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Für einen cleveren Umgang mit der Motivation von Einzelpersonen und Teams

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Ein beinahe uralter Trick aus dem systemischen Denken ist die Unterteilung einer Sache in verschiedene Bausteine, um genauer zu wissen, wo die Probleme wirklich liegen und entsprechend anzupacken. Eines dieser Probleme ist der Wille etwas zu tun, dem sich der Psychotherapeut Roberto Assagioli in den 1970er Jahren annahm. Assagioli war der Begründer der Psychosynthese, einer Therapierichtung, die heutzutage kaum noch jemand kennt, jedoch vieles vorweg nahm, was später durch neurobiologische Verfahren bestätigt wurde. Übertragen wir den Willen in unsere Zeit, erscheint der Begriff der Motivation allerdings passender und neutraler.

7+1 Bausteine des Willens

Assagioli unterschied 7 Bausteine des Willens. Auf den ersten Blick scheinen manche dieser Bausteine in die gleiche Kategorie zu gehören. Ausdauer und Disziplin zum Beispiel oder Mut und Entscheidungsfreude. Nach näherer Betrachtung ist es jedoch sinnvoll, bei diesen 7 Bausteinen zu bleiben. Auch wenn diese verschiedenen Blickwinkel auf unsere Motivation nicht getrennt voneinander funktionieren. Habe ich Mut, ist auch mein Energielevel höher. Kann ich mich schlecht von etwas Nicht-Gewähltem trennen, leidet vermutlich auch meine Konzentrationsfähigkeit:

  1. Überblick: Der Überblick über die eigenen Aufgaben und Möglichkeiten ist essentiell, um zu planen, organisieren, Prioritäten zu setzen und später Erfülltes wieder im Gesamtkontext zu sehen und zu integrieren. Der Überblick ist daher zu Beginn und am Ende wichtig.
  2. Mut und Initiative: Ab und an werden wir mit Möglichkeiten und Tätigkeiten konfrontiert, die komplett neu sind. Wir wissen nicht, was dabei herauskommt und ob es Schwierigkeiten geben wird. Wir bewegen uns ins Offene.
  3. Entscheidungsfreude: Bei der Entscheidungsfreude geht es weniger um etwas komplett Neues – obwohl das auch ein Aspekt sein kann – sondern um die Entscheidung zwischen zwei oder mehr Optionen. Wir sollten uns daher von den nicht gewählten Optionen ohne Groll trennen können, im Bewusstsein, dass wir im Leben nicht alles haben können.
  4. Energie: Jeder Mensch geht zwar mit einer persönlichen Grundenergie durch das Leben. Diese kann jedoch durch ein spannendes Projekt nach oben steigen. Ist die persönliche Energie sehr niedrig, kann dies durch eine große Ausdauer ausgeglichen werden. Ich kann ein Buch in 3 Monaten oder in 3 Jahren schreiben. Manchmal ist es auch gut, sich Zeit zu lassen und seine Energie einzuteilen.
  5. Konzentration und Fokussierung: Nach dem Überblick, dem Wagnis, ein neues Projekt anzugehen und der Entscheidung für und gegen etwas sollten wir uns ganz und gar auf das Angestrebte konzentrieren.
  6. Ausdauer: Manche Projekte lassen sich mit viel Energie schnell durchziehen. Andere brauchen einen langen Atem und die Beharrlichkeit, dran zu bleiben und sich nicht abbringen zu lassen. Schwierige Gespräche beispielsweise lassen sich langfristig effektiver mit Beharrlichkeit als mit dem Holzhammer durchführen.
  7. Disziplin: Während sich Ausdauer eher auf die Zeit an sich bezieht, strebt die Disziplin die Erhöhung der Qualität einer Tätigkeit an, indem sie die eigene Impulsivität beherrscht. Dies lässt sich gut an Sportarten verdeutlichen: Für manche Sportarten, bspw. einen Marathon, brauche ich mehr Ausdauer als Disziplin. Es ist nicht wichtig, ob ich schön laufe, sondern lediglich mit einer guten Zeit ins Ziel zu kommen. In anderen Sportarten, bspw. Fußball oder Turnen, brauche ich zusätzlich Disziplin. Beim Fußball kommt es darauf an, eine Ecke wieder und wieder zu üben, bis sie perfekt auf einem freundlichen Kopf landet. Und beim Turnen bekomme ich Punkte für perfekte, elegante Bewegungen. Ich muss also lernen, etwas nicht irgendwie, sondern auf eine bestimmte Weise zu tun.

Mir persönlich fehlt bei den Bausteinen ein weiterer Punkt:

8. Durchsetzung: Wie gehe ich mit Widerständen um? Wie verteidige ich meine Entscheidung gegen andere?

Motivation als Thema von Mitarbeitergesprächen

Aus psychologischer Sicht haben wir mit diesen 8 Aspekten der eigenen Motivation eine großartige Möglichkeit, zu untersuchen, woran es liegt, dass Mitarbeiter*innen motiviert sind oder nicht:

  1. Hast du einen Überblick über deine Tätigkeiten und weißt, welche Möglichkeiten du zum Handeln hast?
  2. Wie leicht fällt es dir auf einer Skala von 1-10, etwas Neues auszuprobieren? Wobei ab 11 der Übermut beginnt.
  3. Wie leicht / schwer fällt es dir, dich von dem Nicht-Gewählten zu trennen?
  4. Wie hoch ist dein Energielevel bei diesem Thema auf einer Skala von 1-10?
  5. Wie leicht / schwer fällt es dir, für eine bestimmte Zeit alles andere auszublenden und dich voll und ganz auf dein Thema zu konzentrieren?
  6. Wie leicht / schwer fällt es dir, solange an der Aufgabe dran zu bleiben, bis sie erledigt ist, insbesondere wenn es länger dauert. Denkst du, die Aufgabe ist eher eine Kurz- oder Langstrecke?
  7. Glaubst du, die Aufgabe erfordert es, sich in Feinheiten einzuarbeiten oder geht es eher darum, sie zackig umzusetzen? Hast du Lust darauf, die Tätigkeit so lange zu verfeinern, bis sie perfekt ist, wenn es sinnvoll erscheint?
  8. Wie leicht / schwer fällt es dir, dich gegen äußere Widerstände argumentativ durchzusetzen?

Auf der Teamebene

Auch auf der Teamebene bieten diese 8 Aspekte der Motivation gute Ansätze zur Diskussion und Aufgabenverteilung:

  • Haben wir alle einen umfassenden Überblick über das Anstehende?
  • Welche (Teil-)Aufgaben erfordern einen gewissen Mut und wem fällt es leicht, sich darauf einzulassen?
  • Wogegen entscheiden wir uns und wie schwer fällt uns das?
  • Wie hoch ist unser Energielevel bei dem anstehenden Projekt?
  • Welche (Teil-)Aufgaben könnten länger dauern und wer bringt die entsprechende Ausdauer mit?
  • Welche (Teil-)Aufgaben müssen kurz und knackig erledigt werden und wer fühlt sich dafür geeignet?
  • Welche (Teil-)Aufgaben erfordern eine gewisse Lust an Perfektion und wer bringt die entsprechende Disziplin dazu mit?
  • Welche (Teil-)Aufgaben erfordern lediglich eine Erledigung ohne Schnörkel und wer fühlt sich dazu berufen?
  • Müssen wir unsere Entscheidungen nach außen rechtfertigen? Wenn ja, was brauchen wir dafür und wie leicht wird uns das fallen?

Wir sehen also, dass v.a. die Aspekte der Initiative, Energie, Ausdauer und Disziplin individuelle Kompetenzen erfordern, während der Überblick, die Konzentration, Entscheidungs-freude und Durchsetzung eher Gesamt-Team-Themen sind.

Auf Team-Ebene lässt sich zudem elegant mit einer Motivations-Canvas arbeiten:

Literatur:

Roberto Assagioli – Die Schulung des Willens

Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Feedback als Heißgetränk

Als ich vorgestern in den Seminarpausen vor einem Kaffeeautomaten stand, kam mir die Idee, dass die verschiedenen Möglichkeiten eines Heißgetränks eine passende Metapher dafür sind, wie jemand gerne Rückmeldungen bekommt. Immerhin gibt uns auch Koffein einen Schub im Alltag:

  • Cafe schwarz: Sag’s mir direkt und ohne Schnörkel.
  • Cafe creme: Feedback ist OK, aber ein wenig Lob wäre auch schön.
  • Cappuccino: Zu einem guten Feedback gehört auch viel Lob.
  • Espresso: Fass dich kurz.
  • Kakao: Ich brauche viel Lob.
  • Heißes Wasser: Gib mir eine Rückmeldung. Aber ich wähle selber aus, was ich damit mache (Schwarztee, Grüntee, …).

Die Grundregel könnte lauten: Je bitterer, desto kritischer und je süßer, desto positiver.

Allgemein

Machen uns Werte glücklich?

Derzeit stelle ich mir immer mal wieder die Frage, warum viele Menschen so gestresst sind. Sicherlich: Die Arbeitsbelastung ist hoch. Aber vielleicht liegt es auch an einer Welt, in der alles möglich erscheint und gleichzeitig viele nicht so recht wissen, wo es eigentlich in ihrem Leben hingehen soll. Mehr noch: Wohin driftet die Welt? Wer in den Medienwald blickt, stößt allerorten auf Unzufriedenheit und Ratlosigkeit: Die Regierung ist (mal wieder) die Schlimmste, die wir jemals hatten. Der Krieg in der Ukraine ist omnipräsent. Und das Klima ist ohnehin nicht mehr zu retten. Bald sind wir alle tot, könnte man meinen. Also flüchten wir uns in einen Hedonismus, der uns lediglich ablenkt, jedoch keine neue, positive Energie bringt. An dieser Stelle könnte uns eine klarere Ausrichtung an Werten helfen.

Lust- versus Werteorientierung

In einer Studie von Todd Kashdan u.a. wurde der Einfluss von Werten auf unsere Zufriedenheit untersucht. Dazu sollten Teilnehmer*innen ein Tagebuch führen, in denen sie ihre täglichen Aktivitäten verschriftlichten. Kashdan untersuchte daraufhin, ob es sich dabei um hedonistische (lustorientierte) oder eudämonische (werteorientierte) Tätigkeiten handelte. Eine hedonistische Tätigkeit wäre beispielsweise Essen gehen, eine eudämonische ein Fest für Freunde organisieren. Gleichzeitig sollten die Teilnehmer*innen ein tägliches Fazit ihrer Zufriedenheit ziehen.

Das Ergebnis war eindeutig: Wer mehr Tätigkeiten nachgeht, die auf persönlichen Werten beruhen, ist glücklicher als Menschen, die lediglich ihrer momentanen Lust folgen.

Der Wertekompass

In diesem Sinne sind Werte wie ein Kompass, der uns über schwierige Situationen hinaus eine Orientierung im Leben bietet. Gegenüber konkreten Zielen leitet uns ein Kompass lediglich in die richtige Richtung. Auf dem Weg zum Ziel kann jedoch so viel passieren, dass sich das vermeintliche Ziel verändert. Damit verhindern wir den tiefen Fall in ein emotionales Loch nach Erreichen eines Ziels, weil wir auf der Basis unserer Werte immerwährend neue Ziele entwickeln können. Wer einmal im Jahr ein großes Fest für Freund*innen und Bekannte organisiert, um ihnen für ihre Freundschaft zu danken und gemeinsam eine verbindende Zeit zu verbringen, weiß genau, dass er dies nächstes Jahr wieder machen wird.

Wie also könnten solche Werte in unserem Kompass aussehen – in der Mindmap bezogen auf Arbeit und Zusammenarbeit?

  • Wir könnten uns an Gesundheit orientieren, um auch in Zukunft fit und leistungsfähig zu sein. Dies impliziert einen achtsamen Umgang mit sich und anderen.
  • Wir könnten als Maxime unserer Arbeit aufstellen, die Welt mit unseren Produkten und Dienstleistungen ein klein wenig schöner zu machen, beispielsweise indem wir auf hochwertige und langlebige Materialien achten.
  • Wir könnten die Leistungen unserer Mitarbeiter*innen anerkennen und öffentlich ehren.
  • Wir könnten darauf achten, uns mit Toleranz und Respekt zu begegnen.
  • Es könnte uns wichtig sein, gleiche Karriere-Chancen für alle herzustellen, unabhängig von Herkunft, Geschlecht, etc.
  • In der Abgrenzung zur Gleichheit könnten wir auch wert darauf legen, dass mehr Leistung fairerweise mehr belohnt wird.
  • In puncto Loyalität ist es denkbar, Team- und Unternehmensbelange wieder höher anzusiedeln als Einzelinteressen. Ein Punkt, der in letzter Zeit in meinen Seminaren immer wieder als aktuelles Manko genannt wird.
  • Damit folgt auch die Solidarität auf den Fuß, indem wir uns auf die Fahnen schreiben, uns insbesondere in Krisenzeiten gegenseitig zu unterstützen, anstatt dass jede*r nur an sich selbst denkt.
  • Dazu braucht es auch die Ehrlichkeit und Offenheit, Fehler und Schwächen anzusprechen, um angemessen damit umzugehen.
  • Und schließlich braucht es die Freiheit, in unklaren Situationen Entscheidungen zu treffen, deren Folgen sich noch nicht abschätzen lassen, ohne im Nachhinein auf vermeintlichen Fehlentscheidungen herumzureiten.

Die konkrete Umsetzung mit Werten

Viele Unternehmen geben mittlerweile Wertekataloge im Rahmen von Führungsleitlinien vor. Das ist zwar einerseits gut und richtig. Andererseits jedoch oft schwer, im Alltag zu implementieren. Umso wichtiger ist es, sich als Führungskraft selbst Gedanken über seinen eigenen Wertekompass zu machen. Was also ist Ihnen von den oben genannten Werten wichtig? Wie wichtig auf einer Skala von 0-10 sind Ihnen die Werte? Dabei können (und sollen) diese Werte auch sehr gut im Team diskutiert werden.

Zum zweiten stellt sich die Frage nach der konkreten Umsetzung. Was bedeutet es, dass mir die Gesundheit meiner Leute wichtig ist? Will ich in Zukunft als Führungskraft mehr auf eine mögliche Überlastung meiner Mitarbeiter*innen achten? Will ich im Zweifelsfall nachfragen, wie es ihnen geht? Will ich besonders Überlastete nach Hause schicken?

Analog zum Gesundheitsbeispiel lassen sich alle Werte durchgehen und konkretisieren, wobei es häufig ein guter Zwischenschritt ist, sich Fragen zu den Werten zu überlegen bzw. gemeinsam mit dem Team zu erörtern:

  • Was bedeutet für uns Gleichheit und Gerechtigkeit?
  • Wie viel Gleichheit ist sinnvoll und ab wann sollte es gerecht zugehen?
  • Wie viel freie Entscheidungen sind in unserem Bereich möglich und wo liegen die Grenzen, beispielsweise wenn die Konsequenzen einer freien Entscheidung andere zu tragen haben? Usw.

Fakt ist: Werte bieten uns insbesondere in agilen Zeiten eine ideale Orientierung, weil sie zwar einerseits klar definieren, was uns wichtig ist und wo es hingehen soll, andererseits jedoch stets flexibel bleiben und immer wieder angepasst werden können. So kann es in Krisenzeiten oberste Priorität sein, sich gegenseitig zu unterstützen und sich loyal zu seinem Team zu verhalten, während die Ehrung von Leistungen eher hinten an steht. Diese kann in „normalen“ Zeiten wieder wichtiger werden.

Allgemein

Warum wir einen Paradigmenwechsel in Mitarbeiter-Seminaren brauchen

Von der Führungsmacht zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe

In Zeiten von Agilität, Partizipation und Homeoffice haben Führungskräfte immer weniger direkten Einfluss auf ihre Mitarbeiter*innen. Stattdessen nimmt die Macht der Mitarbeiter*innen – auch durch den Fachkräftemangel – immer mehr zu. Mit dieser neuen Macht ist jedoch auch eine neue Verantwortung verbunden, derer sich viele Mitarbeiter*innen noch nicht bewusst sind. Wollen sie dieser neuen Macht gerecht werden, braucht es in Zukunft für Mitarbeiter*innen mehr als nur die üblichen Zeit- und Projektmanagement-Trainings, damit Teams in Zukunft nicht nur arbeitsfähig, sondern auch intern stabil bleiben.

Warum führt Macht zu Stabilität in einem Team?

Ein Team besteht nicht nur aus einer Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften, Kompetenzen und Aufgaben. Diese Gruppe wird auch durch ein unsichtbares Band zusammengehalten, auf das sich, im Falle eines stabilen Teams, alle einlassen, meist ohne darüber zu sprechen. Um dieses Band genauer zu definieren, sollten wir über einen Begriff sprechen, der in Zeiten der Agilität, Gleichberechtigung und Führung auf Augenhöhe aus dem Blick geraten ist. Sprechen wir also über Macht.

Die Konflikttheorie des Soziologen Max Weber besagt, dass Macht mit der tatsächlichen oder potentiellen Ausübung von Gewalt zusammenhängt. Auf gesellschaftlicher Ebene mag dies oftmals stimmen: Wenn ich mit meinem Auto ohne Nummernschild durch die Gegend fahre, von der Polizei angehalten werde und daraufhin eine Diskussion beginne, muss ich auf die eine oder andere Weise mit Gewalt rechnen. In beruflichen Situationen spielt Gewalt jedoch eine untergeordnete Rolle. Und dennoch gibt es mehr oder weniger klare Machtverhältnisse, an die sich die Menschen weitgehend halten.

Zur Erklärung der Gründe dieses Zusammenhalts ohne Androhung oder Anwendung von Gewalt entwickelte die Philosophin Hannah Arendt die Konsenstheorie: In einem sozialen Kontext haben alle Parteien ein Nutzen durch die Verteilung von Macht. Die Manager*innen und Führungskräfte bekommen mehr Geld und haben mehr Mitbestimmungsrechte, was für sie häufig mit der Freiheit zu tun hat, sich die eigene Zeit selbst einzuteilen und Aufgaben zu erledigen, die ihnen attraktiver vorkommen. Die Mitarbeiter*innen wiederum vertrauen darauf, dass ihre Chef*innen sie vor Angriffen von außen schützen, bspw. vor verbal übergriffigen Kund*innen, auch mal länger bleiben, wenn etwas dringend erledigt werden muss, während sie sich an einer regelmäßigen Arbeitszeit orientieren und sich nicht unbedingt einen Kopf um die langfristigen und externen Konsequenzen ihrer Arbeit machen müssen. Zudem investieren Führungskräfte i.d.R. mehr Zeit und Mühen, um sich Wissen und Führungskompetenzen anzueignen. Zeit, die die restliche Belegschaft lieber in private Belange investiert.

Aufgrund dieser Vorteile sind Mitarbeiter*innen in der Regel gerne bereit, auf eine umfassende Mitbestimmung zu verzichten. Lassen sich beide Seiten auf diesen Deal ein, erhöht dies die Stabilität in einem Team, weil eindeutig geklärt ist, wer wofür zuständig ist.

Systemische Gründe für eine akzeptierte Machtverteilung

Neben diesen persönlichen Gründen gibt es noch weitere gruppendynamische Argumente für eine Akzeptanz der Verteilung von Macht:

  • Konfliktvermeidung: Sich um Macht zu streiten kostet Energie, die zur Erreichung des Ziels einer Gruppe besser investiert werden kann.
  • Bindung: Menschen wollen dazu gehören. Wer sich unterordnet oder sich eine Nische im System sucht, ohne sich auf einen Machtkampf einzulassen, riskiert in Folge auch keinen Ausschluss aus der Gruppe.
  • Status Quo-Bewahrung: Wer sich einmal auf ein System eingelassen hat, arrangiert sich selbst bei Unzufriedenheit lieber mit dem Status Quo als sich mit Machthabenden anzulegen. Die Folgen eines solchen Machtkampfes können unkalkulierbar sein, sind jedoch mindestens mit Stress verbunden.

Kulturelle Regeln vs. Sanktionsregeln

Dieses unbewusste Band wird durch meist ebenso unausgesprochene kulturelle Regeln gelebt. Solche Regeln lassen sich als Wenn .., dann …-Verknüpfungen erfassen und beziehen sich auf alles Mögliche rund um die Zusammenarbeit:

Lob und Kritik:

  • Wenn ich anderer Meinung bin als mein Chef, (dann) kläre ich das unter vier Augen, um seine Machtposition nicht zu gefährden, indem ich ihn öffentlich herausfordere.

Arbeitsethos:

  • Wenn mein Chef länger bleibt, (dann) heißt das noch lange nicht, dass ich auch länger bleiben muss.
  • Wenn ich doch einmal gezwungen bin, „die Extrameile zu gehen“, (dann) sollte das eine Ausnahme sein. Zudem erwarte ich ein Extralob oder eine anderweitige Vergütung.

Wollen Sie selbst den Regeln in Ihren Teams auf den Grund gehen, fragen Sie sich:

  • Wofür bekommen die Teammitglieder Anerkennung?
  • Wofür werden sie bewundert?
  • Was darf nicht angesprochen werden, wird aber dennoch befolgt?

Sollte es in Ausnahmefällen doch einmal nötig sein, wird mittels Sanktionsregeln auf die Gewaltkomponente als eine Art Joker zurückgegriffen, die ebenfalls als Wenn …, dann …-Regeln funktionieren:

  • Wenn jemand dauerhaft gegen Arbeitsregeln verstößt, bekommt er oder sie eine Abmahnung.

Die Regel lautete bislang: Je weniger offizielle Sanktionen notwendig sind, desto mehr halten sich die Teammitglieder an inoffizielle kulturelle Regeln und desto stabiler ist ein Team.

Die „Neue Normalität“ als Irritation

In neuer Zeit hat dieses System einen Riss bekommen und dies nicht erst seit Corona:

  • Agilität und Partizipation: Teamleitungen ohne Weisungsbefugnis, wie es in agilen Teams häufig der Fall ist, verfügen kaum noch über Macht. Damit greift die alte Aufteilung zwischen Mächtigen, die mehr leisten und auch mehr Befugnisse haben und weniger Mächtigen mit klaren Arbeitszeiten nicht mehr. In einem Team zu arbeiten, das alles zusammen entscheidet, macht sicherlich mehr Spaß, als in einem streng hierarchischen Team zu sein. Ob jedoch alle auch gerne länger bleiben, wenn es notwendig ist, hängt meist von den familiären Rahmenbedingungen der Mitarbeiter*innen ab. Zudem gibt es immer noch Menschen, die sich lieber als andere weiterbilden und dafür vermutlich auch einen Macht-Benefit in Unternehmen erwarten. Was würde jedoch passieren, wenn es diesen nicht mehr gibt?
  • Eigeninitiative im Homeoffice: Die Arbeit im Homeoffice führt automatisch zu mehr Eigenverantwortung. Und Eigeninitiative kann eine feine Sache sein, wenn Mitarbeiter*innen dies wollen. Manche Mitarbeiter*innen sind jedoch überfordert bei so viel Verantwortung. Während sie früher von der Arbeit nach Hause gingen, selbst, wenn eine dringende Aufgabe noch nicht erledigt war, mit dem Vertrauen darauf, dass ihr/e Chef*in den Rest erledigen wird, sind sie nun stärker auf sich alleine gestellt. Die Erwartungen an jede/n Einzelnen sind definitiv gestiegen.
  • Krisen und Dauerbelastungen: Lautete der Deal früher für Mitarbeiter*innen „Ich mache meinen Job, aber mehr auch nicht“, wird nun dauerhaft von ihnen verlangt, in unterbesetzten Teams mehr zu leisten als früher, oftmals jedoch ohne die Sicherheit zu haben, dass sie ihren Job auch morgen noch haben werden. Ob dies für sie unangenehm ist, hängt von der jeweiligen Branche und dem entsprechenden Fachkräftemangel ab. Bei vielen Mitarbeiter*innen (und Führungskräften ebenso) geht dies auch an die körperliche Substanz bis hin zu somatischen Beschwerden wie Schlafstörungen, Rückenschmerzen oder psychischen Beschwerden wie Depressionen oder einem Burnout.

All dies zeigt uns, dass das bisherige Konsensmodell der Machtverteilung in weiten Teilen nicht mehr greift und damit die Stabilität in vielen Teams gefährdet:

  • Ob in agilen Teams oder im Homeoffice: Die Verantwortung für Ergebnisse hängt nicht mehr final von der Führungskraft ab, sondern wird im besten Fall auf alle Schultern verteilt.
  • Bei einer Führung auf Distanz entsteht zudem der Eindruck, dass Führungskräfte nicht so greifbar sind, so schnell wie vor Ort reagieren und für ihre Mitarbeiter*innen die Kohlen aus dem Feuer holen können, wobei dies v.a. ein psychologischer Faktor ist. Selbst wenn die alten Machtverhältnisse aufrecht erhalten bleiben, ist es für Mitarbeiter*innen schwer, die Signale der Macht zu deuten und damit Klarheit darüber zu erlangen, wem sie aufgrund eines souveränen Auftretens als Führungskraft Macht zutrauen und wem nicht.
  • Am schwersten wiegt jedoch die derzeitige Dauerbelastung: Während Mitarbeiter*innen früher leichter abschalten konnten, werden sie heute mehr in die Pflicht genommen, was die Gefahr mit sich bringt, dass sich manche überarbeiten, während sich andere vehementer als früher abgrenzen und egoistischer werden.

Kulturelle Regeln bewusst machen

Insbesondere der letzte Punkt eröffnet die Gefahr, verstärkt mit Sanktionen gegenüber sich egoistisch Abgrenzenden zu arbeiten, da diese leichter umzusetzen sind, als über kulturelle Regeln der Zusammenarbeit zu sprechen. Dabei würde genau das zu einer nachhaltigen Stabilisierung führen. In diesem Sinne ist es hilfreich für Teams, den bislang unbewussten Nutzen der beiden Seiten bewusst zu machen, um zu klären, welche neuen kulturellen Regeln sich ein Team geben will, um unter neuen Bedingungen, d.h. im Homeoffice und im Rahmen einer Führung auf Augenhöhe als auch unter Dauerbelastungen stabil zu bleiben, bspw:

  • Wenn ich überlastet bin, (dann) spreche ich darüber.
  • Wenn wir gemeinsam Entscheidungen treffen, (dann) hören wir alle Meinungen im Team an, bevor wir ein finales Urteil fällen.
  • Wenn wir an unsere Grenzen kommen, (dann) gehen wir davon aus, dass jede*r sein / ihr Bestes gibt.
  • Wenn ich sehe, dass jemand dauerhaft über seine Grenzen geht, (dann) biete ich ihm oder ihr Hilfe an.

Erhöhung der sozialen Kompetenz

Die Klärung neuer kultureller Regeln machen einen Teil der sozialen Kompetenz in einem Team aus. Diese lässt sich noch weiter erhöhen, indem – insbesondere bei einer Zusammenarbeit auf Distanz – der egozentrierte Blick aller Mitarbeiter*innen immer wieder auf das soziale Zusammenspiel der Akteure gelenkt wird:

  • Wie fördern wir das Verständnis füreinander?
  • Wir bauen wir Bindungen zueinander auf und lassen tragfähige Netzwerke entstehen?
  • Welche Ziele verfolgen wir gemeinsam?
  • Wie sollten wir zusammenarbeiten, um unsere Ziele zu erreichen?
  • Was ist uns in der Arbeit und Zusammenarbeit wichtig?
  • Welches Verhalten könnte zu Missverständnissen führen?
  • Oder konkret: Wie könnte sich Kollege X fühlen, wenn er nicht weiß, wann er seine Unterlagen von Kollegin Y bekommt?

Während die soziale Kompetenz und damit Deutung von Signalen in Präsenz relativ einfach ist, kommen wir nicht umhin, die soziale Kompetenz insbesondere bei einer Zusammenarbeit auf Distanz aktiv zu fördern und weiterzuentwickeln. Letztlich brauchen also auch Mitarbeiter*innen ohne offizielle Führungsverantwortung Weiterbildungen in Kommunikation und Konfliktmanagement, die bislang v.a. Führungskräften vorbehalten waren. Um diese Lücke zu schließen bietet die Digitalisierung (kurze Online-Trainings, Lernplattformen) enorme Chancen.

Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation

Mediation, Konflikt-Coaching, Moderation, Teamentwicklung, Prozess- und Veränderungsbegleitung

Als Coach, Moderator und Mediator begleite ich Firmen und Non-Profit-Organisationen in Veränderungsprozessen und (potentiellen) Konflikten – gerne auch in Großgruppenprozessen.

In der Praxis sind die Bereiche Mediation, Moderation, Konflikt-Coaching und Teamentwicklung ohnehin fließend, weshalb sich ein ursprünglicher Mediationsauftrag nicht selten zu einem erweiterten Mediationsauftrag entwickelt.

Ein Beispiel: In einem mittelständischen Unternehmen beauftragen mich die beiden Geschäftsleitungen damit, den Streit zwischen zwischen zwei Teamleitungen und der Finanzleitung zu schlichten. Bereits im ersten Gespräch stellt sich heraus, dass die drei Leitungskräfte zwar ihre Differenzen haben, an denen wir produktiv arbeiteten, sich jedoch gemeinsam von ihren Geschäftsleitungen klarere Vorgaben wünschen. Die Geschäftsleitungen wiederum haben das Problem, dass die Vorstände des Unternehmens Zielvorstellungen haben, die sich oft nicht umsetzen lassen und sie deshalb auch in der Kommunikation mit ihren Teamleitungen unklar waren. Entsprechend weitete sich der Auftrag in Richtung „Coaching der Geschäftsleitungen“ und „Moderation der Vorstandsitzung“ aus.

Die klassische Zweier-Mediation

Das Thema Mediation ist ein weites Feld. Zum einen gibt es das klassische Gebiet der Zweiermediation. Hier agiere ich vor allem im Wirtschaftsumfeld, beispielsweise wenn sich zwei Abteilungsleitungen über die Qualität der Arbeit uneinig sind. Dabei kann sich ein solcher Zweierkonflikt langfristig auf die gesamte Abteilung ausbreiten, weshalb es gut ist, lieber frühzeitig gegenzusteuern. Klassische Mediationen führe ich v.a. in Präsenz durch.

Shuttle-Mediation und Konflikt-Coaching

Sowohl Aufwand als auch Hemmschwelle für eine Mediation sind groß. Vielleicht wurde der Zeitpunkt verpasst, um sauber zu intervenieren. Oder aber es gilt im Unternehmen als Makel, eine Mediation in Anspruch zu nehmen. In diesem Fall sind Shuttle-Mediationen hilfreich, in denen sich die Mediand*innen nicht sofort treffen, sondern ich zuerst Einzelgespräche führe, ähnlich wie in Konflikt-Coachings. Shuttle-Mediationen haben viele Vorteile:

  • Die Konfliktparteien wollen nicht (gleich) miteinander sprechen.
  • Die Konfliktparteien sind charakterlich weit voneinander entfernt (introvertiert-extravertiert, zurückhaltend-dominant)
  • Shuttle-Mediationen lassen sich leichter online durchführen und bieten damit eine höhere zeitliche und räumliche Flexibilität.

Der Vergleich verschiedener Mediationen zeigt deutlich: Jede Version einer Mediation hat Vor- und Nachteile:

Konflikt-Coachings

Und schließlich gibt es noch Konflikt-Coachings, die zwar meist aufgrund eines oder mehrerer Vorfälle gebucht werden, jedoch nicht mit einem konkreten Konflikt zu tun haben müssen, sondern Führungskräfte v.a. fit für Konflikte machen sollen. Gerade für Führungskräfte ist es wichtig, eigene Konflikte oder Konflikte zwischen Mitarbeiter*innen frühzeitig zu erkennen, respektvoll anzusprechen und gezielt zu lösen, um den Frieden im Unternehmen wieder herzustellen und negative Energien produktiv zu nutzen. Hier finden Sie mein Angebot dazu.

Aufarbeitung von Evaluationsergebnissen

Auch nach einer Mitarbeiter(un)zufriedenheitsbefragung oder einem 360-Grad-Feedback können weitere Fragen auftauchen, die bearbeitet werden sollten, um die Wogen wieder zu glätten. Eine solche Aufarbeitung kann unaufgeregt und sachlich ablaufen. Es kann aber auch sein, dass Sie mit Hilfe der Evaluation (dankbarerweise) schlafende Hunde weckten, die nun bearbeitet werden sollten. Alleine die Anwesenheit eines externen Moderators mit mediativen Erfahrungen wirkt oftmals Wunder.

(Großgruppen-)Moderation von Changeprozessen und Teamentwicklungen

Da Begriffe wie Konflikt oder Mediation ungern ausgesprochen werden (wer hat schon Konflikte?), ist es oft sinnvoll, dem Kind einen anderen Namen zu geben. Häufig werde ich nicht als Mediator zur Schlichtung von Konflikten gebucht, sondern als Moderator, Supervisor, Prozessbegleiter, Veränderungscoach oder Teamentwickler, um die Hemmschwelle bei den Mitarbeiter*innen zu senken. Dass nachhaltige Teamentwicklungen selten ohne Konflikte auskommen, steht auf einem anderen Blatt. Oft geht es dann darum, dysfunktionale Konflikte in Teams zu klären und marginalisierte Kolleg*innen zu reintegrieren.

Häufig werde ich auch zu jährlichen Führungsschulungen gleichzeitig als Experte zu einem bestimmten Thema – bspw. Führung auf Distanz oder Resilienz – und Moderator engagiert. Hier gilt es die Balance zu halten zwischen Input und Austausch, meist um eine sanfte Neujustierung in der Organisation vorzunehmen.

Auch für Moderationen gilt: Es geht oft auch ohne. Doch je komplexer die Themen und je größer die Gruppe ist, desto sinnvoller ist eine externe Moderation. Als Moderator gebe ich Ihrer Veranstaltung Struktur. Insbesondere bei Großgruppenveranstaltungen lohnt es sich, einen externen Moderator zu engagieren, damit alle Teilnehmer*innen das Gefühl haben, gesehen und ernst genommen zu werden.

Alles weitere zum Thema Moderation erfahren Sie in meinem Whitepaper Moderation.

Workshops zur Weiterbildung in Moderationstechniken können Sie freilich auch buchen.

Können wir das nicht auch so regeln?

Wenn Sie sich fragen, ob es eine Mediation oder ein Konflikt-Coaching wirklich braucht, sollten Sie einen Blick auf www.konfliktkostenrechner.de werfen.

Mehr zum Wesen einer Mediation und meiner Rolle dabei: Was ist eine Mediation.pdf

Auf die Schnelle hilft Ihnen mein 3-Schichten-Modell, bestehende Konflikte zumindest einzudämmen. Für alles weitere: info@m-huebler.de

Sie finden mich auch unter: https://www.mediator-finden.de

Wenn Sie neugierig sind, wie ich als Mediator arbeite: Mit der Deutschen Stiftung für Mediation entstand 2020 ein Mediationsdemo (externer Link) zur Veranschaulichung der Phasen und Vorgehensweisen in einer Mediation.

Sollten Sie einen Konflikt im Betrieb oder privat haben, sprechen Sie mich an. Ich kläre gerne mit Ihnen, welche Möglichkeiten Sie haben und wie ich Sie als Mediator dabei unterstützen kann.