Heute morgen bekam ich eine Lobesmail mit ein paar Fragen von einem Leser meines Buches “Provokant, authentisch, agil” geschickt. Anscheinend habe ich damals, als ich 2017 so richtig mit dem Schreiben von Büchern anfing, insgeheim beschlossen, den Velvet Underground-Weg zu gehen. Von ihrer ersten Platte wurden lediglich 500 Stück verkauft, aber jeder Käufer gründete eine Band. Nun ja: Meine Leser sind bereits Führungskräfte. Soweit passt der Vergleich also nicht. Dennoch verkaufen sich meine Bücher nicht wie geschnitten Brot (das wird ja auch schnell trocken). Dafür bekomme ich 3-4 mal im Jahr sehr positive Rückmeldungen. Mein Verlag hätte es sicherlich anders lieber. Aber so ist das nunmal. Meine Seminare sind schließlich auch keine Massenware.
Jedenfalls ging es bei der Rückmeldung meines Lesers um die Frage nach dem Sinn und Zielen in der Arbeit und eine konkrete Metapher, die ich in meinem Buch verwende. Dazu später mehr.
Ziele oder Sinn? Oder doch gleich Purpose?
Das mit den Zielen und der Sinnhaftigkeit ist ja gerade im Deutschen ein Spiel mit Worten. Im Englischen ist es einfacher. Da steht Purpose für alles. Mir ist das Deutsche und die entsprechende Trennung lieber, gerade weil sich damit mehr auseinander dividieren und erklären lässt. Zuerst einmal ist der Sinn vielleicht philosophischer, ethischer oder sogar spiritueller Natur. In Unternehmen lässt sich (für mich jedenfalls, außer man ist Balanced-Scorecard-Fan, Zwinkersmiley) der Sinn nicht unbedingt kontrollieren, weil er eher weicher Natur ist: Wir machen Kunden glücklich. Aber: Wie lässt sich Glück messen? Über Verkaufszahlen? Oder ist da nicht noch ein bißchen mehr?
Ziele wiederum, so zumindest erlebe ich es in der Praxis, werden meist mit konkreten Sachzielen gleichgesetzt und sind damit mess- und kontrollierbar: Quartalsabschlüsse, X neue Kunden geworben, Projektziel erreicht (egal wie das Team geschliffen wurde). Es könnte also sein, dass (Sach-)Ziele erreicht werden und der Sinn verfehlt wurde. Beispiel Vertrieb: Es wurden mit einem Superdupersonderangebot 1000 neue Kunden geworben, aber keiner davon ist zufrieden.
Das fehlende Zwischenstück, das meist vergessen wird (dazu gibt es mein neues Buch zum Thema ‘Positive Führung‘) sind die Mitarbeiter*innen: die Zufriedenheit im Team, das gegenseitige Vertrauen, usw. Wie definiere ich nun diese? Als Zwischensinn (ich will gerne in die Arbeit gehen, eine Tätigkeit ausüben, die nicht allzu stupide ist, Spaß im Team haben)? Als Teamziele? Als Rahmenbedingungen? Es ist jedenfalls schwer, eine langweilige Arbeit zu machen mit einem Team, das sich hasst und gleichzeitig am Horizontende den eigentlichen Sinn der Arbeit (glückliche Kunden) hochzuhalten. Auch die Arbeit selbst (alleine oder im Team) sollte sinnerfüllend sein.
Wir haben also …
- den großen Sinn: Wofür / für wen / wozu mache ich das?
- den alltäglichen Sinn in der Arbeit: Was in meiner Arbeit macht mir Spaß? Was macht mich neugierig / pusht mich?
- das Sachziel als Mittel zur Sinnerfüllung: Welche Produkte / Projekte / Dienstleistungen machen Kunden glücklich?
Sinn ist kaum messbar
In meinem Buch benutze ich die Metapher eines Baumes, der gesetzt wird, heranreift und später Früchte trägt. Nehmen wir einen Apfelbaum.
Ist der Samen eines Apfels das Team, das von seiner Führungskraft (dem Gärtner) eingepflanzt und gehegt wird, um sich zu einem Baum zu entwickeln und möglichst schöne Früchte abzuwerfen, die dann auf dem Markt von Kunden gekauft werden? Oder ist der Samen das Produkt selbst, das von einem Team (den Gärtnern) gepflegt wird?
Im zweiten Fall kann ich viel klarer messen, wie sich der Baum entwickelt und ob die Früchte gut wurden. Im ersten Fall ist es schwieriger. Vielleicht kennen Sie die Geschichte des Gärtners, der einen Baum in einen ganz weichen Boden setzte, weil er es ihm leicht machen wollte. Er schnitt zudem alle störenden anderen Bäume drum herum aus. Der Baum wuchs schnell empor. Doch als der erste größere Sturm kam, wurde er sofort entwurzelt. Was also braucht ein Team? Wieviele Widerstände sollte es gemeinsam meistern? Welche Teams haben die Corona-Krise gut überstanden und was machten diese Teams anders als andere?
In einer kontroll-fixierten Welt besteht die Gefahr, lediglich auf messbare Ziele zu setzen und den schlecht messbaren Sinn hinter einer Aufgabe zu vernachlässigen. Systemiker würden jetzt hergehen und versuchen, den Sinn in eine 10er-Skala zu packen (Wie zufrieden ist der Kunde auf einer Skala von 1-10? Wieviel Vertrauen hat das Team zueinander?). Das ist möglich. Als Ergänzung oder grundsätzlich ist jedoch ein narrativer Ansatz sinn(!)voller: Was macht Kunden zufrieden? In welchen Momenten passiert das v.a.? Was kann das Team dafür tun? Usw. Hierzu gibt es tolle Ansätze aus dem Storytelling. Nur: Kontrollieren kann ich es kaum, ob jemand den Sinn verstanden hat. Und für Spaß und Erfüllung in der Arbeit gibt es ebenso keinen Masterplan.
Ziel erreicht, Sinn verloren
In genau diesem Dilemma befindet sich aktuell eine Führung auf Distanz, weshalb der Drang groß ist, Mitarbeiter*innen nach der Homeoffice-Zwischenzeit möglichst schnell wieder an Bord zu holen. Ich kann Sachziele kontrollieren und habe dennoch ein flaues Gefühl im Magen, ob die Mitarbeiter*innen auch “richtig” arbeiten. Anders formuliert: Haben sie den Sinn hinter ihren Tätigkeiten verstanden? Noch schwieriger: Habe ich selbst als Führungskraft den Sinn verstanden?
Führung sollten sich also den Sinn selbst klar machen und ihn dann vermitteln, um auch auf Distanz die Bindung aufrecht zu erhalten und nicht zuletzt selbst ein gutes Gefühl bei Mitarbeiter*innen zu haben. Nur: Was passiert, wenn es gar keinen Sinn gibt? Wenn eMails sinnlos von A nach B geschickt werden, ohne etwas wirklich Wertschätzendes zu leisten? Was erzähle ich Mitarbeiter*innen mit sogenannten Bullshit-Jobs?
An dieser Stelle wird eine Führung auf Distanz zu einem Flaggschiff des Ehrlich-Machens. Vielleicht entsteht der Drang, die Mitarbeiter*innen zurückzuholen aus genau diesem Grund: Wenn alle wieder zurückkommen, sind sie abgelenkt genug, um ohne den Sinn zu hinterfragen einfach weiter zu machen.
Natürlich gibt es auch andere Gründe für ein schnelles Reboarding. Teamkreativität auf Distanz ist eine schwierige Sache. Es kann dennoch nicht schaden, in der Post-Coronazeit über den Sinn in unserer Arbeit nachzudenken.