildschirm empfange?
  • Wie kann ich über die Ferne einschätzen, ob meine Mitarbeiter*innen mich belügen?
  • Lässt sich am heimischen Arbeitsplatz konzentriert arbeiten?
  • Wie gehe ich mit Vertrauensenttäuschungen um?

Moderne Führung bedeutet Bindungsmanagement und Vertrauensarbeit. Vertrauen wiederum braucht Transparenz. Die jungen Leuten mit einer Talking-out-loud-Attitüde („ich brate mir grade ein Seitan-Würstchen“) wissen das. Wer sich ehrlich macht, ist eine ehrliche Haut. Dem oder der kann ich vertrauen. In diesem Sinne transportiert jede Art von Transparenz eine Wertehaltung.

Vorteile von Transparenz

  • Klares Statement: Es ist klar, wofür ich als Führungskraft stehe. Dies gibt Mitarbeiter*innen eine Orientierung.
  • Überprüfung von Absprachen: Frühere Absprachen können so überprüft werden.
  • Verhandlung ermöglichen: Gemeinsame Probleme und Unstimmigkeiten können geklärt werden.
  • Probleme in Bausteine unterteilen: Sollte es unterschiedliche Meinungen geben, lassen sich diese Schritt für Schritt reflektieren.

Insbesondere in einer Zusammenarbeit auf Distanz ist es wichtig, zu wissen, woran andere gerade arbeiten, wo es Probleme gibt und wie sie zu diesen Problemen stehen.

Ist es also so einfach? „Hosen runter“ auch für Führungskräfte?

Nachteile von Transparenz

Ist die Katze aus dem Sack, geht kein Weg mehr zurück. Was in der Politik oftmals bemängelt wird, hat seine Gründe. Wer diplomatisch vorgeht, lässt sich ein Türchen offen, was gerade in heiklen Situationen wichtig sein kann.

Die Folgen:

  • Überforderung: Ich äußere meine Emotionen offen und ehrlich, während sich mein Gegenüber schwer tut, seine Gefühle in Worte zu fassen.
  • Gesichtsverlust: Mein Gegenüber wird gezwungen, etwas zu tun, das er nicht tun will. Aus Scham wird eventuell Wut.
  • Konflikte befeuern: Es kommt zu einem Konflikt, der nicht nötig gewesen wäre. Manchmal ist es besser, das zu nutzen, was der Philosoph Robert Pfaller „Weiße Lügen“ nennt.
  • Zerstörung intuitiver Potentiale: Es gibt Phänomene, die nicht in Worte gefasst werden können. Es gibt sozusagen eine Magie des Unausgesprochenen. Ich kann beispielsweise einer trauernden Person die Hand auf die Schulter legen, ohne die Trauer zu zerreden. Hierfpr ist allerdings die analoge Welt besser geeignet als die digitale.

Deshalb gilt auch für Führungskräfte und Unternehmensleitungen: Ich muss nicht alles transparent machen, sondern sollte mir gut überlegen, wann Transparenz sinnvoll ist und wann sie eher einen Schaden anrichtet.

Mehr dazu unter (externer Link): Transparenz in der Kommunikation

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Wachstums- vs. Leistungs-Mindset

Jeder Mensch hat bestimmte Denkweisen oder Glaubenssätze, die grundlegend für seine Sicht auf die Welt sind und das eigene Selbstbild prägen. Intensiv mit solchen Mindsets hat sich die Psychologin Carol Dweck bereits Mitte des letzten Jahrhunderts anhand von Schulsituationen beschäftigt. Manche Schüler verzweifelten nicht angesichts unlösbarer Aufgaben, sondern sagten zu sich etwas wie: „Ich liebe kniffelige Rätsel.“ Oder: „Wissen Sie, genau das hatte ich gehofft: dass ich hier was lerne.“ Sie hatten also einen inneren Ansporn des Wachtums,, während andere schneller aufgaben.

Es liegt auf der Hand, dass gerade in einer Zeit des ständigen Wandels ein Mindset, das auf Lernen und Wachstum ausgerichtet ist dabei hilft, sich stetig weiterzuentwickeln. In manchen Jobs mag zwar ein Mindset sinnvoll sein, das sich stark an Regeln und weniger am persönlichen Wachstum orientiert. Denken wir an Flugzeugkapitäne oder Chirurgen. Doch auch hier ist es wichtig, dass Menschen an Fehlern, die im Leben passieren lernen und sich weiter entwickeln.

In der Praxis ist es daher nicht so einfach, sich lediglich an einem Wachstumsmindest zu orientieren. Denn in manchen Situationen geht es nicht um Wachstum und Entwicklung, sondern um Leistung, insbesondere in der Arbeit.

Aus diesem Grund ist es sinnvoll dem Wachstums- ein ergänzendes Leistungsmindset gegenüber zu stellen. Laut der Psychologin Dorette Lochner und dem Wirtschafts- und Rechtswissenschaftler Georg Berkel haben Menschen mit einem Leistungsmindset folgende Einstellungen:

  • Sie kennen ihre Stärken und Schwächen und wissen, wann sie sie erfolgreich einsetzen können.
  • Wettbewerb motiviert sie.
  • Sie vergleichen sich mit Kollegen, die besser sind.

Diese Einstellungen bringen sie dazu,

  • sich an anspruchsvollen Zielen zu orientieren.
  • Sie wissen, wann es Zeit ist, abzuliefern und zeigen beispielsweise vor Kunden eine professionelle Leistung.
  • Sie versuchen Fehler nur dann zu machen, wenn kein großer Schaden passiert und vermeiden Fehler, wenn dies der Fall wäre.
  • Sie treiben sich selbst und andere zu Höchstleistungen an.

Menschen mit einem Growth-Mindset hingegen …

  • sind überzeugt davon, eigene Fähigkeiten weiterentwickeln zu können,
  • sehen Fehler als Lernchance.
  • schreiben ihre Erfolgsaussichten NICHT ihrer Herkunft oder ihren natürlichen Talenten zu.
  • glauben daran, dass sie fast alles erreichen und lernen können, wenn sie sich durchbeißen, wenn sie üben und genügend anstrengen.

Diese Unterscheidung ist nicht nur in der Arbeit wichtig, sondern auch für mich als Seminarleiter. Denn in Seminaren, bspw. in Rollenspielen geht es nicht darum, abzuliefern, sondern auszuprobieren und zu wachsen. Es kann also in Trainings nicht schaden, darauf zu Beginn eines Seminars hinzuweisen.

Mehr dazu im Audiobook Wachstums- vs. Leistungsmindset (externer Link).

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Hybridseminare

Hybridseminare, d.h. eine Mischung aus digitalen und analogen Seminarbausteinen, entstanden in der Pandemie aus der Not heraus. Mittlerweile haben jedoch viele Firmen verstanden, dass solche Konzepte auch über die Krise hinaus eine Zukunft haben. Die Gründe liegen auf der Hand:

  1. Der Faktor Geld: Hybridseminare sparen Geld, weil Reise- und Unterkunftskosten teilweise wegfallen.
  2. Der Faktor Verfügbarkeit: Manche Seminarteilnehmer*innen könnten sich keine zwei Tage am Stück freinehmen. Mehrere kleine Bausteine gehen jedoch. Eine Teilnahme ist noch dazu auch während einer Dienstreise möglich.
  3. Der Faktor Nachhaltigkeit: Da Hybridseminare nicht am Stück stattfinden, sondern in kleinen Bausteinen über mehrere Wochen hinweg, wird Wissen nicht am Stück vermittelt, sondern in „mundgerechten“ Portionen. Damit wird der Arbeitsweltbezug und die Nachhaltigkeit des Seminars erhöht.

Ich gebe zu, als Trainer, der gerne Improtheater-Elemente in seine Seminare einbaut und als Mediator, der am liebsten Konfliktmanagementtrainings gibt, habe ich mir Anfang 2020 ungläubig die Augen gerieben, als viele meiner Kolleg*innen sofort auf reine digitale Seminare umstiegen. Stattdessen nutzte ich die Zeit, um massenhaft Audiobooks für Bookboon zu erstellen (externer Link), ein angefangenes Buch für den Springer-Verlag fertig zu stellen, für Audible zwei Audiobook-Skripte zu erstellen (externer Link) und für meinen Regensburger Hausverlag Artikel zu verfassen (externer Link) und einen demnächst erscheinenden Hybriden aus Ebook und Audiobook zum Thema Streitkultur fertig zu stellen. Es gab also genügend zu tun.

Reine Online-Seminare

Reinen digitalen Seminaren stehe ich nach wie vor skeptisch gegenüber. Hier gibt es nur wenige Konzepte, die aus meiner Sicht richtig gut funktionieren. Ein solches Konzept biete ich mit meinem Online-Achtsamkeitstraining an, derzeit für die Universität Dresden und Führungskräfte der Arbeiterwohlfahrt. Zwischen den 4-5 wöchentlichen eineinhalbstündigen Online-Treffen bekommen die Teilnehmer*innen von mir ausgewählte Reflexionen, Übungen und mentale Kurzentspannungen auf MP3 (Beispiel), um die Nachhaltigkeit des Seminars zu erhöhen und damit die Seminarinhalte direkt in den Alltag zu integrieren. Ergänzt werden die Online-Präsenzzeiten durch Coaching-Elemente per Telefon oder Videotelefonie.

Die Rückmeldungen sind grandios.

Bei Achtsamkeit handelt es sich allerdings um ein sehr persönliches Thema. Die Teilnehmer*innen fühlen sich zuhause in ihren 4 Wänden sicher, was die Anleitung von Achtsamkeitsreflexionen unterstützt.

Gleichzeitig spart ein solches Seminar Unternehmen eine Menge Geld. Während für ein Zwei-Tages-Training durchschnittlich 2000 € ausgegeben wird, kosten die Online-Präsenz-Termine zzgl. der optionalen Einzel-Coaching-Einheiten lediglich etwa 1000 €. Die Zeiten zwischen den Seminareinheiten wurde zwar auch gelernt. Für meine MP3s und Reflexionsaufgaben verlange ich jedoch keine extra Gebühr. So können sich auch Organisationen ein Seminar leisten, deren Budget normalerweise eher schmal ausfällt.

Und gerade die Teilnehmer*innen, die ein Achtsamkeitstraining besonders nötig hätten, würden sich nie für ein Zwei-Tages-Seminar anmelden.

Wenn es also um reflexive Themen geht, ist es nicht nur möglich, rein digital zu arbeiten, sondern oft auch sehr passend. Dies kann beispielsweise auch bei Zeit-, Selbst- oder Stressmanagement-Seminaren der Fall sein.

Sequentiell-hybride Seminare bieten das Beste aus beiden Welten

Sobald jedoch kommunikative Elemente hinzukommen, ist es aus meiner Sicht unabdingbar, hybrid zu arbeiten. Ein Auftraggeber von mir fragte mich vor kurzem, ob ich mir vorstellen könne, ein Seminar mit dem Titel „Mitarbeitergespräche“ online durchzuführen. Wie jedoch lassen sich Mitarbeitergespräche online simulieren, bspw. in Rollenspielen? Ein Blick in meine Agenda brachte die Lösung:

  • Ob ein Gespräch zum erwünschten Ziel führt, entscheidet sich nicht nur an Gesprächsmethoden, insbesondere Fragetechniken, sondern auch an der inneren Haltung.
  • Verschiedene Gesprächsarten (Feedback, Konflikte, Mitarbeiterentwicklung) erfordern verschiedene Ziele.
  • Für ein produktives Feedback gibt es Regeln.
  • Der Umgang mit Kritik an der eigenen Führung ist etwas sehr Persönliches.

Über all diese Bausteine lässt sich sehr gut online (an zwei halben Tagen) anhand von Fallbeispielen philosophieren, diskutieren und reflektieren.

Alles andere (Rollenspiele, Auftritt und Wirkung, Körpersprache, Statusspiele, Konfliktgespräche) fand mit eigenen Beispielen der Teilnehmer*innen einen Monat später an einem Präsenz-Tag statt.

So konnte sich das vermittelte Wissen setzen und die Teilnehmer*innen hatten die Möglichkeit, Haltungen, Feedbackregeln und Fragetechniken in den folgenden Wochen auszuprobieren und mussten nicht, wie es oft bei Zwei-Tages-Trainings der Fall ist, sofort nach der Wissensvermittlung ins kalte Wasser springen.

Eine solche Mischung nenne ich sequentiell-hybride Seminare.

Paralelle-hybride Seminare sind eine Teamleistung

Sollte das Seminar durchgehend vor Ort stattfinden, jedoch andere Teilnehmer remote zugeschaltet werden, spreche ich von einem parallel-hybriden Format. Die Ansprüche an den Referenten sind hier enorm, da er sich nicht auf ein Format konzentrieren kann. Ich persönlich arbeite daher nur in Ausnahmefällen mit solchen Formaten.

Zu beachten sind v.a. folgende technische und kommunikative Aspekte:

  • Die Technik (Zugang, Kamera, Mikrofon, Onlinetools, …) für die Remote-Teilnehmer*innen wird am besten am Abend zuvor getestet, damit am Seminartag keine Hektik aufkommt.
  • Der Konferenzraum sollte technisch gut ausgestattet sein, am besten mit Mikrofonen auf den Tischen, guten Lautsprechern und einer extra Kamera für den Referenten.
  • Der Referent sollte unter den vor Ort Anwesenden Rollen verteilen, bspw. die Betreuung des Chats, um sich zu entlasten.
  • Die Aufgabenbeschreibungen für Breakout-Rooms sollten sehr genau sein, da der Referent evtl. nicht in alle Breakout-Rooms kommt.
  • Der Referent sollte sich klar darüber sein, wo sein Kameraspielraum liegt.
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Die Rolle der Personalabteilung in Konflikten

Personalabteilungen im Spannungsfeld von Konflikten

Die Funktion von Personalabteilungen hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Gerade mit Blick auf New Work und digitalisierte Arbeitswelten kamen und kommen neue Herausforderungen auf Unternehmen und Teams zu. Und damit auch neue Konflikte, sei es wegen einem erhöhten Stress und Zeitdruck oder aufgrund der Kommunikation über Distanz.

Bei Konflikten zwischen Mitarbeiter*innen und Vorgesetzten sind Personalverantwortliche (neben dem Betriebsrat) oft die erste Anlaufstelle. Doch was passiert, wenn beide Parteien eine Art Richterspruch erwarten, wie es häufig in Konflikten passiert?

Ein Beispiel: Mitarbeiterin Schubert fühlt sich mit dem steigenden Arbeitsvolumen durch ihren Vorgesetzten überfordert, klärenden Gesprächen geht er aus dem Weg, die schriftliche Kommunikation, insbesondere im Homeoffice verläuft zunehmend angespannter. Auf ihrer Seite häufen sich Fehler mit entsprechend negativen Feedbacks. Frau Schubert denkt, man könnte aus dem Teufelskreis leicht aussteigen, wenn ihr Chef sie nicht so abblocken würde. So jedoch weiß sie oft nicht, was zu tun ist und arbeitet auf Verdacht. Kein Wunder, dass es dann zu Fehlern kommt. Da ihr Chef vorgibt, keine Zeit für Klärungsgespräche zu haben, sucht sie den Weg zur Personalabteilung.

Als erstes gilt es nun zu klären, worum es Frau Schubert in geht und welche nächsten Schritte anstehen. Frau Schubert könnte ihre Führungskraft darüber informieren, dass sie den gemeinsamen Konflikt gerne mit Unterstützung der Personalabteilung angehen möchte. Je nachdem, wie verfahren die Situation ist, ist dies jedoch ein heikles Unterfangen. Konflikte werden auch daher immer noch nicht so häufig angegangen, weil die beteiligte Führungskraft einen Gesichts- und/oder Kontrollverlust befürchtet. Alternativ kann die Personalabteilung direkt tätig werden.

Nun gilt es zu entscheiden, ob eine externe Moderation notwendig ist oder nicht.

Für eine externe Moderation spricht:

  • Der Konflikt ist bereits eskaliert, die Fronten sind verhärtet.
  • Es gibt ein klares Misstrauensvotum von mindestens einer Seite gegenüber der Unparteilichkeit des Personalabteilung.
  • Die Personalabteilung hat Sympathien oder Antipathien für bzw. gegen eine Seite.
  • Es besteht ein zu hoher Grad an Vertrautheit, was oft in kleinen Organisationen anzutreffen.
  • Bisherige Lösungsversuche waren erfolglos.
  • Es bestehen Interessenkonflikte aufgrund von Abhängigkeitsverhältnissen, bspw. aufgrund langjähriger persönlicher Beziehungen zwischen zwei Parteien.
  • Die Personalabteilung verfügt nicht über das notwendige Know-how zur Moderation von Konflikten.
  • Es fehlen zeitliche Ressourcen zur Bearbeitung des Konflikts.

Es gibt also eine ganze Menge Gründe, eine externe Moderation zu beauftragen, die zum einen die nötige Erfahrung mit bringt und sich zum anderen leichter damit tut, heikle Themen offen anzusprechen.

Aufgaben für Personalabteilungen in Konflikten

1. Klären, worum es geht

Nachdem die leidendere Seite sich bereits äußerte, sollte die Personalabteilung mit einem noch nicht eskalierten Konflikt zumindest erste Klärungsgespräche führen und dann entscheiden, wie es weiter geht. Als Mediator weiß ich auch oft nicht, wo die Reise hingeht und wie groß der Konflikt bereits ist. Das erfahre ich idR erst im Laufe der ersten Sitzung.

2. Klären, wie der Prozess abläuft

Der oder die Personalabteilungsverantwortliche sollte nun den Prozess verdeutlichen, der auf die beiden Parteien zukommt. Dies kann je nach Konfliktkultur im Unternehmen unterschiedlich sein. Manche Unternehmen engagieren sofort eine/n externe/n Mediator*in. Andere – insbesondere wenn die Kompetenzen vorhanden sind – versuchen den Fall zumindest inhaltlich so zu klären, dass ein/e externe/r Mediator*in schnell loslegen kann.

Mögliche Aufgaben der Personalabteilung im Sinne einer höheren Verantwortung zu Beginn und auch während einer Mediation können sein:

  • Unterstützung bei der Konflikt-Analyse
  • Ansprechpartner*in für Führungskraft, wenn es um eine Reflexion der eigenen Führungsrolle geht
  • Klärung möglicher Anschlussmaßnahmen, beispielsweise Teamentwicklungen oder Coachings
  • Klärung möglicher Konsequenzen bei einer Nichtlösung, beispielsweise Versetzung oder Entlassung

3. Zusammenarbeit mit externen Mediator*innen

Der Erstkontakt mit externen Konfliktmoderator*innen wird zum einen genutzt, um die Ausgangslage und das Anliegen zu schildern. Gleichzeitig agieren Personalveranwortliche auch als Kulturvermittler*innen: Sie geben wichtige Hinweise zur Konfliktkultur im Unternehmen und helfen zu verstehen, wie die Probleme im speziellen und allgemeinen entstehen oder eskalieren konnten, wie üblicherlicherweise vorgegangen wird und welche Hindernisse im speziellen und allgemeinen auftreten könnten.

Darüber hinaus werden die Rollen im weiteren Prozess sowie Form, Inhalt und Umfang der Rückmeldungen definiert. Insbesondere ist die Klärung von Verschwiegenheiten bzw. deren Grenzen wichtig. In der Regel wird vereinbart, dass in der Mediation besprochene Inhalte vertraulich behandelt werden, die Personalabteilung am Schluss jedoch eine Kopie der vereinbarten Massnahmen sowie ein Feedback zum Verlauf des Prozesses und der Mitarbeit der Beteiligten erhält.

Basierend auf den Vereinbarungen zwischen Personalabteilung und Mediator*in wird den Konfliktparteien der weitere Verlauf der Mediation vorgestellt. Die Personalabteilung und der oder die Mediator*in arbeiten sozusagen als perfektes Team auf Zeit zusammen. Dies spart dem Unternehmen Zeit und Geld, Mediator*innen Nerven und erhöht die Erfolgschancen enorm.

In der nächsten Phase tritt die Personalabteilung in den Hintergrund. Die Verantwortung für die eigentliche Konfliktbearbeitung liegt nun bei den Parteien und der externen Moderation.

4. Präventionsarbeit

Jenseits des aktuellen Konflikts sollte die Personalabteilung zusammen mit der Geschäftsleitung bzw. dem Topmanagement die Konfliktkultur aktiv gestalten. Konflikte sollten etwas Normales sein, das sich lösen lässt und das man nicht verdrängen oder verschweigen sollte. Dazu braucht es das Vertrauen der Mitarbeiter*innen, Konflikte bei Führungskräften und der Personalabteilung anzusprechen. Wer Konflikte anspricht ist also kein Nestbeschmutzer, sondern sucht nach Lösungen für einen reibungsfreieren Arbeitsablauf. Hierzu ist es auch hilfreich, den Betriebsrat ins Boot zu holen, da auch dieser häufig als Anlaufstelle für Konflikte genutzt wird.

Kompetenzen der Personaler*innen

Damit Personaler*innen diese Aufgaben erfüllen können, braucht es ein Basiswissen in drei Bereichen:

  1. Konfliktmanagement-Basiswissen: Natürlich wäre eine Grundausbildung in Mediation sehr hilfreich. Grundsätzlich reicht es jedoch aus, den
  • Prozess einer Mediation, beispielsweise das Harvard-Modell,
  • Gesprächs-, insbesondere Fragetechniken für das Klärungsgespräch und
  • Eskalationsstufen (Ab wann kann ich als Personaler*in nichts mehr tun?) zu kennen.

Ein solches Wissen lässt sich, ohne zu tief in Konflikte einzusteigen, in 1-2 Tagen vermitteln.

  1. Auswahl des Mediators / der Mediatorin: Wie finde ich eine/n geeignete/n externe/n Konfliktmoderator*in? Welche Kriterien sind mir wichtig? Was passt zu unserem Unternehmen? Darf es beispielsweise emotional werden oder sollte die Mediation lieber sachlich ablaufen?
  2. Trennungsmanagement: Ähnlich wie in privaten Beziehungen werden Konflikte aufgrund von Ängsten vor möglichen negativen Konsequenzen lieber ausgehalten. Am Ende könnte sich herausstellen, dass Führungskräfte nicht führen können oder dass es für einen Mitarbeiter einfach nicht mehr passt im Unternehmen. Die Führungskraft könnte notfalls gecoacht werden. Doch eine Kündigung ist entgültig. Wenn sich das Personalmanagement darauf vorbereitet, sich ethisch sauber von Mitarbeiter*innen zu trennen, kann dies viel Angst vor Konflikten nehmen.