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Allgemein, Entscheidungsfindung und Kreativität

Übergänge als Zeiten des Wachstums

Übergänge sind die spannendsten und fruchtbarsten Orte in der Natur. Im Übergang zwischen Wald und Wiese, Ökoton genannt, ist sowohl ein Ort der Begegnung zwischen Wald- und Wiesen-Tieren, als auch ein Ort an dem Pflanzen und Tiere ihr Zuhause finden, die es sonst nirgendwo gibt. Während der Wald im besten Fall ein Ort des Chaos ist, mit einem wildwuchernden systemisch perfekt aufeinander abgestimmten Netzwerk aus Wurzeln, Pilzen und Tieren, wird die Wiese regelmäßig gemäht und bewirtschaftet. Die Wiese ist damit das genaue Gegenstück zum Wald, ein Ort der Ordnung. Dazwischen ist der Übergang, weder zu 100% Ordnung, noch zu 100% Chaos.

In der Natur gibt es viele solche Übergänge. Zwischen Meer und Land wachsen Korallenriffe. Auch Dünen gelten als einzigartige Ökosysteme. Und am Fuß eines Berges endet das Quellwasser aus dem Berg und führt auch hier zu einer einzigartigen Fruchtbarkeit, weshalb es früher logisch war, sich hier anzusiedeln.

Solche Übergangsorte der Begegnung finden sich auch bei uns Menschen, beispielsweise an den Randgebieten der Innenstadt in Häusern, die noch kein Vorort sind, aber auch nicht mehr zur schicken und teuren Innenstadt gehören. Dort zieht meist eine bunte Mischung aus ärmeren Menschen, Migrant*innen und Künstler*innen ein, die wesentlich weniger homogen und damit spannender im Austausch untereinander sind als die Menschen in Vororten oder Innenstädten.

Auch Schulen und Ausbildungsstätten sind Orte des Übergangs. Der Schüler ist noch nicht fertig. Er wächst noch. Es sollte in Schulen daher weniger darum gehen, keine Angst zu haben, sondern mit seiner Angst gut begleitet zu werden.

In Übergängen, beispielweise der Geburt, Pubertät, Ausbildung, Trennung, dem Tod oder einem Neuanfang, ist noch nicht klar definiert, was einmal daraus wird. Deshalb gelten für Übergänge andere Maßstäbe als für „normale“ Zeiten. Niemand kann wissen, was richtig oder falsch ist. Sinnvoller ist es, Beziehungen zu pflegen, Dinge auszuprobieren und sich auszuprobieren, das Leben zu beobachten und sich zu beobachten. Und so während des Übergangs für die Zeit danach zu lernen.

In diesem Sinne sind Zeiten des Übergangs Zeiten des Wachstums. Der Mensch muss sich noch nicht beweisen. Er darf noch reifen und sollte lernen, diese Reifung, die immer auch mit einer guten Portion Ungewissheit einher geht, lieben zu lernen.

Agilität, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Stressmanagement

Mehr Führung wagen

Wir leben in einer Zeit, in der Selbstständigkeit und Beteiligung als hohe Werte gelten. Sowohl in der Arbeit als auch privat. Wir erledigen unsere Bankgeschäfte selbst, sollen uns eine fundierte Meinung bilden (am besten zu allem) und uns in Diskussionen einbringen, im Homeoffice eigene Entscheidungen treffen und uns in Teamprozesse partizipativ einbringen.

Soweit so gut. New Work ist eine feine Sache. Es macht ja die Menschen durchaus glücklich und zufrieden, wenn sie nach ihrer Meinung gefragt werden, selbst- und mitbestimmen dürfen. Vermutlich will kaum jemand von uns zu einer Führung nach Gutherren-Manier zurück.

Kann es jedoch sein, dass die ständige Selbst- und Mitbestimmung viele Menschen nach einer anfänglichen Euphorie überfordert?

Kann es sein, dass die Überindividualisierung unserer westlichen Welt im Homeoffice viele Mitarbeiter*innen zunehmend vereinzelt und sie sich sehnlichst ein soziales Auffangbecken wünschen, in dem sie für kritische Entscheidungen nicht selbst verantwortlich sind?

Kann es sein, dass sich im Zuge krisenhafter Bedingungen (hohe Fluktuation, Krankheitswellen, strukturelle Dauerunterbesetzung, private soziale Belastungen, etc.) viele Mitarbeiter*innen weitaus weniger Partizipation und Selbstbestimmung wünschen, sondern stattdessen wieder mehr Regeln, vorgegebene Dienstpläne und klare Verhaltensanweisungen?

Brauchen wir folglich gerade in Krisenzeiten wieder eine deutlichere Führung, die ihren Mitarbeiter*innen einen Krisenplan vorgibt, in dem beschrieben wird, dass es in Notfällen nur noch um ein Überleben im weitesten Sinn geht, indem weniger dringende Projekte verschoben werden, eine 80%-Leistung nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist, Meetingzeiten reduziert werden, usw.?

Aus meiner Erfahrung ist es genau das, was sich überforderte Mitarbeiter*innen in Krisenzeiten wünschen und erhoffen, sich jedoch selten auszusprechen trauen, weil es nicht dem Zeitgeist entspricht.

Allgemein, Teamentwicklung

Digitaler Teambildungs-Turbo

Emotionales Onboarding

Neulich verliebte ich mich spontan in eine kreative und spannende Onboardingmethode. Stellen Sie sich vor, Sie kommen neu in ein Team und das erste, was Sie auf Ihrem Schreibtisch vorfinden sind Symbole Ihrer Teamkolleg*innen: Ein Quietsche-Entchen, ein Familienbild, ein Brieföffner, ein Lip-Gloss, ein Urlaubsbild, usw. Sie wissen jedoch nicht, von wem diese Symbole stammen. Ihre Aufgabe besteht nun darin, herauszufinden, von wem welches Symbol stammt. Also raten Sie, stellen Fragen, usw.

Als Team können Sie einen solchen Onboarding-Prozess vielfältig gestalten und abwandeln:

  • Der oder die Neue darf ledlich drei Fragen stellen.
  • Er oder sie hat eine Woche Zeit, um die Kolleg*innen zu beobachten.
  • Er oder sie darf direkte Fragen stellen oder die Kolleg*innen indirekt ausfragen.
  • Hat die oder der Neue die Zuordnung herausgefunden, werden die Geschichten hinter den Symbolen über das Lieblingsurlaubsland, trockene Lippen oder den Brieföffner als Erbstück vom Großvater ausgetauscht.

Vom Onboarding zur Teambildung

Diese Idee lässt sich auch als Teambildungsmethode nutzen. Natürlich ist es am spannendsten, wenn die oder der Neue die anderen im Team noch nicht kennt. Wenn ich jedoch in meinen Seminaren Symbole (Autos, Leuchtturm, Kreisel, Stehaufmännchen, …) zur Teambildung einsetze, stellt sich oft heraus, das manche erstaunt sind über die Auswahl der Kolleg*innen.

Digitale Nutzung

Wie kann ich nun Symbole digital nutzen? Als Teamleitung können Sie Ihr Team bitten, ein Foto von einem Symbol (Tier, Objekt, etc.) zu machen, sofern es noch keines gibt und dieses an Sie zu schicken. Anschließend schicken Sie alle Symbole im Rahmen eines Onboarding-Prozesses an eine Person oder allgemein zur Teambildung abzüglich des eigenen Bildes an alle anderen weiter. Daraufhin beginnt das große Raten. Beispielsweise könnte vor jeder Teamsitzung eine Person erraten werden: „Heute ist Frau Hornschuh dran. Wer glaubt, sie hat die Ente ausgewählt? Oder das Stehaufmännchen? Oder den Leuchtturm? …“ Das ganze kann als Einzelwahl ablaufen, indem jeder seinen Tipp intippt und erst auf das Kommando der Teamleitung auf Return drückt. Frau Hornschuh löst das Rätsel anschließend auf und erzählt eine kurze Geschichte zu ihrem Symbol.

Viel Spaß damit.

Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Die Säge – eine kurze Geschichte über Demut und Respekt

Neulich erzählte ein Seminarteilnehmer eine kurze Anekdote über seinen Großvater. Als kleiner Junge durfte er in der Holzwerkstatt seines Opas mitwerkeln. Neugierig wie er war wollte er sich nicht mit der Säge für kleine Jungs zufrieden geben, sondern am liebsten gleich mit der großen Säge arbeiten. Sein Großvater sagte damals zu ihm: „Du darfst mit der großen Säge arbeiten. Aber beschwer‘ dich nicht, wenn du dich schneidest.“ Und plötzlich war die kleine Säge für meinen Seminarteilnehmer wieder hoch attraktiv. Ich habe mir auch seine Finger zeigen lassen. Sie waren noch alle dran, wenn auch mit ein paar kleinen Narben.

Diese vermeintlich simple Alltagsgeschichte brachte mich zum Nachdenken. Der häufigste erste Impuls, wenn beispielsweise ein Praktikant mit hohen Ambitionen kommt, ist aus meiner Erfahrung die Beschränkung von außen. Hier geht es freilich nicht darum, sich zu schneiden, sondern um die Angst vor unzufriedenen Kunden oder Fehler im System. In der Geschichte geht es jedoch erst einmal nicht um die Außenwirkung, sondern um die Innenwirkung. Es geht nicht um ein misslungenes Werkstück, sondern um den persönlichen Umgang mit der Säge, bzw. im erweiterten Sinn den Umgang mit den eigenen Fähigkeiten: „Du darfst alles ausprobieren, aber beschwer‘ dich nicht, wenn du später merkst, dass du dich überfordert hast.“

Natürlich sollten Praktikant*innen nicht alles tun dürfen, wenn es tatsächlich um die Außenwirkung geht. Lernen sollte jedoch einen spielerischen Charakter haben, der es jungen Menschen erlaubt, sich selbst auszuprobieren und damit ihre eigenen Grenzen zu kennen zu lernen. Sind die Regeln dessen, was erlaubt ist, zu eng, kommt die Reibung von außen und führt häufig zu Trotz und Widerwillen. Erst das persönliche Spüren dieser Grenzen führt zu Demut vor einer Tätigkeit oder einem komplizierten Prozess und dem Respekt vor denen, die diese Tätigkeit seit Jahren gut meistern.

Konfliktmanagement, Mediation

Warum wir einen Minimalkonsens in Diskussionen brauchen

Leben wir in postfaktischen Zeiten? Gibt es keine festen Wahrheiten mehr, auf die wir uns verlassen können? Ist wirklich alles verhandelbar oder sollte es sein?

Um das zu klären, ist eine klare Trennung zwischen einem radikalen und gemäßigten Konstruktivismus hilfreich:

  • Ein radikaler Konstruktivismus stellt alles in Frage.
  • Ein gemäßigter Konstruktivismus basiert auf einem gemeinsamen Diskussionsgerüst. Hier gibt es Fakten, auf die wir uns einigen.

Machen wir dazu ein Beispiel: Ein Stuhl ist nicht nur ein Stuhl, weil wir ihn als Stuhl bezeichnen, sondern weil sich die deutschsprachige Menschheit darauf einigte, ihn so zu definieren. Bei genauer Betrachtung ist dies weniger beliebig als es scheint. Immerhin klingt ein Stuhl wesentlich unbequemer als ein Sessel. Denken wir an den Gegensatz zwischem dem eher harten St in Stuhl und dem eher weichen S in Sessel. Oder wie wäre es mit einem Sofa. Klingt das nicht noch gemütlicher als der Stuhl? Es kommt also nicht von ungefähr, dass sich die Menschen auf diese Begriffe einigten.

Der Konsens eines gemäßigten Konstruktivismus besteht nun darin, dass wir nicht mehr darüber streiten, …

  • was wir als Stuhl bezeichnen: ein eher schlichtes, funktionales Sitzmöbel mit einer Lehne und vier Beinen (ohne Lehne und häufig nur drei Beinen hieße es Hocker);
  • und was wir als Sessel bezeichnen: ein eher gemütliches Sitzmöbel für eine Person zur Entspannung in der Freizeit.

Auf der Basis dieses Grundkonsens können wir dennoch darüber diskutieren, wie ein perfekter Büro-Stuhl oder Freizeitsessel geformt sein und aussehen sollte.

Übertragen wir diese Unterscheidung zwischen einem radikalen und gemäßigten Konstruktivismus auf unsere Diskussionskultur wird deutlich, dass wir auch hier einen Minimalkonsens brauchen, um diskussionsfähig zu bleiben. Wir brauchen eine Einigkeit darüber, ob es Covid 19 gibt, was eine Diktatur ist, was ein Krieg ist, usw. Es ist folglich sinnvoll in den aktuellen Diskussionen zuerst einmal abzuklären, ob es überhaupt einen Grundkonsens gibt, auf dessen Basis wir unterschiedliche Meinungen diskutieren können, bevor wir darüber streiten, welche Rolle ein Staat in der Gesundheitsfürsorge einnehmen sollte oder wie sich Deutschland in dem Ukraine-Krieg verhalten sollte.