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Allgemein, Demokratie, Führung und Kommunikation, Teambildung, Teamentwicklung

Ein New Work Manifest auf der Basis einer positiven Führung

Oben halten
  1. Konzentration auf das Wesentliche: Fallen Sie nicht auf Effekthascherei oder Kosmetik herein. Sie helfen Ihren Mitarbeiter:innen nicht, indem Sie alles bunt und neu gestalten, sondern eher damit, ihnen Bedürfnisse zu erfüllen, die ihnen wirklich wichtig sind. Dies kann mit der Lebensbalance der Mitarbeiter:innen zu tun haben oder in eine lebensphasenorientierte Personalpolitik (externer Link!) eingebettet sein.
  2. Prävention statt Reparatur: Setzen Sie die Präventionsbrille auf. Während sachliche Zwänge uns zwingen, in kurzfristigen Zusammenhängen zu denken, wirkt sich die Belastung der Mitarbeiter:innen und damit Ausfälle wegen psychischen oder physischen Krankheiten langfristig aus und gerät daher leicht aus dem Blick. Eine positive Atmosphäre im Unternehmen schafft hier Abhilfe.
  3. Emotionale Kompetenz: Eine positive Haltung einzunehmen bedeutet nicht, negative Gefühle zu unterdrücken. Auf der Basis einer positiven Stimmung lässt sich jedoch Kritik leichter äußern als auf der Grundlage einer dauerhaft angespannten Stimmung.
  4. Jeder Mensch ist einzigartig: Jeder Mensch besitzt einzigartige Talente, die es zu entdecken und einzusetzen gilt. Eine moderne Führungskraft darf sich gerne als Talentscout fühlen, um sich gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen auf die Suche nach diesen schlummernden Talenten zu machen und alles dafür zu tun, um möglichst viele Potentiale freizusetzen. Dafür ist eine neugierige, fragende Führungshaltung hilfreich.
  5. Führung und Zusammenarbeit: Ob im Großraumbüro oder im Homeoffice: Während Führungskräfte ihre Rolle aufgrund der veränderten Bedingungen neu definieren müssen, sind auch Mitarbeiter:innen gezwungen, ihre Mitarbeit zu überdenken. Führung, beispielsweise in der Gesundheitsfürsorge, wird nach wie vor Bestand haben. Alte Hierarchien weichen jedoch einer neuen Zusammenarbeit. Um dahin zu kommen, ist es wichtig, das Selbstwertgefühl und den möglichen Einfluss der Mitarbeiter:innen zu klären.
  6. Prozesse steuern mittels Feedback: Die Führungskraft der Zukunft ist mehr Beobachter und spontaner Feedbackgeber als langfristiger Planer. Als Coach begleitet sie ihre Mitarbeiter:innen und gibt ihnen Impulse, um sich zu verbessern und weiterzuentwickeln.
  7. Das Beziehungskonto: Eine Beziehung lebt von gemeinsamen Erfahrungen. Sind diese weitgehend positiv und durch Wertschätzung, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Respekt geprägt, entsteht eine tragfähige Bindung, auf deren Basis sich auch Kritik leichter äußern lässt als auf der Basis von Skepsis und Misstrauen.
  8. Der Entropie entgegen wirken: Beziehungen und Bindungen zerfallen von alleine. Vertrauen ist schneller verloren als es gewonnen wird. Dies gilt für Kund:innen ebenso wie für Kolleg:innen. Die Etablierung einer Vertrauens- und Wertschätzungskultur ist daher mit einem hohen Aufwand verbunden. Wir können dies als das Prinzip der Roten Königin aus Alice im Wunderland bezeichnen. Die Rote Königin muss sich bewegen, um wenigstens auf der Stelle zu stehen.
  9. Respektvolle Autonomie: Mitarbeiter:innen zu helfen ist unlauter, wenn sie dadurch abhängig werden. Das oberste Prinzip einer Führungskraft als Coach sollte immer „Hilfe zur Selbsthilfe“ lauten. Dabei bestimmen Mitarbeiter:innen selbst, wie viel Hilfe sie benötigen und bleiben damit trotz Unterstützung autonom.
  10. Fehler als zentraler Aspekt unserer Menschlichkeit: Ein Unternehmen, das sich New Work und eine positive Führung auf die Fahnen schreibt, kommt am eigenen Umgang mit Fehlern nicht vorbei. Dabei sollten wir uns vor Augen halten, dass das Grundprinzip des Menschen nicht Perfektionismus ist – dafür sind Algorithmen zuständig – sondern Fehlbarkeit. Dies fing bereits in der Bibel an, als Adam von der verbotenen Frucht naschte, erst am Apfelbaum und später an Eva. Diese (Fehl-) Entscheidung führte jedoch zum Ausgang des Menschen aus seiner ursprünglichen Mündigkeit. Auch heute noch mögen Algorithmen zwar perfekt funktionieren, der Mensch jedoch entdeckt mit Hilfe vermeintlicher Fehler neue Welten, von denen er nicht einmal wusste, dass es sie gibt.
  11. Die Dankbarkeitsbrille: Dankbarkeit ist eines der mächtigsten Instrumente der Führung und Zusammenarbeit. Gleichzeitig geht die Dankbarkeit in der Hektik des Arbeitsalltags oftmals unter. Es scheint manchen Führungskräften peinlich zu sein, ihre Dankbarkeit zu äußern und erinnert sie vielleicht auch an ihre eigene Fehlbarkeit. Dabei wirkt eine Dankbarkeitsbrille wie ein Optimismusfilter: Ich sehe die Dinge, die funktionieren und für die ich dankbar sein darf und nicht nur die, die mich ärgern. Für die Mitarbeiter:innen ist eine geäußerte Dankbarkeit meist ebenso ungewohnt und daher umso mächtiger als Bindungskitt.

Diese 11 Punkte eines Manifests für eine New Work Kultur auf der Basis einer positiven Führung wurden dem demnächst erscheinenden Buch

„Ein New Work Mindset – Die AGBs einer positiven Führungskultur“

entnommen.

Eine Kurz-Version existiert bereits als eBook (externer Link!).

Agilität, Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Führungskräfte als Krisenmanager

Oben halten

Die Ereignisse haben sich in den letzten Wochen überschlagen. Für mich ebenso wie für viele meiner Kunden. Corona stellt offensichtlich alles auf den Kopf.

Die Uhren scheinen aktuell schneller zu ticken als sonst. Manche Bildungsanbieter stellen schnellstens auf E-Learning um. Mitarbeiter gehen in Homeoffice. Führungskräfte lernen im Schnellverfahren und Learning-by-doing, per Distanz zu führen.

Vor einem Monat kam mein aktuelles Buch bei Springer Gabler „Die Führungskraft als Mediator“ (externer Link) heraus. Immer noch aktuell, nur: Wer hat aktuell Zeit für ein ganze Buch?

Aus diesem Gedanken heraus entstand das nun vorliegende E-Book (externer Link), geschrieben in einer Art Fieberwahn in der letzten Woche: Die Führungskraft als Krisenmanager. Ausgehend von der Corona-Krise bietet es eine Handreichung auf guten 50 Seiten, wie Führungskräfte in Krisen ihren Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit bieten können, um gemeinsam einen Weg aus der Krise zu finden. Wie immer bei mir mit einer Menge praxiserprobter Tools, die sofort anwendbar sind.

Allgemein

Neues Seminar: Mit positiver Führung die Mitarbeiterbindung fördern

Dank der Digitalisierung können wir im Homeoffice von überall aus arbeiten. Dies schafft neue individuelle Freiräume, die sich für eine bessere Work Life Balance einsetzen lassen. Gleichzeitig nimmt die Teambindung ab, was nicht zuletzt zu einer hohe Fluktuation der Mitarbeiter führt. Damit stellt sich die Frage, was Unternehmen tun können, um die Bindung an das Unternehmen zu erhöhen, um ihre besten Mitarbeiter langfristig zu halten.

Hier setzt das Konzept der positiven Führung an. Im Einzelnen untersucht eine positive Führung wie eine optimistische Atmosphäre, das Engagement der Mitarbeiter und die Bindung im Unternehmen gefördert werden. Eine gute Atmosphäre bildet den Grundstein für eine gute Zusammenarbeit. Persönliche Spielräume der Mitarbeiter zu unterstützen erhöht die individuelle Zufriedenheit und schafft damit zumindest eine individuelle Bindung an das Unternehmen. Und schließlich gilt es, die Beziehungen der Mitarbeiter über einen positiven Umgang miteinander so zu fördern, dass Mitarbeiter gerne bei ihrem Unternehmen bleiben. Dies spart nicht nur Neurekrutierungskosten, sondern kommt zudem dem Zeitgeist einer jüngeren Generation entgegen, die nicht mehr so häufig wechseln will wie ihre Vorgänger.

Wie es Ihnen gelingt, eine Bindungskultur im Unternehmen zu etablieren – online und offline – zeigt Ihnen dieses Zwei-Tages-Seminar.

Seminar-Agenda

  1. Mitarbeiterbindung als Kernthema der Zukunft: Warum kündigen gute Mitarbeiter?
  2. Eine positive Atmosphäre als Grundlage einer modernen Bindungskultur
    • Wie entwickeln Führungskräfte emotionale Kompetenzen?
    • Wie wirken sich positive Haltungen als Führungs-Mindset aus?
    • Wann und wie wirkt sich der Einsatz von Humor am Arbeitsplatz positiv aus?
    • Wie sollte mit Irritationen in der Zusammenarbeit umgegangen werden?
  3. Mit persönlicher Gestaltung individuelle Bindungen fördern
    • Wie lassen sich Stärken, Talente und Tugenden sinnvoll einsetzen?
    • Wie können Sie mit einer neugierig-fragenden Haltung das Engagement Ihrer Mitarbeiter fördern?
    • Wie sollte ein virtuelles Feedback gezielt eingesetzt werden?
  4. Etablierung einer nachhaltigen Bindungskultur
    • Was ist zu beachten im Umgang mit Wertschätzung, Respekt und Dankbarkeit?
    • Wie lässt sich Empathie auch auf Distanz zeigen?
    • Welche Rolle spielen Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei der Mitarbeiterbindung?
    • Wie kann angemessen mit Fehlern umgegangen werden?
    • Wie lässt sich der Teamgeist wecken und erhalten – online und offline?
Allgemein

Seminarangebot: Culture Hacks als Guerilla-Taktik zur Kulturveränderung

Eine Unternehmenskultur lässt sich schwer verändern. Während traditionelle Vorgehensweisen strukturiert und strategisch ablaufen, beispielsweise über einen Leitbildentwicklungsprozess, gleichen Culture Hacks einer Guerilla-Taktik, die . Sie nutzen das Wissen um das Zusammenwirken von unbewussten kulturellen Regeln und manifesten Elementen wie dem Umgang mit Meetings, E-Mails oder dem Dresscode, um mit gezielten provokanten Veränderungen die vorhandene Kultur kurzfristig auf der manifesten Ebene zu irritieren und damit langfristig auch die unbewusste kulturellen Spielregeln zu verändern.

An einem Beispiel: Wenn Meetings zu lange dauern könnte der Hack lauten: Nach einer Stunde wird das Meeting beendet, auch wenn noch etwas ansteht. Oder: Wenn in Ihrem Team eine Überharmonisierung stattfindet und daher wichtige Themen nicht auf den Tisch kommen und (persönliche) Fehler nicht aufgearbeitet werden, bietet sich der Hack „Genervte Pinwand“ an: Verteilen Sie auf einer Pinwand Post-its mit Satzanfängen wie „Ich bin genervt, wenn …“ oder „Ich bin frustiert, wenn …“ und lassen diese von Ihren Mitarbeiter:innen ausfüllen. Die einzige Spielregel lautet: Es geht um Themen, nicht um Personen. Die Ergebnisse können im Team aufgearbeitet werden oder stehen für sich.

In diesem Ein-Tages-Workshop erfahren Sie das Basiswissen über den Aufbau der Kultur in einer Organisation, wie diese gründsätzlich verändert werden kann und welche Rolle Culture Hacks dabei spielen.

Die Agenda:

  • Culture Hacks: Definition, Herkunft und Wirkungsweise
  • Kulturebenen: Was ist bewusst und was nicht?
  • Möglichkeiten der Kulturveränderung: Wirkungsweise von Irritationen und Provokationen
  • Culture Hacks als Teil der offiziellen Strategie: Einbindung von Culture Hacks in offizielle Leitbild- und Changeprojekte
  • Von der Theorie zur Praxis: Vom Problem zur Lösung mit Culture Hacks

Dauer: 1 Tag (online oder offline)

Eine Aufteilung in zwei Tage mit einem ersten halben Tag als Input und einer Ideensammlung und nach zwei Wochen einem zweiten halben Tag zum Austausch angewandter Ideen und Erfahrungen damit ist ebenso denkbar.

Allgemein

Wer kümmert sich eigentlich um die Führungskräfte in Krisenzeiten?

Gestern hatte ich ein Coaching-Gespräch mit zwei Geschäftsführer:innen aus einem kleinen, mittelständischen Unternehmen, für die ich schon länger als Coach und Mediator arbeite. Vor dem Termin fragte ich, ob ich mich vorbereiten soll. Die Antwort lautete: Nein.

Also unterhielten wir uns eineinhalb Stunden über alle Baustellen, die aktuell vorhanden sind. Die Überlastung mancher Mitarbeiter:innen hat sich durch Corona und die Maßnahmen dramatisch gesteigert. Mitarbeiter:innen sehen sich kaum noch. Konflikte verschieben sich oder spitzen sich zu. Manche Mitarbeiter:innen sind im Homeoffice überfordert. Eine Studie (externer Link) der Friedrich-Mohn-Stiftung ergab, dass v.a. junge Führungskräfte unter der Distanz leiden. Eventuell, weil sie noch mitten in ihrer Work-Life-Balance stecken, mit Kind und Familie. Manche Mitarbeiter:innen drohen mit Kündigung in einem Bereich, in dem ein eklatanter Fachkräftemangel herrscht. Andere sind dauerhaft in Quarantäne und müssen ersetzt werden.

Kurzum: Bei so vielen Baustellen weiß man nicht, wo man anfangen soll. Der derzeit ganze normale Corona-Wahnsinn?

Wie lautete nun die Erwartung an mich als Coach?

Wie gesagt: Wir unterhielten uns. Ich gab ein paar Rückmeldungen. Wir setzten Prioritäten zwischen wichtig und dringend. Dachten über verschiedene Zukunftsszenarien nach und kamen auf kleine Lösungen. Der große Wurf war nicht dabei. Das Ganze ist ein Prozess und ein großer Wurf wäre weder möglich noch in Anbetracht der Schwere der Probleme respektvoll gewesen.

Am Ende stellte ich ein paar Fragen zur Selbstfürsorge: Was tun Sie bei all dem Stress für sich? Worauf können Sie vertrauen? Was gibt Ihnen Stabilität und Halt?

Vielleicht sind das die wichtigsten Fragen an Führungskräfte in Krisenzeiten: Was können Sie für sich tun? Denn um alle anderen kümmern sich Führungskräfte, sofern sie ihren Job ernst nehmen. Nur nicht um sich selbst. Wenn jedoch der Kopf fällt, fällt auch alles andere.

Allgemein

Möglichkeiten und Folgen eines Gleichheitsansatzes

Ungleichheit als natürlicher Zustand

Seit jeher werden soziale Gebilde durch das Prinzip der Ungleichheit bestimmt, aufgrund der Größe, Stärke, des Wissens, der Intelligenz oder der Herkunft. Zwar gab es immer wieder das Bestreben, eine Art Gleichheit einzuführen, beispielsweise bei den Griechen. Diese war jedoch auf eine Gruppe von Privilegierten gemünzt, während sich andernorts die Ungleichheit fortsetzte. Oder die Ungleichheit wurde in andere Länder exportiert, um vor Ort mit ähnlichen Privilegien zu leben.

Der Startschuss zu einer umfassenderen Einführung des Gleichheitsgedankens fiel wohl bei einer Rede des damaligen Präsidenten Lyndon B. Johnson zur Gleichberechtigung der schwarzen Minderheit in den USA. Seitdem wird deutlich, dass eine vollkommene Gleichberechtigung schwerer zu erreichen ist als gedacht. Sobald eine ehemals benachteiligte Gruppe in der Bevölkerung durch eine positive Diskriminierung den Anschluss an die Mehrgesellschaft erreichen soll, wird beinahe automatisch eine andere Gruppe, meist diejenige der bisherigen Privilegierten negativ diskriminiert. Als Beispiel können in diesem Zusammenhang die Studienzugangsbestimmungen von Schweden gelten. Um mehr Frauen in Männerberufe zu bekommen, wurde für typische männliche Fächer eine Frauenquote eingeführt. Für ehemals weiblich dominierte Fächer wurde eine Männerquote eingeführt. Daraufhin klagten einige Frauen aufgrund der Benachteiligung, worauf die Männerquote wieder rückgängig gemacht wurde. Die Frauenquote wurde hingegen nicht zurückgenommen.

Wie komplex das Thema der Gleichberechtigung und Chancengleichheit ist, zeigt auf amüsante Weise die Serie „Frau Jordan stellt gleich“. Katrin Bauerfeind spielt darin Eva Jordan, eine Gleichstellungsbeauftragte in einer Kleinstadt. Dass sie es niemandem Recht machen kann, zieht sich als Prinzip durch die Serie. In einer Folge will ein ehemaliger Soldat, der in Afghanistan im Einsatz war, in einem Kindergarten arbeiten und bringt die Frauen dort auf die Palme, weil er den Kindern beibringt, auf Bäume zu klettern, Schrammen inklusive. Fazit der Eltern: Wir wollen mehr Männer in unserem Kindergarten, aber so einen nicht. In einer anderen Folge soll ein IT-Projekt von Frauen geleitet werden, worauf sich ein Ostdeutscher in der Verwaltung diskriminiert fühlt, weil er extra seinen Akzent unterdrückt, um nicht als Sachse erkannt zu werden. Die Arbeit in der Gleichstellung gleicht einer Sisyphosarbeit.

Die mittelfristigen Folgen einer Gleichbehandlung sind zudem oftmals unkalkulierbar. Als in den USA die Rassentrennung aufgehoben wurde, führte dies nicht automatisch zu einem besseren Umgang miteinander, sondern ganz häufig zu einer erneuten Trennung. Die reichen Weißen schickten daraufhin ihre Kinder in Privatschulen, worauf sich die vorhandene Ungleichheit weiter verstärkte. Auch wenn es aus moralischen Gründen ein sinnvoller Ansatz war, muss dennoch mit einem Rückschlag in eine Richtung gerechnet werden, der so nicht eingeplant war.

Die langfristigen Folgen wiederum sind noch weniger absehbar. Wird die vorhandene Ungleichheit der Menschen, die nun einmal da ist, nicht akzeptiert oder zumindest so abgefedert, sodass die weniger privilegierten zwar nicht den Anteil am Leben haben, den die Schnelleren, Klügeren, Durchsetzungsfähigeren, Mächtigeren oder Reicheren haben, aber dennoch gut leben können, besteht die Gefahr einer Fragmentierung der Gesellschaft. Mit einem mal könnte es dann das Volk als soziale Einheit nicht mehr geben, sondern lediglich Zugehörigkeiten zu einer Vielzahl schützenswerter Minderheiten. Einen Eindruck, wie weit dieser Minderheitengedanke gehen kann, haben wir bereits heute durch die Parzellierung im Internet. Jeder noch so obskure Gedanke findet einen Fürsprecher samt der Person dahinter. Der Ruf nach einer freien Meinungsäußerung geht auch in die Richtung, dass jede Meinung und damit Lebensphilosophie geäußert werden darf und damit schützenswert ist. Doch wo hört diese Schonzone auf? Der Amoklauf aufgrund der Karikaturen von Charlie Hebdo zeigt nur die Spitze des Eisbergs, auf dem wir alle stehen. Dass die Karikaturen von Charlie Hebdo verletzend sind und diskutiert wird, wie viele antiislamische Züge darin enthalten sind, ist die eine Seite. Aber wo hört die Freiheit nicht nur von Satire, sondern vor allem von Einzelpersonen und deren Meinungsäußerungen auf? Und wo beginnt das Recht aller anderen auf Gleichheit, Schutz und Unbehelligung? Wie viel Recht auf Freizügigkeit hat jeder von uns, ohne den Spott anderer auf sich zu ziehen? Darf ich im Internet meine Meinung sagen, ohne behelligt zu werden? Darf ich auf eine Demonstration gegen Corona-Maßnahmen gehen, ohne gekündigt zu werden? Darf ich Impfungen gegen Masern oder Corona verweigern?

Hier befinden wir uns wieder im Bereich der Ethik, wo Verstöße gegen vorherrschende Moralvorstellungen nicht per Gesetz geahndet werden, sondern per sozialer Ächtung.

Wie Gleichheit neue Ungleichheiten fördert

Gleichzeitig beginnt bei einer verordneten Gleichheit ein neues Rennen um Ungleichheit, als möchte sich der Mensch um alles in der Welt von anderen abgrenzen. So beginnt ein Rennen um das dauerhafte Bestreben zur Selbstoptimierung. Wir wollen eben doch besser als die anderen sein. Eine fundiertere Ausbildung genossen haben. Überhaupt gebildeter sein. Ein wenig mehr verdienen als der Nachbar. Ein schickeres Auto fahren. Ein Haus in einer ruhigeren Lage besitzen. Ein spannenderen Job ausüben. Freier sein, in dem was ich tue. Die eigenen Kinder besser erziehen, was auch immer das heißt. Moralisch gefestigter sein. Sich besser im Griff haben. Sich gesünder und umweltverträglicher ernähren. Ein E-Auto anstatt einen Diesel fahren. Eine schickere Nase haben. Einen teureren Anzug tragen. Sich schminken und auf Instagramm die spannenderen Geschichten erzählen. Bis hin zum Designerbaby, damit wenigstens die Kinder es einmal besser haben, indem sie sich von anderen abgrenzen. Abgrenzungen haben nicht automatisch mit Macht zu tun. Die Thematik der Besonderheit und damit Ungleichheit ist vielfältig. Aber der Mensch vergleicht sich gerne mit anderen, um zu verorten wie gut er ist.

Wer jedoch nicht imstande ist, dieses Rennen mitzumachen und am Ende noch alte Privilegien einbüßt, könnte die Wut über seine neue Unterprivilegierung in andere Richtungen verschieben. An die Urheber der sogenannten umgekehrten Diskriminierung, in der Regel den Staat oder die Medien als Vermittler neuer Moralvorstellungen, kommt er nicht heran. Also agiert er seine Wut anderweitig aus, beispielsweise im Internet mit Hasskommentaren oder mittels Gewalt in der Familie. Tatsächlich hat die Gewalt von Männern gegen die eigenen Ehe-Frauen stark zugenommen.

Möglichkeiten des Ausgleichs bei Ungleichheiten

Gewalttaten sollen damit selbstredend nicht gut geheißen werden. Das Phänomen der Aggressionsverschiebung soll lediglich verdeutlichen, welche langfristigen Folgen ein umfassender Gleichheitsanspruch nach sich ziehen kann. Wir sollten uns folglich gut überlegen, wie ein Gleichheitsansatz umgesetzt werden kann und welche negativen Folgen er nach sich ziehen könnte. So könnte der Gleichheitsansatz in Konflikten durchaus zu ungeplanten Verschiebungen von Aggressionen führen oder den Fokus auf dem Beharren der eigenen Rechte setzen. Streitet sich ein geschiedenes Paar um jede Minute, die sie mit dem eigenen Kind verbringen können, geht es lediglich um die Quantität, nicht jedoch um die Qualität der Zeit. Die Quantität mag gleich sein, die Qualität gerät dabei jedoch aus dem Fokus. Zudem stellt sich in solchen Fällen grundsätzlich die Frage, wie Gleichheit bemessen wird. In Konflikten Gleiches mit Gleichem zu verrechnen ist in der Regel nicht möglich. Das Elternteil, dass ein Kind unter der Woche betreut, erlebt die Zeit mit dem Kind anders als das Elternteil, das sein Kind am Wochenende hat. Und wie sieht es mit dem ganz normalen Kommunikationsaustausch aus? Wer hört besser zu? Wer schenkt dem anderen mehr Aufmerksamkeit?

Wir werden eine vollkommene Gleichheit niemals erreichen. In Konfliktparteien gibt es immer eine Person, die schneller denkt, spricht und handelt. Deshalb ist es wichtig, über Möglichkeiten nachzudenken, vorhandene Ungleichheiten annähernd auszugleichen:

  • Ein Ausgleich im Sinne einer 1 zu 1-Aufrechnung sollte verhindert werden.
  • Auch Racheakte sollten vermieden werden.
  • Wer sich benachteiligt fühlt, hat das Recht und die Pflicht, dies anzusprechen. Er sollte nicht darauf hoffen, dass der andere die Ungleichheit bemerkt, sondern selbst aktiv werden.
  • Der Schuldner sollte einen Ausgleich anbieten. Der Benachteiligte bestimmt jedoch, ob er diese Art der Wiedergutmachung annehmen möchte oder nicht. Eine dauerhafte Ablehnung sollte jedoch vermieden werden, um nicht in ein Machtspiel zu kommen.
  • Der Ausgleich sollte ernst gemeint sein und auf der Basis der Bedürfnisse geschehen. Es ist sinnlos, sich darüber zu streiten, wer wem länger oder besser zuhört. Sinnvoll ist jedoch zu klären, warum wir einander zuhören sollten. So könnte das Bedürfnis von Person A sein, logisch verstanden zu werden, während Person B emotional wertgeschätzt werden möchte.

Literatur: Van Creveld, Martin (2018): Gleichheit – Das falsche Versprechen. Manuscriptum Verlagsbuchhandlung

Allgemein

Moralische Dimensionen in Konflikten

Der Moralpsychologe Jonathan Haidt schreibt auf seiner Webseite: „Wir sind nicht gut darin, offen über moralische Fragen nachzudenken, so dass rationalistische Modelle letztlich schlechte Beschreibungen der tatsächlichen moralischen Psychologie sind.“

Haidt nutzt die Metapher des Elefantenreiters, um zu erklären, warum es so schwer ist, über Moral zu diskutieren. Die Metapher beschreibt, wie unser Unbewusstes unser bewusstes Denken lenkt. Unser Geist ist in Teile untergliedert, die manchmal in Konflikt geraten. Der Reiter auf dem Rücken eines Elefanten hat als bewusster Teil nur eine begrenzte Kontrolle darüber, was sein Elefant tut. In vielen Fällen ist der Reiter seinem Elefanten geradezu ausgeliefert, bietet jedoch im Nachhinein Post-hoc-Erklärungen für das, was der Elefant getan hat, sucht nach Gründen, um diese zu rechtfertigen und agiert damit wie ein Anwalt oder Pressesprecher.1

Zumindest für unser Denken gilt also der Spruch von Pipi Langstrumpf: Ich mache mir die Welt, wie sie mir gefällt.

Der Elefant erinnert an Platons Wagenlenker oder Sigmund Freuds Über-Ich. Auch dieses wurde uns im Laufe unserer Sozialisation vermittelt und wanderte schließlich in unser Unbewusstes. In früheren Zeiten galt das Unbewusste jedoch eher als etwas Böses, dass entweder unterdrückt oder aufgearbeitet werden sollte. Durch die Erkenntnisse aus der Gehirnforschung wissen wir jedoch, wie klug unser Unbewusstes uns durch das Leben leitet. Während man sich als Führungstrainer vor 15 Jahren noch den Mund auswaschen musste, wenn man das Wort Intuition in den Mund nahm, gilt es mittlerweile als Führungskunst, auf sein Bauchgefühl zu hören.

Haidt erklärt mit Hilfe der Moralpsychologie, wie politische Spaltungen zwischen Demokraten und Republikanern in den USA funktionieren. Jede dieser Welten bietet eine vollständige und emotional überzeugende Weltanschauung, die durch beobachtbare Beweise gerechtfertigt und nahezu uneinnehmbar ist, um durch Argumente von Außenstehenden angegriffen zu werden. Haidt sagt dazu: Moral sorgt einerseits dafür, dass wir uns einer Gemeinschaft verbunden fühlen. Gleichzeitig macht sie uns blind. Haidt nutzt dazu eine weitere Metapher. Er meint, wie wären zu 90 Prozent Schimpansen und zu 10 Prozent Bienen: Wir sind von Natur aus egoistisch, besitzen jedoch die Fähigkeit, unsere eigenen Interessen im Wettbewerb mit anderen zu fördern oder mittels Kooperationen mehr zu erreichen als alleine.2

Moralisches Urteilen ist also kein rein logischer Prozess, in dem wir Bedenken hinsichtlich möglichen Schäden, Rechten oder Gerechtigkeit abwägen, sondern ein schneller, automatischer Prozess, der eher den Urteilen ähnelt, die Tiere treffen, wenn sie sich wendig durch die Natur bewegen. Das moralische Urteil ist die Domäne des Elefanten. Wenn Sie versuchen, jemandes Meinung zu ändern, sollten Sie mit dem Elefanten sprechen und nicht mit dem Reiter.3

Seine Überlegungen gelten zwar zuerst einmal für die Politik, insbesondere die Dualität in den USA. Sie lassen sich jedoch wunderbar auf andere duale Konflikte wie beispielsweise in der Corona-Krise übertragen. Haidt beschreibt diese Weltanschauungen als moralische Matrizen, die uns helfen, zu verstehen, warum manche Menschen alles aggressiv abwehren, was ihr Weltbild infrage stellt.

Er geht von sechs universellen moralischen Modulen aus, die in unterschiedlichem Maße über Kultur und Zeit hinweg aufgebaut werden:4

  1. Fürsorge vs. Schaden: Diese moralische Basisgrundlage hängen mit unserer langen Entwicklung als Säugetiere mit Bindungssystemen und der Fähigkeit zu Empathie zusammen. Zugrunde liegende Tugenden lauten Güte, Geduld, Sanftmut und Fürsorge.
  2. Fairness vs. Betrug: Diese moralische Weltsicht bezieht sich auf den Evolutionsprozess des wechselseitigen Altruismus. Zugrunde liegende Tugenden lauten Gleichheit, Gerechtigkeit und die autonome Gestaltung eines guten Lebens.
  3. Loyalität vs. Verrat: Diese Grundlage hängt mit unserer Ur-Geschichte als Stammeswesen zusammen, die in der Lage sind, wechselnde Koalitionen zu bilden. Zugrunde liegende Tugenden lauten Patriotismus und einseitiger Altruismus. Wer sich in diesem System befindet geht nach dem Musketierslogan aus: Einer für alle und alle für einen!
  4. Autorität vs. Subversion: Diese moralische Grundlage wurde durch unsere lange Primatengeschichte hierarchischer sozialer Interaktionen geprägt. Die zugrunde liegenden Tugenden lauten Führung und Gefolgschaft, Respekt gegenüber Autoritäten, Orientierung an Experten und Traditionen.
  5. Heiligkeit vs. Erniedrigung: Diese Grundlage wurde von der Psychologie der Entwicklung von Ekels und der „Sauber-Werdung“ geprägt. Wichtig sind dabei die kulturellen und religiösen Ideen einer erhöhten, weniger fleischlichen, zivilisierten Art zu leben. Der Mensch sollte sich nicht von seinen Instinkten leiten lassen. Der Körper ist ein Tempel, der nicht durch unmoralische Gedanken und Aktivitäten entweiht werden sollte. Die zugrunde liegenden Tugenden sind ein guter Zugang zum eigenen Körper, der Gesundheit und den eigenen Bedürfnissen bzw. den Bedürfnissen anderer Menschen.
  6. Freiheit vs. Unterdrückung: In dieser moralischen Basisdimension geht es um die Gefühle der Reaktanz gegenüber der Beschränkung persönlicher Freiheitsrechte. Der Impuls zur Gegenwehr kann darauf fußen, sich selbst zu verteidigen oder andere in Schutz zu nehmen, die gemobbt werden bzw. sich gegen Unterdrücker zu widersetzen. Zugrunde liegende Tugenden sind ein gutes Gespür für Unterdrückung und die Fähigkeit, sich selbst zu helfen, wenn es schwierig wird.

Ordnen wir die sechs moralischen Dimensionen in eine politische Links-Rechts-Matrix ein, ergeben vier große Gruppen:

Kollektiv LinksKollektiv Rechts
Fürsorge: Den Schwachen muss geholfen werden. Schädigung: Wer Hilfsbedürftige durch sein Verhalten bedroht, muss bestraft werden. Fairness: Alle sollten das gleiche Recht auf gesellschaftliche Anteilnahme und Ressourcen haben. Betrug: Trittbrettfahrer müssen bestraft werden.Loyalität: Verhalte dich loyal zu jemandem, der dich schützt. Bilde Koalitionen, damit die Ordnung gewahrt bleibt. Verrat: Wir gegen die anderen. Autorität: Vertraue Experten und Autoritäten. Subversion / Umsturz: Mächtige sollten in Koalitionen eingebunden werden, um deren Macht zu bändigen.
Individuell LinksIndividuell Rechts
Freiheit / Unabhängigkeit: Jeder ist seines eigenen Glückes Schmied. Niemand wird zu seinem Glück gezwungen. Unterdrückung: Angst vor einem Kontrollstaat oder der Entmündigung des eigenen Lebens mittels Algorithmen.Heiligkeit: Ich kümmere mich um meinen Körper und meine Gesundheit selbst. Entweihung: Ich habe ein Recht auf die Unverletzlichkeit meines Körpers, meiner Wohnung oder meiner Religion.

Auch wenn niemand in einem der vier Kästen dauerhaft zu verorten ist und es stetige situative Wechsel gibt, lassen sich damit die Grundlagen von Konflikten gut erklären, insbesondere wenn besonders aggressiv gekämpft wird.

Haidt vergleicht die sechs moralischen Dimensionen mit einer Küche. Die Gewürze und Zutaten müssen vorhanden sein. Gleichzeitig bringt jede Küche genauso wie jeder Koch eine Geschichte mit. Welche Erfahrungen sind bereits vorhanden? Ist die Küche eingefahren Deutsch? Oder wird stetig etwas Neues ausprobiert? Die Küche bringt genau wie ein Land, eine Partei, ein Unternehmen, ein Team, eine Familie oder ein Paar bereits eine Kultur mit. Doch auch, wenn alle Rezepte, Gewürze und Zutaten der Welt vorhanden sind, müssen diese auch genutzt werden.5

Es geht also darum, sich sowohl den eigenen Elefanten als auch in Konflikten das Verhältnis zwischen Schimpanse und Biene bewusst zu machen und stetig auf der Suche nach den 10% Verbindungen zu sein, die mir wiederum helfen, mein 90% Schimpansen-Leben zu ermöglichen.

1Vgl. https://fee.org/articles/escape-the-moral-matrix-with-the-red-pill-of-intellectual-diversity

2Vgl. https://blogs.scientificamerican.com/guest-blog/jonathan-haidt-the-moral-matrix-breaking-out-of-our-righteous-minds

3Vgl. https://fee.org/articles/escape-the-moral-matrix-with-the-red-pill-of-intellectual-diversity

4Vgl. https://moralfoundations.org

5Vgl. https://blogs.scientificamerican.com/guest-blog/jonathan-haidt-the-moral-matrix-breaking-out-of-our-righteous-minds