In einer Folge der Serie „Die Discounter“ zeigt ein GFK-Trainer (Gewaltfreie Kommunikation) der Belegschaft der Filiale einer Lebensmittelkette in Hamburg Altona, wie eine Kommunikation sowohl mit Kund*innen als auch untereinander wertschätzend ablaufen kann oder besser: sollte. Abgesehen davon, dass in der Kommunikation mit Kund*innen ein vermutlich von den Macher*innen der Serie gewolltes, aber nichtsdestotrotz dickes Missverständnis vorliegt, weil Kund*innen wissen wollen, wo das Olivenöl steht, ohne über ihre Gefühle und Bedürfnisse nachzudenken, ist das Aufeinandertreffen der beiden Kulturen hochgradig amüsant:
Auf der einen Seite die Darbietung der „richtigen“ Kommunikation durch einen übertrieben sanften Kommunikationstrainer, was allerdings aus meiner Erfahrung in der Realität ab und an durchaus so abläuft. Frei nach Goethe: Und bist du nicht willig, so brauch ich Gewalt (freie Kommunikation).
Auf der anderen Seite eine Unterschicht-Kultur, der es mehr um ein Gerade-so-durchs-Leben-kommen und ansonsten v.a. um Dates und Sex geht.
Kein Wunder, dass die Discounter-Belegschaft das Ganze wenig ernst nimmt. Als der Trainer wieder weg ist, wird der bildhafte Vergleich zwischen einer Kommunikation als Giraffe, die – mit einem großen Herz und einem langen Hals ausgestattet – achtsamer und langsamer auf Kritik reagiert, und Wölfen, die ihr Revier wehrhaft verteidigen, derb durch den Kakao gezogen. Man muss den Macher*innen der Serie attestieren, dass sie wohl durchaus Ahnung von der Materie haben.
Wäre das alles nicht so lustig, könnte einem das Lachen im Hals stecken bleiben. Tatsächlich kämpft insbesondere der Filialleiter fortwährend um sein persönliches Überleben. Macht die Filiale nicht genug Umsatz, könnte er umgehend ausgetauscht werden. Dass vor diesem Hintergrund des dauerhaften Am-Abgrund-Lebens ein (vermutlich) Gstudierter der Belegschaft beibringen will, auf ihre Bedürfnisse und Gefühle zu horchen, ist geradezu zynisch.
Dies soll kein plumpes Verurteilen der GFK sein. Ich arbeite selbst in Kommunikationstrainings mit der GFK. Ein achtsames Kommunizieren beginnt jedoch mit der Kenntnis und Wertschätzung der vorherrschenden Kultur. Und diese Kultur beinhaltet zum einen eine Wertestruktur und zum anderen einen spezifischen Sprachcode.
Es erscheint mir vollkommen legitim, die Kommunikation in einem System – beispielsweise mit Kunden oder untereinander – verbessern zu wollen. Ich sollte jedoch wissen, welche Werte das System prägen. Bei den Discountern sind es v.a. die Werte Ehre, Würde, Loyalität und Solidarität: Zwar kämpft am Ende des Tages jede*r für sich. Dennoch überleben die Kolleg*innen als Schicksalsgemeinschaft notgedrungen nur gemeinsam. Der Sprachcode ist entsprechend rau: Gib dir keine Blöße. Zeig nicht, dass du schwach bist oder leidest. Wer Bedürfnisse offenbart und Gefühle zeigt, verliert seine Ehre und Würde und wird zudem von den anderen ausgelacht und erniedrigt.
Dennoch lässt sich auch im Sprachcode und mit den Werten dieser Kultur die Kommunikation verändern (sofern es notwendig ist). Wer anstatt in einem sanften Ton „ich fühle mich nicht wahrgenommen“ in einem kraftvollen Ton „es nervt mich, wenn ihr hinter meinem Rücken über mich ablästert“ äußert, kann dennoch anbringen, was ihm unter den Nägeln brennt, ohne sein Gesicht zu verlieren. Ob es allerdings dazu einen externen Trainer braucht, ist eine andere Frage.
Wer sich als Führungskraft ab und an die Frage stellt, warum manche Mitarbeiter*innen so demotiviert sind oder nur noch Dienst nach Vorschrift leisten, sollte sich mit dem Thema der Kränkung beschäftigen. Kränkungen sind allgegenwertig. Es soll hier auch nicht darum gehen, seine Mitarbeiter*innnen in Watte zu packen. Ein wenig Hintergrundwissen zum Thema bietet jedoch gute Erklärungen für die Demotivation der eigenen Belegschaft und damit die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, wo evtl. eine Veränderung des eigenen Führungsstils in Richtung Achtsamkeit sinnvoll wäre. Gleichzeitig wird deutlich, dass gerade in der aktuellen Zeit globale Krisen zu Kränkungen führen, ohne dass Sie als Führungskraft daran schuld wären. Und dennoch ist es hilfreich, auch diese Zusammenhänge zu kennen, um wertschätzend miteinander umzugehen.
Wie entstehen Kränkungen?
Eine Kränkung verletzt einen Menschen in seiner Ehre, Würde, seinen Gefühlen und seiner Selbstachtung. Sie erschüttert die eigenen Werte sowie den Selbstwert und den Gerechtigkeitssinn. Kränkungen können nur stattfinden, wenn zuvor etwas anderes erwartet wurde. Sie haben immer mit einer Enttäuschung oder sogar einem Schock zu tun.
Typische Kränkungen stehen in Verbindung mit …
Beleidigungen, Beschämungen, Bloßstellungen, Demütigungen, Herabwürdigungen und Erniedrigungen,
Zurückweisungen,
Nichtbeachtungen, Ignoranz oder Übergangen werden.1
Je öffentlicher und absichtlicher die Kränkungen stattfinden, desto schlimmer. Oftmals hängen Kränkungen auch mit einem Vertrauensbruch oder empfundenen Ungerechtigkeiten zusammen.
Was haben Kränkungen mit Krisen zu tun?
Auf der einen Seite gibt es die alltäglichen Kränkungen beispielsweise durch Mobbing am Arbeitsplatz oder die Nichtbeachtung im Falle einer Beförderung. Daneben gibt es jedoch auch die mit Krisen verbundenen großen Kränkungen der Menschheit. Nachdem Sigmund Freud auf drei große Kränkungen der Menschheit hinwies, kommen durch die Digitalisierung weitere Kränkungen hinzu:2
Die erste Kränkung bestand nach Freud darin, dass die Erde nicht der Mittelpunkt des Universums ist.
Die zweite Kränkung bestand in der Erkenntnis, dass der Mensch vom Affen abstammt und damit nicht die Krone der Schöpfung Gottes ist.
Die dritte Kränkung bestand darin, dass es ein Unterbewusstsein gibt und der Mensch weniger Kontrolle über sein Leben hat als er bislang dachte.
Die vierte Kränkung begann in den 50er Jahren mit der Automatisierung der Arbeitswelt. Zwar helfen Maschinen dem Menschen, schwere oder stupide Arbeiten zu tätigen. Dennoch droht damit immer auch die Ersetzbarkeit des Menschen. Und je schneller und genauer unsere Computer werden, desto größer ist die Kränkung.
Die fünfte Kränkung schließlich sieht intelligente Computer als dem Menschen ebenbürtig oder sogar überlegen an. Mit Big Data lassen sich in wenigen Sekunden Zukunftsmodelle errechnen, für die der Mensch Jahre bräuchte.3
Emotionen können Algorithmen noch nicht empfinden. Sollte jedoch eines Tages ein Computer dazu fähig sein, genauso spontan und emotional zu reagieren wie ein Mensch, wäre dies die sechste Kränkung. Filmische Visionen davon gibt es bereits. In Alien 4 beispielsweise spielt Winona Ryder eine Androidin, die menschlicher ist als die Menschen um sie herum.
Dabei zeigt sich bei all diesen großen Menschheitskränkungen, dass nie alle Menschen gleich betroffen sind. Kopernikus war sicherlich nicht gekränkt, sondern die Kirche. Auch Darwin wurde sicherlich nicht durch seine eigenen Studien gekränkt. Das gleiche gilt für Freud selbst. Und wer von Automatisierungen, der Digitalisierung, dem Internet und smarten Algorithmen profitiert, wird sich kaum von der Geschichte übergangen fühlen, sondern diese gesellschaftlichen Veränderungen als Chance betrachten. Wer jedoch bislang sein Geld mit Handarbeit verdiente und nun sieht, dass alleine der Verkauf von Whats App an Facebook 2014 22 Milliarden Dollar wert war, fragt sich, ob die Welt, in der er sich befindet noch die seine ist. Krisen wirken also nie auf alle gleich. Genauso wie es in der Gesellschaft Krisengewinner und -verlierer gibt, gibt es auch in Unternehmen Profiteure und Abgehängte.
Der Soziologe Andreas Reckwitz unterscheidet zur Verdeutlichung dieses Phänomens der Entwertung von Biographien eine alte von einer neuen Mittelschicht. Während in der Industriegesellschaft nach den Weltkriegen beinahe jeder Mensch mit einer Normalbiographie an einem gewissen Wohlstand teilhaben konnte, sind Ausbildungen und Abschlüsse heutzutage kein Garant mehr für ein ausreichendes Auskommen. Die Unterschicht nimmt zahlenmäßig zu und die nichtakademische alte Mittelschicht kann sich nicht mehr sicher sein, ob sie ihren Lebensstandard auf Dauer halten kann. Die weitgehend akademisch geprägte neue Mittelschicht wiederum ist häufig geprägt durch eine Vermischung mit kreativen Milieus, eng verbunden mit der Digitalisierung, dem Internet und Medien, und damit mehr oder weniger krisenfest. Die damit verbundenen Kränkungen der alten Mittelschicht beziehen sich auf drei Aspekte:4
Entwertung kultureller Werte: Alte Werte wie Fleiß und Beständigkeit führen nicht mehr automatisch zum Erfolg. Heutzutage hat Erfolg, wer zur richtigen Zeit am richtigen Platz und mutig genug ist, seine Chancen zu nutzen.
Finanzielle Unsicherheit: Damit einher geht auch eine finanzielle Unsicherheit. Hatte die alte Mittelschicht gestern noch ein gesichertes Einkommen, kann sie morgen schon – insbesondere in Krisenzeiten als Turbo – absteigen und zur Untterschicht gehören.
Verhältnismäßigkeit des sozialen und kulturellen Einflusses: Eine nicht unbedingt zahlenmäßig überlegene Gruppe von Menschen aus dem akademischen Milieu gibt durch die Verbindung zum kreativen Milieu und den digitalen Möglichkeiten an, welche Lebensstile wertvoll sind. Es geht in aktuellen Kränkungen also nicht nur um eine finanzielle Entwertung, sondern auch und vor allem um die Entwertung kultureller Aspekte wie beispielsweise der Sprache. Gerade deshalb wirkt das Gender-Sternchen wie ein rotes Tuch für manche Menschen. Es geht dabei weniger um das Sternchen, sondern die akademisch diktierte Vorgabe an die alte Mittelschicht, was richtig oder falsch ist.
Die Enttäuschung und damit Kränkung findet jedoch nur statt, wenn Menschen vor einer Krise oder großen gesellschaftlichen Veränderung einen höheren Status inne hatten oder es zumindest die Erwartung darauf gab. Die alte Mittelschicht erleidet diesen Verlust direkt. Und ein erfolgloser Akademiker hatte sich vermutlich mehr erhofft. Ein Hartz-4-Empfänger jedoch wird weniger oder gar nicht gekränkt sein, weil er ohnehin keine hohen Erwartungen an sein Leben hatte.
Solche Erwartungsenttäuschungen gibt es freilich auch in Unternehmen, wenn wir beispielsweise an eine ausgebliebene Beförderung denken. Damit lässt sich auch erklären, warum manche Mitarbeiter*innen trotz persönlichen oder globalen Krisen weitermachen, als wäre nichts geschehen, während andere eine Zurückweisung und Kränkung erleben.
Jeder Mensch hat unterschiedliche Triggerpunkte
Dabei zeigt sich, dass jeder Mensch unterschiedliche Kränkungspunkte hat:5
Welche emotionalen und gesundheitlichen Folgen haben Kränkungen?
In Krisen verlieren Menschen einen Teil der Kontrolle über ihr Leben. Bislang hatten sie eine Arbeit, verdienten für sich und andere ihren Lebensunterhalt und wirkten zudem als Vorbild für ihre Kinder. Nun scheint all das auf dem Prüfstand zu stehen. Die damit verbundene Bloßstellung, nicht krisensicher oder wie es in der Pandemie für manche Berufsgruppen hieß „nicht systemrelevant“ zu sein, kann beschämend sein. Plötzlich habe ich keinen Wert mehr für die Gesellschaft. Ich bin also nicht gut genug. Scham jedoch ist schmerzhaft, weshalb sie oftmals durch Wut überdeckt wird.6
Wut wiederum verengt unseren Blick. Wir sehen dann nur noch den Auslöser unserer Scham oder unseren Widersacher. Gibt es einen Widersacher, beispielsweise eine Führungskraft als Hiobsbotschaftenüberbringer, fokussiert sich unsere Wut auf diese Person. Gibt es kein direktes Subjekt, an dem wir unsere Wut auslassen können, verschiebt sich die Wut auf andere unklare Subjekte wie die Eliten oder Weltverschwörer*innen. Dass Krisen meist aus einem Zusammenspiel vieler kaum durchschaubarer und global vernetzter und voneinander abhängiger Faktoren entstehen, ist schwerer zu fassen.
Während persönliche Kränkungen oft mit einem Ausschluss aus einer Gruppe zu tun haben, schweißen die Kränkungen ganzer Gruppen diese noch mehr zusammen: Bevor wir noch mehr aus der Gesellschaft ausgeschlossen werden, schließen wir uns selbst aus und gehen aktiv gegen die Gesellschaft vor, wie es beispielsweise in Frankreich mit der Gelbwesten-Bewegung passiert. Für viele Mitglieder der Gelbwesten spielt(e) der Stolz, seinen Lebensunterhalt mit einfacher Arbeit zu verdienen vor den Reformen von Emanuel Macron eine wichtige Rolle. Dass dies aus eigener Kraft nicht mehr möglich ist, geht einher mit einer tiefen persönlichen Kränkung.
Ein gekränkter Mensch wiederum ist nicht mehr bereit, auf seine vermeintlichen Aggressoren zuzugehen oder auch nur die Erwartung zu haben, dass sich etwas zum Besseren wendet. Dadurch entsteht der Teufelskreis einer sich selbst erfüllenden Prophezeihung. Die aktive Kränkungssituation ist zwar vorbei. Es werden jedoch stetig Zeichen gesucht und gefunden, um neue Kränkungen ausfindig zu machen.
Starke Kränkungen können bis zu einem dauerhaften Alarmmodus führen, um sich vor neuen Angriffen zu schützen. In diesem Fall spricht man von Verbitterungen. Der Körper befindet sich damit in einer auslaugenden Daueranspannung. Dauerhafte Kränkungen begünstigen unter anderem Angststörungen, Depressionen, psychosomatische Erkrankungen, Essstörungen, Sucht oder Burnout.7
Wie gehen wir am besten mit Kränkungen in Krisen um?
1. Abstand hilft beinahe immer
Wie dargelegt setzt sich mit einer Kränkung eine negative Kettenreaktion in Gang, die schwer wieder aufzuhalten ist: Kränkungen führen zu Scham, diese zu Wut, diese zu einem Tunnelblick, der einen offenen Blick auf die Situation verhindert und damit auch eine kreative Auseinandersetzung mit der Krise. Um diese Kettenreaktion zu unterbrechen, hilft beinahe nur eins: Mit Abstand, Ruhe und Geduld einen sachlichen Blick auf die Situation zu werfen:
Was verändert sich wirklich?
Was bleibt gleich?
Welche Veränderung ist bedrohlich?
Welche werde ich leicht meistern können?
Und welche wird anstrengend, aber ich werde es dennoch schaffen?
2. Gruppen wirken stärkend und verstärkend
Da in Krisen ganze soziale Gruppen gekränkt werden, liegt es nahe, hier Zuflucht, Beistand und Unterstützung zu finden. Dies wirkt im ersten Moment stärkend, kann jedoch den wütenden Blick auf die Ursachen oder vermeintlichen Verursacher der Krise zusätzlich verengen. Dieses Phänomen der Gruppenbildung sehen wir aktuell an vielen Punkten, wenn es um Essenskonsum, Positionen im Ukrainekrieg beziehungsweise Unterstützung der Ukraine versus Friedensverhandlungen, Fahrverhalten oder Energiesparen geht. Schnell bilden sich zwei Gruppen, die sich gegenseitig in digitalen Netzwerken beleidigen, beschämen oder auch „nur“ humorvoll bloßstellen. Doch nur weil eine Gruppe adressiert wird, muss ich mich davon – auch wenn ich ein Teil dieser Gruppe bin – nicht angesprochen fühlen. Sinnvoller wäre es, aus diesem Solidarismus auszubrechen, sich seine eigene Meinung zu bilden und damit den gedanklichen Grundstein zu legen, um sich auf eine Neue Normalität einzulassen.8
Dasselbe Spiel findet logischerweise auch in Unternehmen statt. Auch hier gibt es Gruppenbildungen und Konfrontationen zwischen „denen da oben“, den „Mitläufern“, den „Blockierern“ und denen „Dazwischen“ (das sind meist die Führungskräfte selbst, außer sie zählen sich zu einer anderen Gruppe). Und auch hier ist es wichtig, sich seine eigene Meinung und damit gegebenenfalls neue Gruppen zu bilden. Vielleicht entstehen dann die „Vorsichtigen“, „Skeptischen“, „Optimistischen“, „Schnellen“ und „Vermittelnden“.
Gleichzeitig kann ich nur durch einen eigenen neutralen Blick auf die Kränkungen durch die Krise auch anderen krisengebeutelten Menschen in meiner ursprünglichen Gruppe langfristig und konstruktiv bei der Bewältigung der Krisefolgen helfen.
Kama muta kommt aus dem Indischen und bedeutet soviel wie Ergriffenheit oder Bewegt-Sein, ab und an auch Rührung. Ein Gefühl, das bislang wenig erforscht wurde.1
Ergriffenheit und Mut
Ergriffenheit hat eine persönliche und soziale Komponente. Wir sind ergriffen, wenn wir beobachten, wie jemand seine Ängste überwindet und etwas für diese Person Mutiges tut. In diesem Fall wirkt die Person, die wir beobachten wie ein Vorbild. Was hier genau passiert und wann dieses Vorbild besonders eindrücklich auf uns wirkt, lässt sich anhand der Heldenreise verdeutlichen:
Die Person befindet sich in einem Status Quo-Zustand.
Sie wird mit etwas konfrontiert, auf das sie reagieren sollte.
Sie weigert sich jedoch aufgrund innerer Ängste. An dieser Stelle baut sich für die Zuschauer*innen Verständnis auf: Zögern wir selbst nicht auch häufig und sollten oftmals handeln, trauen uns jedoch nicht, weil wir dann scheitern könnten?
Der Zustand wird immer schlimmer, bis sie schließlich den Mut aufbringt, über sich hinauszuwachsen und (re)agiert. Dies ist der Moment der Ergriffenheit. Die Person handelte stellvertretend für uns und bietet uns damit ein positives Vorbild.
Die Heldenreise geht noch weiter (Abenteuer, Erkenntnisse, inneres Wachstum), ist jedoch für unser Beispiel nicht mehr so relevant.
Ergriffenheit und Solidarität
Wenn wir an Filme denken, die uns besonders ergreifen, steht meist „Club der toten Dichter“ ganz oben auf der Liste. Insbesondere die Szene, in der der Deutsch-Lehrer (Robin Williams) gekündigt wird und nacheinander die Schüler des geheimen Literatur-Clubs auf die Tische steigen und skandieren: „Oh Captain, mein Captain“. Die Schüler zeigen Mut, weil sie selbst mit negativen Konsequenzen rechnen müssen.
Die Szene zeigt jedoch noch etwas Anderes, das charakteristisch für Ergriffenheit ist: Die Solidarität der Schüler mit ihrem Lehrer. Ergriffenheit hat also nicht nur eine individuelle, sondern auch eine soziale und damit verbindende Komponente.
Trauer regt zum Nachdenken an
Die Basisemotion hinter dem Bewegt-Sein oder der Ergriffenheit ist die Trauer. Trauer wiederum ist eine in sich gekehrte Emotion, die uns dazu bringt, uns erst einmal von der Welt abzuschotten. Die Trauer zeigt uns an, dass etwas schmerzhaft ist oder wir bzw. die Figur, die wir beobachten einen Verlust erleidet. Damit bahnt sie uns den Weg, über etwas oder uns selbst nachzudenken:2
Kenne ich solche Situationen in meinem Leben?
Woran leide ich selbst?
Wie hätte ich mich in der Situation verhalten?
Wofür oder für wen würde ich mich einsetzen?
Mut aktiviert
Die Trauer alleine zu empfinden wäre jedoch wenig attraktiv. Wer möchte schon traurig sein? Vermischt sich die Trauer jedoch mit dem anteilig empfundenen Mut, über sich hinauszuwachsen oder zu sehen, wie anderen geholfen wird, wird daraus etwas Positives. Filme, die uns bewegen, klingen noch tagelang nach, weil sie uns genau in dieser Mischstimmung hinterlassen: Sie stimmen uns ein wenig traurig und regen zum Nachdenken an, beinhalten jedoch auch positive Aspekte wie Ermutigung, Anteilnahme oder Zuversicht.
Held*innen des Alltags
Von Filmen ergriffen zu werden ist die eine Sache. Doch wie sieht es im privaten oder beruflichen Alltag aus?
Da ich v.a. mit Führungskräften arbeite, liegt es für mich nahe, das Helden-Schema auch auf Führung zu übertragen. Dabei wird deutlich, dass authentische Führungskräfte, die zum einen ihre Zweifel offen machen, zum anderen aber auch einen Weg aufzeigen, die eigenen Unsicherheiten zu besiegen und mutige Entscheidungen zu treffen, in der Regel gute Vorbilder für ihre Mitarbeiter*innen sind.
Das gleiche gilt freilich für alle privaten Held*innen des Alltags. Wäre uns bewusster, welche Rolle wir als Vorbild für andere Menschen spielen, würde es uns vielleicht leichter fallen, ab und an ein klein wenig die Welt zu retten:
Wir würden Minderheiten in der Öffentlichkeit mehr in Schutz nehmen.
Eltern ließen ihre Kinder an ihren Zweifeln teilhaben und ihnen durch ihr Vorbild Wege aufzeigen, wie auch sie mit Ängsten und Unsicherheiten umgehen können.
Mitarbeiter*innen würden untereinander ehrlicher austauschen als es häufig der Fall ist, wie es ihnen geht und welche Lösungen sie im Umgang mit Belastungen gefunden haben.
Vielleicht könnten wir alle ein wenig mehr zum Vorbild für andere werden und damit die Welt ein klein wenig zu einem besseren Ort machen.
1Vgl. Verena Kast: Vertrauen braucht Mut, S. 101ff
Ist der Mensch von Grund auf gut oder schlecht? Die öffentliche Meinung geht eher davon aus, dass der Mensch böse ist und deshalb – wie Thomas Hobbes es in seinem Leviathan beschrieb – kontrolliert werden muss. Davon lässt sich dann auch das Bestreben einer immer stärkeren Überwachung des Menschen, beispielsweise über Kameras im öffentlichen Raum oder während der Pandemie über die Kontrolle der Verhaltensweisen der Menschen ableiten. Andernfalls könnten wir Vertrauen darauf haben, dass der Mensch so handelt, dass es nicht nur ihm nützt, sondern auch anderen - zumindest denen in seinem direkten Umfeld - dass der Mensch also kooperative Gene hat, wie es in einem Buch von Joachim Bauer beschrieben wird.
Die immergleichen Studien, auf die sich die Befürworter eines Leviathans berufen, legen etwas anderes nahe. Das Zimbardo-Experiment zeigte doch schließlich, mit welcher Brutalität die Wärter ihre Machtposition ausnutzten. Und das berühmte Ferienlagerexperiment von Muzafer Sherif zeigte doch ebenso deutlich, wie die beiden Gruppen von Jugendlichen in dem Ferienlager aufeinander losgingen.
Nur: Die Anweisungen im Stanford-Prison-Experiment von Zimbardo enthielten nicht nur eine sachliche Rollenbeschreibung, sondern wurden bewusst manipulativ verfasst. Der französische Geisteswissenschaftler Thibault Le Texier untersuchte die Unterlagen der Studie, laut derer die (gespielten) Gefängniswärter genau wussten, was von ihnen erwartet wurde. Die Forscher griffen laut einer Audioaufnahme sogar direkt ins Geschehen ein. Dabei wurde ein Wärter explizit ermahnt härter durchzugreifen.1
Zimbardo schreibt selbst: Die Schlussfolgerung dieser Studie lautet also: Starke soziale Situationen können die Identität von guten Menschen auf negative Weise verändern.
Bei aller wissenschaftlichen Mängel schlussfolgert auch er nicht, wie es oft verkürzt dargestellt wird, dass der Mensch schlecht ist, sondern dass ihn die Umstände dazu machen.
Wenn Zimbardo genau das zeigen wollte, ist im das gelungen: Gebe einer Gruppe von Menschen Macht in Form einer Position und weise sie an, brutal durchzugreifen. Die meisten werden es tun, ohne sich dagegen zu wehren.
Eine solche hierarchische Macht zeigte sich auch im Milgram-Experiment, in dem Menschen dazu angeleitet wurden, einer Person in einem anderen Raum Stromschläge zu verabreichen, wenn sie Fragen falsch beantworteten. Auch aus diesem Experiment lassen sich unterschiedliche Erkenntnisse heraus lesen: Neben der Erkenntnis zu was Menschen alles fähig sind, gibt es auch die Erkenntnis, dass Menschen dann moralisch verwerfliche Dinge tun, wenn sie sich mit Autoritäten identifizieren, die diese Handlungen als tugendhaft darstellen.2 Es geht also auch hier mehr um das Setting und weniger um die Schlechtigkeit des Menschen ansich.
Das gleiche passierte im Experiment von Muzafer Sherif. Auch hier wurden die Gruppen zuerst aufeinander gehetzt. Sherif arbeitete mit Gerüchten über die jeweils andere Gruppe, um eine noch nicht vorhandene gegenseitige Feindschaft anzustacheln.3 Es strafen also nicht zwei neutrale Gruppen aufeinander, was die Objektivität des Experiments verzerrt. Zudem nahm das Experiment im weiteren Verlauf eine überaus positive Wendung. Als Sherif die Jugendlichen vor Aufgaben stellte, die sich nur gemeinsam lösen ließen, kooperierten sie erst gezwungenermaßen und später durchaus freundschaftlich miteinander.4 Es geht also auch hier nicht darum, dass der Mensch ansich gut oder schlecht ist, sondern darum, was ein sozialer Umstand mit den Menschen macht.
All diese Studien belegen folglich weniger die grundsätzliche Schlechtigkeit der Menschen, sondern allenfalls wie leicht der Mensch durch soziale Umstände geprägt und durch Rollenbeschreibungen oder -vorbilder instruiert und manipuliert werden kann.
Gingen wir tatsächlich davon aus, dass der Mensch im Grunde gut ist, wie es nicht nur diverse Sozialforscher (u.a. Vertreter der positiven Psychologie oder der klientenzentrierten Gesprächstherapie), sondern in neuerer Zeit auch Neuroforscher (u.a. Gerald Hüther und Joachim Bauer) behaupten, würde dies unseren Blick auf Konflikte und Widerstände enorm verändern:
Wir hätten mehr Vertrauen zueinander und müssten uns weniger gegenseitig kontrollieren.
Wir würden davon ausgehen, dass Mitarbeiter*innen (Nachbarn oder Menschen ansich) im Grunde gut sind.5
Wir würden davon ausgehen, dass erst negative Umstände und Rollenzuschreibungen Menschen davon abbringen, sich offen zu begegnen.
Und wir würden die Schuld eines abweichenden Verhaltens nicht dem Menschen ansich zuschreiben, sondern den sozialen Umständen, in denen er sich befindet.
Was lässt sich aus diesen Gedanken ableiten:
Meine innere Haltung (beispielsweise als Führungskraft): Ich würde dann davon ausgehen, dass meine Nachbarn, Kolleg*innen, Freunde, etc. im Grunde gut sind und lediglich aus ihrer Erfahrung heraus manchmal (in meinen Augen) schlechte Dinge tun. Dieser Optimismus im Umgang miteinander könnte Türen öffnen, Widerstände vermeiden und Konflikte verhindern. Es handelt sich dabei nicht um einen naiven Optimismus, denn das Vertrauen in andere sollte immer ein Angebot sein, dass auch angenommen wird. Ist dies nicht der Fall, kann ich mein Angebot auch jederzeit rückgängig machen.
Rollenschreibungen (beispielsweise im Team oder in der Familie): Wie lauten meine Erwartungen an mich? Soll ich als Vater, Mutter oder Führungskraft streng sein, um mich durchzusetzen? Bin ich erst eine gute Führung, wenn ich meine strukturelle Macht einsetze? Oder gibt es Möglichkeiten, sich auf Augenhöhe zu treffen und dennoch eine klare Verantwortungsteilung jenseits von Machtpositionen zu leben?
Strukturen (beispielsweise Räumlichkeiten und Ressourcen): Wie sehen die Räumlichkeiten bei uns (in der Familie oder im Team) aus? Hat jede*r seinen/ihren Freiraum, d.h. Rückzugsmöglichkeiten (Stichwort Großraumbüro)? Gibt es genügend Ressourcen, insbesondere Zeit, Geld und Materialen, um gut zu arbeiten? Oder sind die Räumlichkeiten so eng, dass es bei Stress keine Fluchtmöglichkeiten gibt und Aggressionen vorprogrammiert sind?
Atmosphäre: Und wie sieht es mit der Atmosphäre (im Team oder Familie) aus? Ist diese auf einen offenen, ehrlichen, freundschaftlichen und kooperativen Austausch angelegt, im Rahmen dessen jede*r seinen Platz findet? Oder auf einen kompetitiven und aggressiven Wettbewerb, weil wir davon ausgehen, dass der Mensch erst durch Konkurrenz sein Bestes gibt? Vielleicht gibt es aber auch einen Weg dazwischen, eine Art freundschaftlichen Wettbewerb, der humorvoll mit kleinen Seitenhieben auf der Basis eines gegenseitigen Wohlwollens ausgetragen wird? Dann leben wir vermutlich in der besten aller Welten, die weder schwarz (böse), noch weiß (gut), sondern wie das Leben selbst bunt ist.6
Die klassische Heldenreise funktioniert nach folgendem Muster:
Held*innen befinden sich in einer Welt mit einem problematischen Status Quo.
Sie machen sich auf den Weg, um dieses Problem zu lösen.
Dies geschieht jedoch mit einem Zögern und Zaudern, da auch Held*innen sich ihrer Sache nicht immer und sofort sicher sind.
Auf dem Weg zur Problemlösung müssen sie einige Gefahren und Prüfungen meistern.
Sie stoßen ebenso auf Mentor*innen, Verbündete und Widersacher*innen.
Nach der letzten Prüfung und somit der Lösung des Problems machen sie sich gereift auf den Rückweg.
Spätestens, wenn sie zuhause angekommen sind, realisieren sie, dass sie zu einem anderen Menschen wurden und kommende Probleme mit anderen Augen betrachten.
Seminarteilnehmer*innen als Held*innen
Was bedeutet dies nun für Seminare? Schauen wir uns dazu ein Beispiel aus meinem Führungsseminar-Alltag an:
Frau Lutowski meldete sich für einen Kommunikationskurs für junge Führungskräfte an, weil ihre Mitarbeiter*innen sie oftmals falsch verstehen und nicht das machen, was sie von ihnen erwartet.
Im Seminar erfährt sie, dass sie zuerst an sich selbst arbeiten sollte, bevor es um die Kommunikation mit anderen geht. Sie realisiert, dass sie selbst nicht immer weiß, was ihr wirklich wichtig ist und dies entsprechend unscharf formuliert.
Dies zu erkennen erscheint einerseits schmerzhaft. Das hatte sie sich bei der Anmeldung anders vorgestellt. Auf den zweiten Blick (bzw. nachdem sie eine Nacht darüber geschlafen hat) leuchtet ihr jedoch ein, dass es leichter ist, sich selbst zu verändern als andere.
Der Weg zum Erfolg geht über die eigene innere Klarheit mittels Achtsamkeitsübungen, inneren Haltungen wie Neugier und Geduld sowie Reflexionsfragen, bspw. „Was macht eine gute Führung aus?“ oder „Was macht eine gute Zusammenarbeit aus?“.
In den Reflexionsrunden im Seminar findet sie in älteren Kolleg*innen Mentor*innen, unter den Gleichaltrigen Verbündete, die mit ihr gemeinsam lernen, als auch Teilnehmer*innen, die ihr vermeintlich einfache Tipps geben („Da musst du dich einfach mal durchsetzen!“) und die ich deshalb im weitesten Sinne als (wenig hilfreiche) Widersacher*innen bezeichne.
Spätestens am Ende des Seminars zeigt sich, was Frau Lutowski mit nach Hause nimmt: Wie blickt sie nun auf ihr Eingangsproblem, weswegen sie sich anmeldete? Wurde sie innerlich stabiler? Nimmt sie sich vor, sich erst selbst klar zu machen, was sie will, bevor es nach außen kommuniziert wird? Oder wird sie doch wieder in alte Muster zurückfallen? Einen ersten Hinweis darauf bekommen Trainer*innen spätestens in der Feedbackrunde am Schluss des Seminars.
Trainer*innen als Mentor*innen
So weit, so nachvollziehbarbar. Doch welche Rolle spielen nun Trainer*innen in diesem Setting? In der klassischen Heldenreise bietet sich dafür v.a. die Rolle als Mentor*in an.
Mentor*innen können entweder strukturell vorgehen, indem sie Inhalte logisch aufeinander aufbauen und Gruppen so mischen, dass in jeder Gruppe eine gute Balance zwischen potentiellen Held*innen, Mentor*innen, Verbündeten und Widersacher*innen besteht. Sollte eine Gruppe wider Erwarten doch schlecht ausbalanciert sein, bietet es sich als Trainer*in zudem an, die Balance in der Gruppe selbst (meist) als Mentor*in auszugleichen.
Oder sie schlüpfen selbst beispielhaft in die Rolle der Held*innen und dienen damit als Vorbild. Das Konzept des Modell-Lernens aus der kognitiven Sozialforschung legt uns nahe, ähnlich einem Meister-Schüler-Modell Teilschritte der Heldenreise nicht nur anzuleiten, sondern auch vorzuleben. Dies ist umso sinnvoller, weil ansonsten der Eindruck entstehen könnte, dass Trainer*innen sich aufgrund ihres Erfahrungsvorsprungs leicht mit dem tun, was sie propagieren. Wir Trainer*innen sollten dies niemals vergessen: Wer sich mit etwas auskennt, setzt die Hürde eventuell zu hoch an, was leicht zu Abwehrreaktionen führt.
Ich persönlich mache das insbesondere in Kommunikationsseminaren sehr gerne mit Hilfe improvisierter Rollenspiele, die ich zuerst in wechselnden Rollen vorspiele (beispielsweise als dominante Führungskraft versus trotzige/r Mitarbeiter*in) und im Anschluss in Kleingruppen nachspielen lasse. In diesem Fall durchlaufe ich auch selbst die Heldenreise im Schnellgang mit Zaudern, über den eigenen Schatten springen und neuen Erkenntnissen. Durch die Körperlichkeit entsteht ein Lernen auf vielen verschiedenen Ebenen: Die Teilnehmer*innen sehen und hören einem Konfliktgespräch zu, sie denken darüber nach, was alles passieren könnte und fühlen sich sogar über die Spiegelneuronen in den Konflikt ein. Sie leiden sozusagen auf all diesen Ebenen mit, was das anschließende eigene Spielen enorm erleichtert.
Hoffnung statt Krise – Führen statt Aushalten
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Michael Hübler