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Die Rolle der Personalabteilung in Konflikten

Personalabteilungen im Spannungsfeld von Konflikten

Die Funktion von Personalabteilungen hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Gerade mit Blick auf New Work und digitalisierte Arbeitswelten kamen und kommen neue Herausforderungen auf Unternehmen und Teams zu. Und damit auch neue Konflikte, sei es wegen einem erhöhten Stress und Zeitdruck oder aufgrund der Kommunikation über Distanz.

Bei Konflikten zwischen Mitarbeiter*innen und Vorgesetzten sind Personalverantwortliche (neben dem Betriebsrat) oft die erste Anlaufstelle. Doch was passiert, wenn beide Parteien eine Art Richterspruch erwarten, wie es häufig in Konflikten passiert?

Ein Beispiel: Mitarbeiterin Schubert fühlt sich mit dem steigenden Arbeitsvolumen durch ihren Vorgesetzten überfordert, klärenden Gesprächen geht er aus dem Weg, die schriftliche Kommunikation, insbesondere im Homeoffice verläuft zunehmend angespannter. Auf ihrer Seite häufen sich Fehler mit entsprechend negativen Feedbacks. Frau Schubert denkt, man könnte aus dem Teufelskreis leicht aussteigen, wenn ihr Chef sie nicht so abblocken würde. So jedoch weiß sie oft nicht, was zu tun ist und arbeitet auf Verdacht. Kein Wunder, dass es dann zu Fehlern kommt. Da ihr Chef vorgibt, keine Zeit für Klärungsgespräche zu haben, sucht sie den Weg zur Personalabteilung.

Als erstes gilt es nun zu klären, worum es Frau Schubert in geht und welche nächsten Schritte anstehen. Frau Schubert könnte ihre Führungskraft darüber informieren, dass sie den gemeinsamen Konflikt gerne mit Unterstützung der Personalabteilung angehen möchte. Je nachdem, wie verfahren die Situation ist, ist dies jedoch ein heikles Unterfangen. Konflikte werden auch daher immer noch nicht so häufig angegangen, weil die beteiligte Führungskraft einen Gesichts- und/oder Kontrollverlust befürchtet. Alternativ kann die Personalabteilung direkt tätig werden.

Nun gilt es zu entscheiden, ob eine externe Moderation notwendig ist oder nicht.

Für eine externe Moderation spricht:

  • Der Konflikt ist bereits eskaliert, die Fronten sind verhärtet.
  • Es gibt ein klares Misstrauensvotum von mindestens einer Seite gegenüber der Unparteilichkeit des Personalabteilung.
  • Die Personalabteilung hat Sympathien oder Antipathien für bzw. gegen eine Seite.
  • Es besteht ein zu hoher Grad an Vertrautheit, was oft in kleinen Organisationen anzutreffen.
  • Bisherige Lösungsversuche waren erfolglos.
  • Es bestehen Interessenkonflikte aufgrund von Abhängigkeitsverhältnissen, bspw. aufgrund langjähriger persönlicher Beziehungen zwischen zwei Parteien.
  • Die Personalabteilung verfügt nicht über das notwendige Know-how zur Moderation von Konflikten.
  • Es fehlen zeitliche Ressourcen zur Bearbeitung des Konflikts.

Es gibt also eine ganze Menge Gründe, eine externe Moderation zu beauftragen, die zum einen die nötige Erfahrung mit bringt und sich zum anderen leichter damit tut, heikle Themen offen anzusprechen.

Aufgaben für Personalabteilungen in Konflikten

1. Klären, worum es geht

Nachdem die leidendere Seite sich bereits äußerte, sollte die Personalabteilung mit einem noch nicht eskalierten Konflikt zumindest erste Klärungsgespräche führen und dann entscheiden, wie es weiter geht. Als Mediator weiß ich auch oft nicht, wo die Reise hingeht und wie groß der Konflikt bereits ist. Das erfahre ich idR erst im Laufe der ersten Sitzung.

2. Klären, wie der Prozess abläuft

Der oder die Personalabteilungsverantwortliche sollte nun den Prozess verdeutlichen, der auf die beiden Parteien zukommt. Dies kann je nach Konfliktkultur im Unternehmen unterschiedlich sein. Manche Unternehmen engagieren sofort eine/n externe/n Mediator*in. Andere – insbesondere wenn die Kompetenzen vorhanden sind – versuchen den Fall zumindest inhaltlich so zu klären, dass ein/e externe/r Mediator*in schnell loslegen kann.

Mögliche Aufgaben der Personalabteilung im Sinne einer höheren Verantwortung zu Beginn und auch während einer Mediation können sein:

  • Unterstützung bei der Konflikt-Analyse
  • Ansprechpartner*in für Führungskraft, wenn es um eine Reflexion der eigenen Führungsrolle geht
  • Klärung möglicher Anschlussmaßnahmen, beispielsweise Teamentwicklungen oder Coachings
  • Klärung möglicher Konsequenzen bei einer Nichtlösung, beispielsweise Versetzung oder Entlassung

3. Zusammenarbeit mit externen Mediator*innen

Der Erstkontakt mit externen Konfliktmoderator*innen wird zum einen genutzt, um die Ausgangslage und das Anliegen zu schildern. Gleichzeitig agieren Personalveranwortliche auch als Kulturvermittler*innen: Sie geben wichtige Hinweise zur Konfliktkultur im Unternehmen und helfen zu verstehen, wie die Probleme im speziellen und allgemeinen entstehen oder eskalieren konnten, wie üblicherlicherweise vorgegangen wird und welche Hindernisse im speziellen und allgemeinen auftreten könnten.

Darüber hinaus werden die Rollen im weiteren Prozess sowie Form, Inhalt und Umfang der Rückmeldungen definiert. Insbesondere ist die Klärung von Verschwiegenheiten bzw. deren Grenzen wichtig. In der Regel wird vereinbart, dass in der Mediation besprochene Inhalte vertraulich behandelt werden, die Personalabteilung am Schluss jedoch eine Kopie der vereinbarten Massnahmen sowie ein Feedback zum Verlauf des Prozesses und der Mitarbeit der Beteiligten erhält.

Basierend auf den Vereinbarungen zwischen Personalabteilung und Mediator*in wird den Konfliktparteien der weitere Verlauf der Mediation vorgestellt. Die Personalabteilung und der oder die Mediator*in arbeiten sozusagen als perfektes Team auf Zeit zusammen. Dies spart dem Unternehmen Zeit und Geld, Mediator*innen Nerven und erhöht die Erfolgschancen enorm.

In der nächsten Phase tritt die Personalabteilung in den Hintergrund. Die Verantwortung für die eigentliche Konfliktbearbeitung liegt nun bei den Parteien und der externen Moderation.

4. Präventionsarbeit

Jenseits des aktuellen Konflikts sollte die Personalabteilung zusammen mit der Geschäftsleitung bzw. dem Topmanagement die Konfliktkultur aktiv gestalten. Konflikte sollten etwas Normales sein, das sich lösen lässt und das man nicht verdrängen oder verschweigen sollte. Dazu braucht es das Vertrauen der Mitarbeiter*innen, Konflikte bei Führungskräften und der Personalabteilung anzusprechen. Wer Konflikte anspricht ist also kein Nestbeschmutzer, sondern sucht nach Lösungen für einen reibungsfreieren Arbeitsablauf. Hierzu ist es auch hilfreich, den Betriebsrat ins Boot zu holen, da auch dieser häufig als Anlaufstelle für Konflikte genutzt wird.

Kompetenzen der Personaler*innen

Damit Personaler*innen diese Aufgaben erfüllen können, braucht es ein Basiswissen in drei Bereichen:

  1. Konfliktmanagement-Basiswissen: Natürlich wäre eine Grundausbildung in Mediation sehr hilfreich. Grundsätzlich reicht es jedoch aus, den
  • Prozess einer Mediation, beispielsweise das Harvard-Modell,
  • Gesprächs-, insbesondere Fragetechniken für das Klärungsgespräch und
  • Eskalationsstufen (Ab wann kann ich als Personaler*in nichts mehr tun?) zu kennen.

Ein solches Wissen lässt sich, ohne zu tief in Konflikte einzusteigen, in 1-2 Tagen vermitteln.

  1. Auswahl des Mediators / der Mediatorin: Wie finde ich eine/n geeignete/n externe/n Konfliktmoderator*in? Welche Kriterien sind mir wichtig? Was passt zu unserem Unternehmen? Darf es beispielsweise emotional werden oder sollte die Mediation lieber sachlich ablaufen?
  2. Trennungsmanagement: Ähnlich wie in privaten Beziehungen werden Konflikte aufgrund von Ängsten vor möglichen negativen Konsequenzen lieber ausgehalten. Am Ende könnte sich herausstellen, dass Führungskräfte nicht führen können oder dass es für einen Mitarbeiter einfach nicht mehr passt im Unternehmen. Die Führungskraft könnte notfalls gecoacht werden. Doch eine Kündigung ist entgültig. Wenn sich das Personalmanagement darauf vorbereitet, sich ethisch sauber von Mitarbeiter*innen zu trennen, kann dies viel Angst vor Konflikten nehmen.
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Mit einer philosophischen Meditation durch die Krise

Es hat eine Weile gedauert, bis ich mich auf etwas zurück besann, dass ich in der Vergangenheit schon mehrmals anwandte, um in schwierigen Zeiten wieder einen klaren Kopf zu bekommen.

Vor etwa 10 Jahren stieß ich zum ersten mal auf die Kabbalah bzw. den Lebensbaum aus der jüdischen Mystik. Also Obacht! Jetzt wird es esoterisch. Aber schwierige Zeiten erfordern schwere Geschütze. Vielleicht hat mich die Kabbalah damals angezogen, weil in meinem Blut ein paar jüdische Milliliter fließen, großmütterlicherseits.

Die Kabbalah gilt für manche als eine Art Geheimlehre. Das hat weitgehend mit einer Zahlenmystik zu tun, die ich entweder nicht verstehe oder nicht mitgehen mag. Der Lebensbaum jedoch, aus der nordischen Mythologie als Yggdrasil bekannt, bietet mir anhand seiner zehn verschiedenen Ansatzpunkte und damit verbundenen persönlichen Fragen eine gute Orientierung in verwirrenden Zeiten.

Der Lebensbaum besteht aus drei verschiedenen Bereichen, unten einem körperlichen, in der Mitte einem psychisch-emotionalen und oben einem geistigen Bereich. In unterteile für diese kurze philosophische Gedankenreise die drei Bereiche in drei zeitliche Phasen mit zweimal drei und einmal vier Bereichen:

I. Die körperliche Phase

Derzeit befinden sich die meisten Menschen in der körperlichen Phase I. Hier sind wir mitten drin im Geschehen. Die vier Bereiche dort lauten:

  • Welche Bedürfnisse habe ich, z.B. Sicherheit oder Freiheit?
  • Welches Wissen habe ich, z.B. über das Virus, Fallzahlen zum Thema Kindeswohlgefährdung oder die Wirkungsweise von Handy-Tracing?
  • Daraus folgen konkrete Handlungen, z.B. dieser Artikel hier, der Besuch einer Demonstration, weitere Recherchen oder Diskussionen in Internetforen.
  • Aus dem Zusammenspiel dieser drei Bereiche entsteht unsere Identität und damit das Bild, das wir nach außen präsentieren, je nachdem wie wir uns wünschen, dass andere uns wahrnehmen. Vielleicht hätten wir gerne, dass andere Menschen uns für klug halten oder besonnen, auf der richtigen Seite stehend oder auch “sich nicht für dumm verkaufen lassend”. Unsere Identität ist nicht dasselbe wie unser Ich. Dazu jedoch später mehr.

II. Die psychisch-emotionale Phase

In der psychisch-emotionalen Phase II nähern wir uns unserem persönlichen Wesenskern, dieses mal im Rahmen dreier Bereiche. Während wir in Phase I irgendwann einmal damit beginnen, uns um uns selbst zu drehen, können wir hier neue Erkenntnisse über uns und unsere Mitmenschen gewinnen:

  • In der Kabbalah beschäftigt sich ein Punkt der drei psychisch-emotionalen Aspekte mit der Frage, woraus ich meine Stärke oder Kraft beziehe? Z.B. über die Verbundenheit mit anderen oder indem ich Abstand von der Thematik bekomme, Gartenarbeit betreibe oder ähnliches. Gleichzeitig stellt sich hier die Frage, womit ich Geduld haben bzw. was ich aushalten sollte? Vielleicht muss ich es aushalten, dass sich die Meinungen der Politiker oder Wissenschaftler täglich verändern, dass das Verfassungsgericht nicht auf jede Anfrage sofort reagieren kann oder dass es Mitmenschen gibt, die sich nicht informieren, überinformiert sind oder als Experten aufspielen?
  • Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, was ich meinem Umfeld gütig geben kann? Wie ich anderen Menschen Hoffnung gebe, sie solidarisch unterstütze oder das Auseinanderdriften von Familien und Freundschaften verhindere?
  • Die beiden Aspekte der gebenden Güte und geduldigen Stärke sollten in einer guten Balance liegen, um zum letzten Punkt dieses Triumvirats zu kommen, unserem persönlichen Wesenskern, verbunden mit der Frage, was mich als Mensch, mein Ich, im Wesentlichen ausmacht? Vielleicht sind es tatsächlich Geduld und Ausgeglichenheit, vielleicht auch Zähigkeit, Wissensdurst oder Humor? Es soll ja Menschen geben, die liebend gerne andere provozieren.
  • Unser Ich sollte wiederum mit der Identität aus Phase I abgeglichen werden, um sich darüber klar zu werden, ob ich das, was ich anderen von mir präsentiere auch tatsächlich innerlich spüre, ob ich also mit mir selbst im Reinen bin.

III. Die geistige Phase

In Phase III geht es in geistige Höhen. Hier beschäftige ich mich mit Erkenntnissen und Weisheiten, die weit über die Krise hinausgehen:

  • Als erstes stelle ich mir die Frage, welche persönlichen Erkenntnisse ich aus der Krise ziehe. Ein Beispiel: Ich erkenne, dass ich für Verschwörungstheorien (oder zu leichter Staatsgläubigkeit) anfällig bin und am meisten Kraft aus den Bestätigungen anderer ziehe. Gleichzeitig erkenne ich, dass mich das Wissen aus dem jeweils anderen Lager ärgert oder sogar verunsichert. Was also tun? Streiten, mich der Unsicherheit ausliefern oder in meiner Stärke bleiben?
  • Aus dieser Erkenntnis lassen sich persönliche Weisheiten ziehen. Vielleicht besteht die wahre Herausforderung im Umgang mit unseren Mitmenschen nicht darin, andere von unserer Meinung zu überzeugen, sondern zu akzeptieren, dass wir in Wahrheit viel wissen, jedoch kaum wissen, welche Bedeutung unser Wissen hat. Damit könnte eine Weisheit lauten: Umarme dein Nichtwissen, denn das einzige, was wir wirklich und wahrhaftig wissen, ist nicht zu wissen, wie das hier alles ausgeht, egal, welchen Weg wir nehmen. Und dennoch müssen wir uns vor dem Hintergrund unserer aller Fehlbarkeit eine Meinung bilden, so wie Politiker aufgrund deren Meinung eine Entscheidung treffen. Wir entscheiden uns also (temporär) für eine Seite, andererseits würde es uns psychisch entzweien, im gleichzeitigen Wissen, dass wir falsch liegen können.
  • Im letzten Punkt, der Krone in der Kabbalah, stellt sich die Frage, was uns alle miteinander eint? Mit Sicherheit gibt es ein paar böswillige Zündler. Für den Rest gilt: Niemand will sich beleidigen lassen. Niemand von uns will Morddrohungen bekommen. Wir wollen alle gehört, wahr- und ernstgenommen werden. Wir sind alle Menschen auf der Suche nach einem Sinn.
Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation

Mediation, Moderation, Teamentwicklung, Prozess- und Veränderungsbegleitung

Als Moderator und Mediator begleite ich Firmen und Non-Profit-Organisationen in Veränderungsprozessen und (potentiellen) Konflikten – gerne auch in Großgruppenprozessen.

Die klassische Zweier-Mediation

Das Thema Mediation ist ein weites Feld. Zum einen gibt es das klassische Gebiet der Zweiermediation. Hier agiere ich vor allem im Wirtschaftsumfeld, beispielsweise wenn sich zwei Abteilungsleitungen über die Qualität der Arbeit uneinig sind. Dabei kann sich ein solcher Zweierkonflikt langfristig auf die gesamte Abteilung ausbreiten, weshalb es gut ist, lieber frühzeitig gegenzusteuern.

Aufarbeitung von Evaluationsergebnissen

Auch nach einer Mitarbeiter(un)zufriedenheitsbefragung oder einem 360-Grad-Feedback können weitere Fragen auftauchen, die bearbeitet werden sollten, um die Wogen wieder zu glätten. Eine solche Aufarbeitung kann unaufgeregt und sachlich ablaufen. Es kann aber auch sein, dass Sie mit Hilfe der Evaluation (dankbarerweise) schlafende Hunde weckten, die nun bearbeitet werden sollten. Alleine die Anwesenheit eines externen Moderators mit mediativen Erfahrungen wirkt oftmals Wunder.

Können wir das nicht auch so regeln?

Wenn Sie sich fragen, ob es nicht doch günstiger wäre, den Konflikt auszusitzen, sollten Sie einen Blick hierauf werfen: www.konfliktkostenrechner.de

Mehr zum Wesen einer Mediation und meiner Rolle dabei: Was ist eine Mediation.pdf

Auf die Schnelle hilft Ihnen mein 3-Schichten-Modell, bestehende Konflikte zumindest einzudämmen. Für alles weitere: info@m-huebler.de

Sie finden mich auch unter: https://www.mediator-finden.de

Wenn Sie neugierig sind, wie ich als Mediator arbeite: Mit der Deutschen Stiftung für Mediation entstand 2020 ein spannendes Mediationsdemo, das Sie auf Youtube finden.

Sollten Sie einen Konflikt im Betrieb oder privat haben, sprechen Sie mich an. Ich kläre gerne mit Ihnen, welche Möglichkeiten Sie haben und wie ich Sie als Mediator dabei unterstützen kann.

(Großgruppen-)Moderation von Changeprozessen und Teamentwicklungen

Da Begriffe wie Konflikt oder Mediation ungern ausgesprochen werden (wer hat schon Konflikte?), ist es oft sinnvoll, dem Kind einen anderen Namen zu geben. Häufig werde ich nicht als Mediator zur Schlichtung von Konflikten gebucht, sondern als Moderator, Supervisor, Prozessbegleiter, Facilitator, Veränderungscoach oder Teamentwickler, um die Hemmschwelle bei den Mitarbeiter*innen zu senken. Dass nachhaltige Teamentwicklungen selten ohne Konflikte auskommen, steht auf einem anderen Blatt. Oft geht es dann darum, dysfunktionale Konflikte in Teams zu klären und marginalisierte Kolleg*innen zu reintegrieren.

Häufig werde ich auch zu jährlichen Führungsschulungen gleichzeitig als Experte zu einem bestimmten Thema – bspw. Führung auf Distanz oder Resilienz – und Moderator engagiert. Hier gilt es die Balance zu halten zwischen Input und Austausch, meist um eine sanfte Neujustierung in der Organisation vorzunehmen.

Auch für Moderationen gilt: Es geht oft auch ohne. Doch je komplexer die Themen und je größer die Gruppe ist, desto sinnvoller ist eine externe Moderation. Als Moderator gebe ich Ihrer Veranstaltung Struktur. Insbesondere bei Großgruppenveranstaltungen lohnt es sich, einen externen Moderator zu engagieren, damit alle Teilnehmer*innen das Gefühl haben, gesehen und ernst genommen zu werden.

Alles weitere zum Thema Moderation erfahren Sie in meinem Whitepaper Moderation.

Workshops zur Weiterbildung in Moderationstechniken können Sie freilich auch buchen.