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Workshop: Umgang mit Dauerbelastungen

… das Seminar zu meinem aktuellen Buch: Hoffnung! Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten

Seit Corona beklagen sich Führungskräfte zunehmend über Dauerbelastungen in ihren Teams aufgrund eines zunehmenden (gefühlten) Kontrollverlustes u.a. aufgrund einer hohen Fluktuation, komplizierter Bürokratie oder ungeduldiger Bürger. Aktuell sieht es danach aus, dass sich das Thema „Umgang mit Krisen“ zu einem Dauerthema entwickelt, das sich weder schnell noch einfach lösen lässt. Manche Mitarbeitende werden krank und andere drohen mit Krankheit oder Kündigung, während der Rest den Laden am Laufen hält. Neue Kräfte sind oft nicht zu finden. Führungskräfte stehen daher vor der großen Herausforderung, ihre Mitarbeitenden auch weiterhin zu motivieren und die Stimmung aufrecht zu halten, obwohl ihnen selbst oft für Verbesserungen die Hände gebunden sind.

Ihr Nutzen

In diesem Workshop geht es nicht primär darum, nach Rezeptlösungen zu suchen, sondern Möglichkeiten aufzuzeigen, den Prozess des gemeinsamen Austauschs im Team anzuregen, um sowohl die Resilienz und Stabilität im Umgang mit dauerhaften Belastungen als auch die Bindung untereinander zu erhöhen.

Inhalte

  • Wie nutze ich Optimismus, Zuversicht und Hoffnung, um auch weiterhin die Stimmung und Motivation aufrecht zu erhalten?
  • Wie viel Perfektionismus können wir uns noch leisten und wie gehen Sie als Führungskraft mit einem ungesunden Perfektionismus um?
  • Wie entsteht Disstress und welche Möglichkeiten gibt es, mit Dauerbelastungen umzugehen, indem ein Austausch im Team zur Erhöhung der Wir-Resilienz angeregt wird?
  • Wie lässt sich die Stabilität und eine gute Zusammenarbeit durch gegenseitige Unterstützung fördern?
  • Welche oft unbewussten Werte und kommunikativen Regeln bezüglich Sanktionen, Tabus, Lob und Anerkennung gelten in normalen Zeiten und welche sollten in Krisen angepasst werden?
  • Was kann ich tun, um der Verantwortungs-Schere in meinem Team entgegen zu wirken?
  • Wie lässt sich die Handlungskompetenz insgesamt fördern, um dem Kontrollverlust entgegen zu wirken?
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Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen

Auf der Basis verschiedener Stressmodelle (u.a. dem Kohärenz-Modell nach Antonovsky) entstand dieses Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen in Teams, die sich weder einfach noch schnell lösen lassen:

  • Entstehung von Distress: Anforderungen werden erst zu Distress, wenn sie entweder das strukturelle Problem beinhalten, mit gleich viel oder weniger Menschen in der gleichen Zeit die gleiche Qualität abzuliefern und/oder wenn sie mit einer Versagensangst einher gehen, und/oder wenn die Mitarbeiter*innen nicht (mehr) verstehen, warum sie das, was sie tun, tun sollen.
  • Reflexionen und Austausch: Bevor Ansätze zu Lösungen erarbeitet werden können, braucht es einen reichhaltigen Austausch über die Anforderungen, den empfundenen Distress und die Frage nach einer guten Zusammenarbeit. Dies kann auf 6+1 Ebenen passieren:
    • Auf der Ebene der Sichtweisen wird abgeglichen, wer welche Anforderungen als wie stressig empfindet. Ein gleiches Stressempfinden verbindet. Aus einem unterschiedlichen Empfinden könnten die Mitarbeiter*innen voneinander lernen.
    • Auf der Ebene der Logik wird reflektiert, wie logisch die Entstehung der Anforderungen sind. Ist es beispielsweise nachvollziehbar, warum aktuell keine neue Kraft eingestellt wird?
    • Auf der Ebene der Stabilität im Team wird ausgetauscht, was ein stabiles Team und eine gute Zusammenarbeit ausmacht.
    • Auf der Ebene der geheimen Wünsche wird ausgetauscht, was sich Mitarbeiter*innen wünschen, auch wenn eine Lösung nicht in Sicht ist, beispielsweise Respekt und Wertschätzung dafür, das sie ihr bestes geben.
    • Auf der Ebene Sinnhaftigkeit wird ausgetauscht, ob die Belastungen auch positive Nebeneffekte beispielsweise zur persönlichen Weiterentwicklung oder Teambindung haben kann.
    • Auf der Ebene der Werte und Regeln wird gemeinsam reflektiert, wofür es in normalen Zeiten Lob und Anerkennung gibt, was normalerweise nicht erlaubt ist, an welchen Tabus normalerweise nicht gerüttelt wird und welche Tabus in Krisen gebrochen werden sollten, wofür es in Krisen Respekt und Anerkennung gibt und was entsprechend in Krisen (als Ausnahme) erlaubt sein sollte.
  • Erst dann lassen sich mögliche Handlungen zum Umgang mit den Belastungen reflektieren, planen und umsetzen.

Zusammenfassen lässt sich das entsprechend der oberen Grafik mit 6+1 zentralen Frageblöcken:

Konkrete Tools und Möglichkeiten, den Austausch darüber im Team anzuregen finden sie hier.

Ein konkretes Workshop-Angebot finden Sie hier.

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5 Ansätze zum Umgang mit Dauerbelastungen und Frustrationen im Team

In letzter Zeit taucht in meinen Führungstrainings vermehrt das Thema der Dauerbelastung in Teams oder einzelner Mitarbeiter*innen auf. Meist handelt es sich dabei um Themen, die zwar aus der Arbeit kommen, sich jedoch nicht lösen lassen. Der Hintergrund ist offensichtlich: Während Corona und jetzt auch in der Ukraine-Krise gab und gibt es immer wieder Anpassungen auf der organisatorischen Ebene, die mit Mehrarbeit verbunden sind. Mitarbeiter*innen sind krank und/oder überlastet. Neue Kräfte werden jedoch nicht eingestellt oder sind schlicht und einfach nicht zu finden.

Nun liegt der Schluss für Führungskräfte nahe, selbst frustriert zu reagieren, weil sie die Situation schließlich nicht ändern können. Doch auch hier gilt es, genauer hinzusehen. Die folgenden 5 Ansätze bauen alle auf dem Prinzip auf, das Sie vielleicht aus der eigenen Erfahrung kennen, wenn Ihr/e Partner*in, Ihr Kind oder ein/e Freund*in seinen oder ihren Ärger loswerden möchte, ohne von Ihnen erwartet, Lösungen zu liefern. Auch hier macht es einen Unterschied, wenn Sie präsent zuhören, ohne den Anspruch auf Lösungen zu haben.

All diese Ansätze sollen nicht darüber hinweggehen, dass auch an organisatorischer Stelle eine Veränderung stattfinden sollte, beispielsweise indem neue Kolleg*innen eingestellt werden. Es geht also nicht um eine „Alles wird gut“-Attitüde. Wenn sich Probleme jedoch nicht so schnell lösen lassen, ist es immer noch besser, sie anders anzunehmen und das Beste daraus zu machen, anstatt daran zu zerbrechen.

Austausch darüber, was wen frustriert

Regen Sie dazu einen Austausch im Team mittels Wenn-Dann-Karten an. Beispiel: Wenn ich merke, ich werde mit der Arbeit nicht fertig, (dann) ärgere ich mich.

Gemeinsamer Ärger wirkt verbindend. Ein unterschiedlicher Umgang mit Frustrationen bringt zum Nachdenken.

Reflexionen über den Umgang mit Belastungen im Team

Bereiten Sie dazu eine oder mehrere Flipcharts mit folgenden Kategorien vor, um den Austausch im Plenum oder in Kleingruppen anzuregen:

  • Zusammenarbeit bedeutet für mich …
  • Teams sind am stabilsten, wenn …
  • Probleme im Team tauchen meist auf, wenn …
  • Der Umgang mit Belastungen gelingt am leichtesten, wenn …

Herausfinden der eigentlichen Wünsche

Können Probleme nicht gelöst werden, kann es stattdessen darum gehen, dass zumindest die Wertschätzung da ist, dass Mitarbeiter*innen ihr Bestes geben.

Das Kohärenzmodell (nach Antonovsky)

Kann ich Belastungen nicht abstellen, ist es hilfreich, die Belastung zumindest logisch zu verstehen, den Sinn dahinter zu ergründen und die eigene Handlungsfähigkeit zu reflektieren:

  • Logik: Was an der Situation kann ich logisch nachvollziehen?
  • Sinn: Worin könnte der (höhere) Sinn der Belastung bestehen?
  • Handlungskompetenz: Welche (wenn auch geringen) Möglichkeiten habe ich, handlungsfähig zu sein oder wieder zu werden?

Teamkultur-Reflexion

Und schließlich ist es manchmal sinnvoll, eine Wendezeit oder auch nur eine temporäre Wende der kulturellen Werte innerhalb eines Teams zu reflektieren. Dazu ist eine Reflexion darüber sinnvoll, wofür Mitarbeiter*innen gelobt werden, welche Tabus es gibt, usw. Während es beispielsweise in normalen Zeiten ein Lob für Perfektionismus gibt, könnte es dies in Krisenzeiten für eine 80%ige Leistung geben. Oder während in normalen Zeiten jede*r vor sich hinarbeitet, ist es in Krisenzeiten wichtiger, sich gegenseitig zu unterstützen. Eine solche Zeitenwende ergibt sich zum einen aus der gemeinsamen Reflexion und zum anderen durch die Erlaubnis der Führung: Es ist OK, wenn du nur 80% leistest, um deine Gesundheit zu schützen. Oder: Es ist OK, deine Sachen liegen zu lassen, um einen Kollegen zu unterstützen.

Mögliche Ansätze, die kulturellen Regeln in einem Team zu untersuchen sind:

  • Status: Wofür werde ich bewundert?
  • Anerkennung: Wofür bekomme ich Lob?
  • Sanktionen: Was darf ich auf keinen Fall tun, weil es sonst Ärger gibt?
  • Tabus: Was ist nicht erlaubt, es wird aber auch nicht darüber gesprochen?

Entsprechend ist es sinnvoll, die dahinter liegenden Regeln für normale und Krisen-Zeiten gemeinsam zu reflektieren und anzupassen.

Ein konkretes Workshop-Angebot finden Sie hier.

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Die 5 Räume des Zuhörens

In meinen Seminaren leite ich regelmäßig Übungen für Führungskräfte zum richtigen Zuhören an. Wenn ich meine Teilnehmer*innen frage, ob sie gut zuhören können, sagen die meisten „Ja, natürlich“. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass ein richtiges, tiefergehendes Zuhören gar nicht so einfach ist und zum einen durch die eigenen Ideen und zum anderen durch den Zeitdruck immer wieder konterkariert wird.

Aus diesem Gedanken heraus entstanden die 5 Räume des Zuhörens. Stellen Sie sich dazu vor, jemand möchte Ihnen etwas erzählen, Sie laden ihn oder sie als Gastgeber*in in Ihr Haus ein und gehen mit dieser Person gemeinsam durch 5 Räume.

Als erstes erfolgt die Begrüßung an der Haustür und damit die Klärung, worum es in dem Gespräch gehen soll. Das ist logischerweise oberflächlich und dient lediglich der ersten Einordnung des Anliegens Ihres Gastes.

Als nächstes bitten Sie Ihren Gast in Ihr Arbeitszimmer. Nun geht es darum zu klären, was passiert ist. Jetzt geht um die Fakten. Vielleicht müssen Sie auch noch etwas recherchieren, um die Faktenlage besser einordnen zu können.

Nachdem der Status Quo der Fakten geklärt wurde, darf es ein wenig gemütlicher werden. Dazu passt am besten das Wohnzimmer. Hier sitzen Sie gemeinsam bei einem Tee oder einem Glas Wein zusammen. Das Gespräch wird langsamer und bekommt eine emotionale Tiefe.

Nachdem Sie nun nicht nur wissen, worum es geht, sondern auch, welche persönliche Bedeutung dieses Thema für Ihr Gegenüber hat, bitten Sie ihn oder sie auf den Balkon oder eine Terasse. Dort genießen Sie den Ausblick und reflektieren gemeinsam, wo es mit diesem Thema hingehen soll. Nun geht es also um einen Zukunftsblick.

Zum Abschluss – und nach all dem „Gerede“ – sind sie sicherlich hungrig geworden und gehen in die Küche, um Ihrem Gast einen Happen zu essen anzubieten. Essen wiederum ist nicht nur ein Geschenk an andere, sondern schafft auch durch das gemeinsame Essen Verbindungen. Nun geht es also darum auszuloten, welche Erwartungen Ihr Gegenüber hat und wie sie ihm oder ihr helfen können.

Hier noch einmal die 5 Räume im Überblick:

  1. Einordnung (Haustür): Um was geht es, damit ich es einordnen kann? Kenn‘ ich. Erinnert mich an …
  2. Faktisches Zuhören (Arbeitszimmer): Was genau hast du gemacht? Was hat funktioniert? Was nicht? Auf der Basis welchen Wissens?
  3. Empathisches Zuhören (Wohnzimmer): Wie ging es dir damit? Was an der Situation ist für dich besonders … (anstrengend, belastend, herausfordernd, spannend, unverständlich, …)?
  4. Zukunftsorientiertes Zuhören (Balkon mit Fernblick): Was sollte passieren? Wann würde es dir besser gehen? Wann wärst du zufrieden / stolz / erleichtert? Wann hättest du das Gefühl, das die Situation gelöst wäre?
  5. Verbindendes Zuhören (Küche): Was würde dir helfen? Was erwartest du von mir? Wie kann ich dich unterstützen?
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Sinn und Ziele in der Arbeit

Heute morgen bekam ich eine Lobesmail mit ein paar Fragen von einem Leser meines Buches „Provokant, authentisch, agil“ geschickt. Anscheinend habe ich damals, als ich 2017 so richtig mit dem Schreiben von Büchern anfing, insgeheim beschlossen, den Velvet Underground-Weg zu gehen. Von ihrer ersten Platte wurden lediglich 500 Stück verkauft, aber jeder Käufer gründete eine Band. Nun ja: Meine Leser sind bereits Führungskräfte. Soweit passt der Vergleich also nicht. Dennoch verkaufen sich meine Bücher nicht wie geschnitten Brot (das wird ja auch schnell trocken). Dafür bekomme ich 3-4 mal im Jahr sehr positive Rückmeldungen. Mein Verlag hätte es sicherlich anders lieber. Aber so ist das nunmal. Meine Seminare sind schließlich auch keine Massenware.

Jedenfalls ging es bei der Rückmeldung meines Lesers um die Frage nach dem Sinn und Zielen in der Arbeit und eine konkrete Metapher, die ich in meinem Buch verwende. Dazu später mehr.

Ziele oder Sinn? Oder doch gleich Purpose?

Das mit den Zielen und der Sinnhaftigkeit ist ja gerade im Deutschen ein Spiel mit Worten. Im Englischen ist es einfacher. Da steht Purpose für alles. Mir ist das Deutsche und die entsprechende Trennung lieber, gerade weil sich damit mehr auseinander dividieren und erklären lässt. Zuerst einmal ist der Sinn vielleicht philosophischer, ethischer oder sogar spiritueller Natur. In Unternehmen lässt sich (für mich jedenfalls, außer man ist Balanced-Scorecard-Fan, Zwinkersmiley) der Sinn nicht unbedingt kontrollieren, weil er eher weicher Natur ist: Wir machen Kunden glücklich. Aber: Wie lässt sich Glück messen? Über Verkaufszahlen? Oder ist da nicht noch ein bißchen mehr?

Ziele wiederum, so zumindest erlebe ich es in der Praxis, werden meist mit konkreten Sachzielen gleichgesetzt und sind damit mess- und kontrollierbar: Quartalsabschlüsse, X neue Kunden geworben, Projektziel erreicht (egal wie das Team geschliffen wurde). Es könnte also sein, dass (Sach-)Ziele erreicht werden und der Sinn verfehlt wurde. Beispiel Vertrieb: Es wurden mit einem Superdupersonderangebot 1000 neue Kunden geworben, aber keiner davon ist zufrieden.

Das fehlende Zwischenstück, das meist vergessen wird (dazu gibt es mein neues Buch zum Thema ‚Positive Führung‚) sind die Mitarbeiter*innen: die Zufriedenheit im Team, das gegenseitige Vertrauen, usw. Wie definiere ich nun diese? Als Zwischensinn (ich will gerne in die Arbeit gehen, eine Tätigkeit ausüben, die nicht allzu stupide ist, Spaß im Team haben)? Als Teamziele? Als Rahmenbedingungen? Es ist jedenfalls schwer, eine langweilige Arbeit zu machen mit einem Team, das sich hasst und gleichzeitig am Horizontende den eigentlichen Sinn der Arbeit (glückliche Kunden) hochzuhalten. Auch die Arbeit selbst (alleine oder im Team) sollte sinnerfüllend sein.

Wir haben also …

  • den großen Sinn: Wofür / für wen / wozu mache ich das?
  • den alltäglichen Sinn in der Arbeit: Was in meiner Arbeit macht mir Spaß? Was macht mich neugierig / pusht mich?
  • das Sachziel als Mittel zur Sinnerfüllung: Welche Produkte / Projekte / Dienstleistungen machen Kunden glücklich?

Sinn ist kaum messbar

In meinem Buch benutze ich die Metapher eines Baumes, der gesetzt wird, heranreift und später Früchte trägt. Nehmen wir einen Apfelbaum.

Ist der Samen eines Apfels das Team, das von seiner Führungskraft (dem Gärtner) eingepflanzt und gehegt wird, um sich zu einem Baum zu entwickeln und möglichst schöne Früchte abzuwerfen, die dann auf dem Markt von Kunden gekauft werden? Oder ist der Samen das Produkt selbst, das von einem Team (den Gärtnern) gepflegt wird?

Im zweiten Fall kann ich viel klarer messen, wie sich der Baum entwickelt und ob die Früchte gut wurden. Im ersten Fall ist es schwieriger. Vielleicht kennen Sie die Geschichte des Gärtners, der einen Baum in einen ganz weichen Boden setzte, weil er es ihm leicht machen wollte. Er schnitt zudem alle störenden anderen Bäume drum herum aus. Der Baum wuchs schnell empor. Doch als der erste größere Sturm kam, wurde er sofort entwurzelt. Was also braucht ein Team? Wieviele Widerstände sollte es gemeinsam meistern? Welche Teams haben die Corona-Krise gut überstanden und was machten diese Teams anders als andere?

In einer kontroll-fixierten Welt besteht die Gefahr, lediglich auf messbare Ziele zu setzen und den schlecht messbaren Sinn hinter einer Aufgabe zu vernachlässigen. Systemiker würden jetzt hergehen und versuchen, den Sinn in eine 10er-Skala zu packen (Wie zufrieden ist der Kunde auf einer Skala von 1-10? Wieviel Vertrauen hat das Team zueinander?). Das ist möglich. Als Ergänzung oder grundsätzlich ist jedoch ein narrativer Ansatz sinn(!)voller: Was macht Kunden zufrieden? In welchen Momenten passiert das v.a.? Was kann das Team dafür tun? Usw. Hierzu gibt es tolle Ansätze aus dem Storytelling. Nur: Kontrollieren kann ich es kaum, ob jemand den Sinn verstanden hat. Und für Spaß und Erfüllung in der Arbeit gibt es ebenso keinen Masterplan.

Ziel erreicht, Sinn verloren

In genau diesem Dilemma befindet sich aktuell eine Führung auf Distanz, weshalb der Drang groß ist, Mitarbeiter*innen nach der Homeoffice-Zwischenzeit möglichst schnell wieder an Bord zu holen. Ich kann Sachziele kontrollieren und habe dennoch ein flaues Gefühl im Magen, ob die Mitarbeiter*innen auch „richtig“ arbeiten. Anders formuliert: Haben sie den Sinn hinter ihren Tätigkeiten verstanden? Noch schwieriger: Habe ich selbst als Führungskraft den Sinn verstanden?

Führung sollten sich also den Sinn selbst klar machen und ihn dann vermitteln, um auch auf Distanz die Bindung aufrecht zu erhalten und nicht zuletzt selbst ein gutes Gefühl bei Mitarbeiter*innen zu haben. Nur: Was passiert, wenn es gar keinen Sinn gibt? Wenn eMails sinnlos von A nach B geschickt werden, ohne etwas wirklich Wertschätzendes zu leisten? Was erzähle ich Mitarbeiter*innen mit sogenannten Bullshit-Jobs?

An dieser Stelle wird eine Führung auf Distanz zu einem Flaggschiff des Ehrlich-Machens. Vielleicht entsteht der Drang, die Mitarbeiter*innen zurückzuholen aus genau diesem Grund: Wenn alle wieder zurückkommen, sind sie abgelenkt genug, um ohne den Sinn zu hinterfragen einfach weiter zu machen.

Natürlich gibt es auch andere Gründe für ein schnelles Reboarding. Teamkreativität auf Distanz ist eine schwierige Sache. Es kann dennoch nicht schaden, in der Post-Coronazeit über den Sinn in unserer Arbeit nachzudenken.