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Allgemein

Die Mitarbeiter im Homeoffice

Es ist schon paradox (oder auch nicht). Seit einigen Jahren versuchen Firmen (weniger) und Mitarbeiter (mehr) gerade in Ballungsgebieten das Thema Homeoffice voranzubringen, mit insgesamt eher bescheidenem Erfolg. Zuletzt gab es einen weiteren Meilenstein in Punkte mobiler Digitalisierung: Die eAkte. Die Technik hätten wir mittlerweile. Wären da nicht das Misstrauen (Arbeiten die auch wirklich?) oder die Frage nach der Organisation (Aufgabenverteilung, Erreichbarkeit, Kernarbeitszeiten, gemeinsam an Problemen arbeiten, usw.). Wer darüber mehr wissen will, schaut in meinen Beitrag Führung auf Distanz oder in mein eBook auf booklooker (externer Link). Ein Seminar dazu (wenn sich hoffentlich alles wieder ein wenig beruhigt hat), gibt es natürlich auch.

Dabei liegen die Vorteile von Mobas (klingt doch irgendwie nett, oder?) auf der Hand:

  • Zwar brauchen kreative Prozesse Face-to-Face-Kontakte (IBM hat vor kurzem seine Heimarbeitsplätze wieder reduziert). Dennoch gibt es eine Menge Aufgaben, die zuhause und alleine in Ruhe effizienter und effektiver erledigt werden können.
  • Die Arbeit im Homeoffice entlastet das persönliche Zeitbudget und gleichzeitig die Umwelt, wenn wir alleine an die Millionen Autofahrer in der Rush-Hour denken.
  • Mit einer flexibleren Tageszeiteinteilung bekommen Mitarbeiter ihre persönliche Lebensbalance besser hin, v.a. wenn Mama oder Papa zuhause sind, wenn die Sprösslinge aus der Schule kommen. Als Selbstständiger im Teilzeithomeoffice weiß ich, dass es nicht die Quantitätszeit ist, die eine gute Beziehung zu seinen Kindern ausmacht, sondern die Quantitätszeit, wenn der Ärger aus der Schule noch genauso warm ist wie die Suppe auf dem Küchentisch.

Soweit eine kurze Auswahl an Vorteilen. All das reichte in der Vergangenheit jedoch nicht, um Heimarbeitsplätzen den entscheidenden Schub zu verpassen. Dazu brauchte es eine weitaus größere Waffe namens Corona.

Vergessen sind die Bedenken und mentalen Hindernisse. Auf einmal muss es gehen. Und geht es? Ich vermute, mehr schlecht als recht: Vermutlich beschäftigen sich die meisten Mitarbeiter:

1. Mit aktuellen Nachrichten zur Pandemie. Ich kann mich an keine Zeit erinnern, in der so viele Nachrichten in kurzer Folge so aufregend waren und gleichzeitig doch nicht viel Neues brachten.

2. Mit ihrer Familie (sofern vorhanden): Von Schulaufgaben ausdrucken, wieder einscannen (ein Hoch auf die Digitalisierung der Schulen) und an den Lehrer verschicken bis Sippenhaft-Koller wird alles dabei sein. Hoffentlich kommt in Deutschland keine Ausgangssperre. Frische Luft soll für unser Immunsystem nicht das Schlechteste sein.

3. Und vielleicht wird dann doch noch ein wenig gearbeitet.

Immerhin: Es geht aktuell nicht anders. Und wenn es muss, dann geht es auch irgendwie.

Kommen wir daher zu ein paar praktischen Tipps, wie sich dieses Muss noch ein wenig effektivieren lässt. Anders gefragt: Woran kann es liegen, dass ein Mitarbeiter im Homeoffice nicht soweit kommt, wie er das eigentlich möchte:

  • Selbstbeauftragung, Initiative ergreifen und Entscheidungen treffen
    • Tipp: Spielen Sie als Führungskraft ein paar Entscheidungsbeispiele mit Ihrem Mitarbeiter durch und geben ihm Entscheidungskriterien mit auf den Weg im Sinne von „Im Zweifel für den Kunden“ oder „Erhöht die Entscheidung unsere guten Ruf oder nicht?“. Auch die ein oder andere Methode zum Prioritätensetzen ist hilfreich.
  • Kreativität und Problemlöseverhalten
    • Tipps: Richten Sie Chatrooms für Ihre Mitarbeiter ein, die zum Diskutieren anregen. Klären Sie, wie kreative Erkenntnisse festgehalten werden und wer es macht. Die Kenntnis von Kreativitätsmethoden ist immer sinnvoll, von Walt-Disney-Methode bis Ishikawa-Diagramm. Legen Sie ein Expertennetzwerk an, damit die Mitarbeiter nicht bei jedem Problem Sie anrufen.
  • Planung, Koordination und Organisieren
    • Tipps: Legen Sie Ihren Mitarbeitern Zeitmanagementtools, beispielsweise ein Denken in Projektplänen nahe. Für die Ordnung am Heimarbeitsplatz ist die 5S-Methode hilfreich.
  • Fokussierung und Konzentrationsfähigkeit
    • Tipps: Klären Sie mit Ihrem Mitarbeiter, woran es liegt, dass er leicht ablenkbar ist. Die Ursachen können sehr unterschiedlich sein:
      • Eventuell geht er ungeplant bzw. chaotisch vor und verzettelt sich. In diesem Fall hilft ein Denken in Projekten, wie es die Methode Getting Things Done schult. Dazu wird jede größere Aufgabe zu einem Projekt, das anschließend Schritt für Schritt abgearbeitet wird.
      • Oder sein Energiemanagement ist optimierbar. Vielleicht macht er zu wenige Pausen oder seine Pausen an der falschen Stelle. Beispielsweise ist es hilfreich, 1-2 Stunden an einer Aufgabe dran zu bleiben und sich dann eine Pause von etwa 15 Minuten zu gönnen.
      • Vielleicht besitzt seine Prioritätensetzung Spielraum nach oben. Hilfreich wäre hier, wichtige Aufgaben gleich am Morgen anzugehen und in Phasen, in denen die Konzentration abflacht, weniger wichtige Aufgaben zu erledigen.
      • Oder er sollte ganz pragmatisch Störquellen ausschalten. Hierbei hilft die Pomodoro-Technique, die nahe legt, interne Störungen, beispielweise anstehende Besorgungen, auf ein Blatt Papier zu schreiben und anschließend mit einem befreiten Kopf weiterzuarbeiten.
  • Belastbarkeit und Umgang mit Einsamkeit
    • Tipp: Auch hier hilft die Einrichtung eines Chatrooms und die ausdrückliche Ermunterung, diesen zu nutzen, auch um Sorgen bezüglich der aktuellen Corona-Krise, Koch- oder Erziehungstipps auszutauschen. Und was das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter angeht helfen die aus Scrum bekannten Dailys: Einmal täglich etwa 10 Minuten mit dem Chef telefonieren, um zu klären, was heute ansteht und wo Hilfe benötigt wird. Nicht aus Kontrolle, sondern aus Fürsorge.
  • Kommunikations- und Kontaktfähigkeit
    • Tipp: Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, welche Themen per E-Mail geklärt werden können und welche nicht. Die Grundregel lautet: Komplizierte oder konflikthafte Themen mindestens per Telefon. Einfache Informationen gehen gut per E-Mail.

Diese einfachen Tipps sollten fürs erste helfen, sowohl zu Effektivierung Ihrer Mitarbeiter, als auch um Ärger zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu vermeiden.

In ein paar Wochen werden wir wissen, wie es weitergeht. Bestenfalls ziehen wir aus dem Projekt „Staatlich verordnetes Homeoffice“ wertvolle Erkenntnisse darüber, was funktioniert und was nicht und wie wir mit Schwierigkeiten im Homeoffice umgehen wollen. Erfahrungen, die wir andernfalls nicht hätten.

Für Vertiefungen bieten sich Ein-Tages-Seminare an, auch zur Aufarbeitung Ihrer Erfahrungen, oder – in Zeiten von Corona – Telefon-Coachings unter 0911/7662641 oder zur Terminvereinbarung info@m-huebler.de.

Führung und Kommunikation, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Führung auf Distanz

Das Corona-Virus hat Deutschland im Griff. Und vermutlich wird uns das Virus nicht nur ein paar Wochen, sondern Monate, vielleicht sogar Jahre begleiten. Zur Eindämmung des Risikos der Ansteckungsgefahr wird Mitarbeitern empfohlen, sofern möglich, im Homeoffice zu arbeiten. Ein Thema, mit dem ich als Trainer seit gut zwei Jahren, u.a. aufgrund der Einführung der eAkte unterwegs bin und Organisationen jeglicher Couleur berate. Ein Thema, das vermeintlich einfach ist – die Technik hätten wir – und das dann doch nicht so leicht umzusetzen ist.

Letztes Jahr kam dazu von mir auf bookboon.com ein eBook (Achtung! Externer Link!) heraus, das die wesentlichen Aspekte zusammenfasst.

Dabei geht es um folgende zentrale Fragen und Antworten einer Führung auf Distanz:

1. Passen mobile Arbeitsplätze zu unserem Unternehmen, unserer Abteilung, unseren Teams und den Aufgaben des Mitarbeiters?

Ob virtuelle Arbeitsplätze zu Ihnen oder Ihren Teams passen, hängt davon ab, wie abhängig die Mitarbeiter voneinander mit ihren Aufgaben sind. Ein Team das gemeinsam kreative Ideen entwickelt wird sich schwerer tun, wenn sie losgelöst voneinander arbeiten. Ein Mitarbeiter, der sich am Montagmorgen klar abgrenzbare Aufgaben abholt hat es dagegen leichter.

2. Welche typischen Probleme ergeben sich durch eine Führung auf Distanz?

  1. Identifikation mit dem Unternehmen
  2. Bindung zum Team und der Umgang mit Unklarheiten und Konflikten
  3. Nicht vorhandene/bekannte Netzwerke
  4. Einsamkeit
  5. Unklare Strukturen und Organisation
  6. Fairness in der Aufgabenverteilung
  7. Nicht funktionierende oder unpassend angewandte Technik

3. Wie sollten wir virtuell kommunizieren?

Schwierigkeit der Themen: Grundsätzlich werden synchrone (Video- und Telefonkonferenzen, Chats) und asynchrone (E-Mails, Lernvideos, Online-Kalender, Wikis, Weblogs) Kommunikationsmedien unterschieden. Auf asynchrone Medien kann ich zugreifen, wann ich will. Sie dienen in erster Linie dem Austausch von Informationen. Wird es diskussionsbedürftiger oder konfliktanfälliger, brauche ich eine synchrone Kommunikation.

Abspeicherung der Informationen: Brauche ich Informationen nicht nur jetzt, sondern auch in nächster Zeit, ist es sinnvoll, asynchroner zu arbeiten.

Trennung von synchroner und asynchroner Kommunikation: Sofern es geht, sollten die beiden Kommunikationsarten getrennt bleiben. Es ist wenig sinnvoll, eine Videokonferenz einzuberufen, bei der die Mitarbeiter aus nah und fern erst einmal über bestimmte Fakten informiert werden, während manche die Fakten bereits kennen und sich fragen, was sie die nächste halbe Stunde tun sollen. Dies geht eleganter per Vorab-Email.

Synchrone Medien als Bindungstool: Während mit asynchronen Medien Informationen zeitsparend vermittelt werden, sind synchrone Medien ideal, um Bindungen zu vertiefen.

4. Welche Möglichkeiten gibt es, mobile Arbeitsplätze im Unternehmen einzuführen?

Es gibt ganz unterschiedliche Ansätze, mobile Arbeitsplätze im Unternehmen einzuführen. Zwei Beispiele:

  • Manche Unternehmen beschließen, nach und nach allen Mitarbeitern einen Heimarbeitsplatz zu genehmigen – auch den Führungskräften – und ziehen dies im Rahmen eines mehrjährigen Projektes durch. In einem Pilotprojekt gehen einige Führungskräfte ins Homeoffice, um erste Erfahrungen zu sammeln. Dann gehen ausgewählte Mitarbeiters in Telearbeit. Und schließlich werden im Halbjahrestakt immer mehr Mitarbeiters zumindest teilweise „nach Hause“ geschickt. Dabei ist es wichtig, dass es zwar die grundsätzliche Erlaubnis gibt, einen mobilen Arbeitsplatz einzunehmen. Dass es jedoch ebenso von der Art der Arbeit und den Kompetenzen des Mitarbeiters abhängt, ob dies auch passt.
  • Andere Unternehmen starten mit Ausnahmeregelungen: Kommt ein Handwerker, musst du keinen Urlaub nehmen, sondern kannst bis zu 10 mal im Jahr zuhause bleiben. Auch damit werden Erfahrungen gesammelt. Nach und nach werden diese Ausnahmeregelungen ausgeweitet bis hin zu einer Regelung die lautet: 50 mal im Jahr ist es OK, von zuhause aus zu arbeiten.

5. Was bedeutet Führung auf Distanz für Zielvereinbarungen?

Die Zielvereinbarungen im Rahmen einer Führung auf Distanz sollten noch klarer formuliert werden, als bisher. Wenn Mitarbeiter im Homeoffice sind und nicht stetig nachhaken können, brauchen sie klare Orientierungen, die auch über die Ferne tragen. Wichtige Grundlagen dazu lauten:

  1. Transparenz: Sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter müssen mehr als bisher mit offenen Karten spielen. Was wollen wir erreichen? Und wozu wollen wir dies erreichen?
  2. Orientierungsziele: Im Zuge agiler Anpassungen kann es passieren, dass Mitarbeiter, die beispielsweise im Kundenkontakt sind, anders als vorgegeben entscheiden müssen. Deshalb ist es wichtig, sich auf übergeordnete Orientierungsziele zu einigen. Lautet das übergeordnete Ziel, den Kunden nicht zu verlieren, hat der Mitarbeiter einen Entscheidungsspielraum, wie er dies bewerkstelligt. Freilich braucht es dazu zusätzlich Grenzen, die den Rahmen sprengen.
  3. Vertrauen: Ziele sollten intrinsisch motivieren. Deshalb sollten Mitarbeiter Zielen ein Mitspracherecht haben. Als Grundregel gilt: Das Was bestimmt die Führungskraft. Wie Ziele erreicht werden bestimmt der Mitarbeiter. Führungskraft müssen daher, insbesondere auf Distanz, den Mitarbeiter viel Vertrauen entgegen bringen, um nicht in einen Kontrollwahn zu verfallen.
  4. Feedback: Weil die Wie-Ziele immer wieder neue feinjustiert werden sollten, braucht es regelmäßig Feedbackgespräche, die bei einer Führung auf Distanz genauer geplant werden müssen, als wenn ich meine MA ohnehin regelmäßig sehe.
  5. Klarheit der Ziele: Zur Erhöhung der Klarheit von Zielen kann die weitgehend bekannte SMART-Regel herangezogen werden: Ziele sollten spezifisch, messbar, aktivierend, realistisch und terminiert sein.
  6. Zielbereiche: Um Ziele noch klarer zu fassen, ist es sinnvoll, einzelne Bereiche zu besprechen, die sich grob an einer Balanced Scorecard orientieren:
  • Externe Sicht: Welche Ziele verfolgen wir beim Kunden?
  • Interne Sicht: Welche Teamziele gibt es? Wie wollen wir kommunizieren? Welche Ressourcen benötigen wir?
  • Führungssicht: Gibt es Ziele, was die Absprachen mit der Führungskraft betreffen?
  • Projekte: Welche Projektziele gibt es?
  • Prozesse: Wollen wir Prozesse verbessern?

Auf Wunsch schicke ich Ihnen gerne weitere Informationen zu. Sollten Sie Fragen zur Umsetzung haben, unterstütze ich Sie gerne.

Agilität, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Stressmanagement, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kooperation

Wann ist Agilität sinnvoll und wann nicht?

Der Hype um agile Vorgehensweisen dringt in alle Bereiche vor. Dabei wehren sich manche Mitarbeiter vehement gegen die Veränderungen, die stetige Anpassungsprozesse mit sich bringen. Dass sie mit dieser Weigerung ab und an durchaus recht haben, zeigt die folgende Auseinandersetzung damit, wann Agilität sinnvoll ist und wann nicht:

  1. Manche Tätigkeiten und Abläufe sind für stetige Anpassungsprozesse schlichtweg nicht geschaffen. Adaptionsprozesse würden nur zu einem Chaos führen.

  2. Es gibt Tätigkeiten und Abläufe, bei denen es cleverer ist, Experten zu fragen anstatt Kunden. Der Kunde hat zwar Bedürfnisse und oft auch clevere Ideen, ist oftmals aber auch momentgetrieben, zum Beispiel übertrieben preisorientiert, ohne an langfristige Effekte seines Kaufverhaltens zu denken.

  3. Am prädestiniertesten für Schwarmintelligenz und Agilität sind komplexe, undurchsichtige Situationen, die zuerst einmal geklärt werden müssen.

  4. Chaotische Situationen hingegen können durch eine agile Führung zu Panik führen. In diesen Situationen braucht es eine klare Führung und Lenkung, um die Kontrolle über die Situation zurück zu gewinnen.

Da Bilder mehr als 1000 Worte sagen: Ein Schiff macht sich auf die Reise.

  1. Das Schiff wird gepackt. Dazu gibt es klare Listen, Vorgaben und logische Abläufe.

  2. Für die Reise braucht es Experten im Team, die navigieren, steuern, kochen können, usw. Auf die Essenswünsche der Crew einzugehen, ist sinnvoll. Eine Kartoffelsuppe kann jedoch nur gekocht werden, wenn genügend Kartoffeln da sind.

  3. Strandet das Schiff auf einer Insel, in der es nicht mehr darum geht, zu navigieren oder zu kochen, in der also die Experten überfragt sind, ist es sinnvoll, alle Crewmitglieder vom Offizier bis zum Ruderer, nach ihrer Meinung zu Erkundung der Insel zu befragen.

  4. Gerät das Schiff in einen Sturm, muss der Kapitän, evtl. in Absprache mit dem Steuermann, klare Ansagen machen, bis sich der Sturm wieder legt.

Demokratie, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Stressmanagement, Teamentwicklung

Zum Umgang mit schwierigem Mitarbeiter-Verhalten

Vorsicht vor Wirklichkeitskonstruktionen

Studien belegen, dass Führungskräfte überproportional viel Zeit in die Lösung von Konflikten investieren. Dabei wird deutlich: Die kleinen Alltagsprobleme aufgrund von Stress sind es nicht, die Führungskräfte so viel Energie kosten, sondern die Beschäftigung mit dauerhaften, schwer zu lösenden Konflikten. Selbst wenn diese nicht allzu häufig vorkommen, kosten sie doch eine Menge Zeit und Nerven, insbesondere, wenn wir nicht nur die Durchführung der Konfliktklärungsgespräche, sondern auch die Vorbereitung und ständige geistige Beschäftigung mit dem Konflikt berücksichtigen. Von der bremsenden Energie im gesamten Team ganz zu schweigen. Und schließlich kann eine übertriebene Beschäftigung mit einem Konflikt Probleme sogar verstärken, weil dadurch im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung Wirklichkeiten konstruiert werden.

Im Zentrum dieser Thematik steht idR. ein schwieriges Mitarbeiterverhalten, das es schon immer gab, deren Auftreten jedoch nach meinen Seminar-Erfahrungen anscheinend zunimmt. Vielleicht, weil der Egoismus zunimmt, die Bindungsfähigkeit und das Aushalten anderer Meinungen abnimmt und die Unzufriedenheit vieler mit ihrem Leben im Allgemeinen zunimmt: „So vielen geht es besser. Nur mir nicht!“ Die Zunahme des Stresses am Arbeitsplatz durch Arbeitsverdichtung, Personalmangel, Ungewissheiten und der Gefahr biographischer Brüche tut das Übrige, um einen jahrelang vor sich hin brodelnden Vulkan zur Explosion zu bringen.

Was Sie stattdessen tun können …

  1. Die Biographie Ihrer Mitarbeiter kennen(lernen): Zu wissen, was hinter einem schwierigen Verhalten steht, welche Geschichte jemand mitbringt und welche Beweggründe jemand hat, ist hilfreich, um offener damit umzugehen und Verständnis dafür aufzubringen. Hat jemand beispielsweise den Glaubenssatz abgespeichert, dass er nur Gehört findet, wenn er laut ist, erscheint sein lautes Poltern gegen Veränderungen in einem anderen Licht.
  2. Die Auswirkungen von Stress kennen und Bedingungen für Normalität fördern: Viele Mitarbeiter*innen machen in normalen Zeiten einen guten Job und überreagieren erst unter Stress. Das jedoch gilt es wahrzunehmen und wertzuschätzen. Lernen Sie diese Bedingungen der Normalphasen kennen und reflektieren Sie darüber, was Sie tun können, um Stress zu reduzieren oder die Normalphasen auszudehnen. Es könnte bspw. sein, dass ein Mitarbeiter sich wie ein Maulwurf in seinem Bau (hinter seinem Computer) versteckt, wenn er etwas gefragt. In seinem „Bau“ agiert er jedoch hochproduktiv.
  3. Teammitglieder entsprechend der Projektphasen einbinden: In jeder Projektphase sind andere Fähigkeiten der Teammitglieder wichtig. Zu Beginn sind versponnene, kreative Ideen wichtig, während später Kritik angebracht ist. Fragen Sie die Kompetenzen Ihrer Teammitglieder entsprechend der Projektphasen an, um sie gezielt(er) zu nutzen, zu kanalisieren und schwierigen Mitarbeitern so das Signal zu geben, dass sie wertvolle Teammitglieder sind, sofern sie lernen, ihre Eigenarten zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.
  4. Offizielle und geheime Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen erkennen und ansprechen: Jeder Mensch verfügt über offizielle und geheime Seiten. Ein Perfektionist könnte beispielsweise den Wunsch haben, viele Dinge auszuprobieren, traut sich jedoch nicht, weil er Angst vor Fehlern hat. Daher geht er den vermeintlich einfacheren Weg, indem er das, was er kann bis zum letzten Komma umsetzt. Er befindet sich damit auf einem Feld hoher Sicherheit, wünscht sich Wirklichkeit jedoch etwas anderes, bspw. Anerkennung, auch wenn er keine Leistung liefert. Wird er auf seine geheimen Bedürfnisse angesprochen, wird er dies vermutlich leugnen. Seine Fähigkeiten der Zuverlässigkeit ausschließlich anzusprechen, liegt nahe, zementiert jedoch sein ohnehin vorhandenes Muster der Perfektion. Daher ist es wichtig, beides anzusprechen, denn: „Wer so zuverlässig ist, sollte es sich gönnen, in einem kleinen Rahmen etwas ausprobieren, um auch darin – nach und nach – zuverlässiger zu werden. Und grundsätzlich ist jeder Mensch wertvoll, nicht nur wenn er Leistung bringt.“
  5. Kollateralschäden verhindern: Lernen Sie abzuschätzen, wann Sie bei einem schwierigen Mitarbeiter-Verhalten eingreifen sollten und welche Möglichkeiten Sie dafür haben, mit Unzufriedenheiten umzugehen, bevor sich die Unstimmigkeiten auf das Gesamtteam auswirken. Dies muss nicht immer in Separierungen enden, sondern kann das Ziel anstreben, auf einer professionellen Ebene miteinander auszukommen, wenn geklärt wurde, dass Sympathie in der Arbeit nicht immer vorhanden sein muss.
  6. Eigene Schattenanteile erkennen: Erkennen Sie, warum genau dieses Verhalten Sie so sehr nervt und was dies mit Ihnen zu tun hat. Zeigt ein Mitarbeiter ein Verhalten, das Sie von sich selbst kennen, jedoch nicht mögen oder das Sie sich in Ihrer Position als Führungskraft nicht erlauben. Zeigt er oder sie zum Beispiel ein Leiden, Migräneattacken oder Grantigkeit und klagt damit eine Bedürftigkeit ein, kann das besonders ärgerlich sein, wenn Sie eigene Bedürfnisse häufig unterdrücken, um ein gutes Vorbild zu sein.
  7. Erkennen, wer im Falle eines „Angriffs“ das Ursprungsproblem hat: Lernen Sie zu erkennen, was an der Kritik oder einem Angriff eines unzufriedenen Mitarbeiters Ihr Problem ist und was nicht. Der „Angriff“ eines Nörglers „Das haben wir ja noch nie so gemacht“ ist zuallererst sein Problem und nicht Ihres. Nur wenn Sie diesen „Angriff“ nicht zu Ihrem machen, bewahren Sie sich vor einer Verteidigungshaltung und können in Folge den tieferen Kern der Unzufriedenheit des Nörglers klärend erfragen. Die Frage des Problemeigentums entscheidet auch darüber, welche Interventionsmöglichkeiten Sie anwenden sollten: Während Sie sich bei einem Frontalangriff mit der Gefahr nachhaltiger Kollateralschäden schützen bzw. Ihr Gegenüber in seine Grenzen verweisen sollten, ist es bei einer tiefgreifenden Unzufriedenheit Ihres Gegenübers sinnvoller, dieser fragend auf den Grund zu gehen, ohne sich zu verteidigen. Am Ende des Tages haben in der Regel beide, sowohl der Problemeigentümer als auch sein Gegenüber eine Verantwortung, das Ursprungsproblem gemeinsam zu lösen.
  8. Die Grenze der eigenen Handlungsfähigkeit erkennen und verdeutlichen: Bestimmen Sie für die Grenzen Ihrer Handlungsfähigkeit, der Machbarkeit, Ihrer Verantwortung und des Selbstschutzes. Denken Sie daran: Sie sind nicht nur für einzelne schwierige Teammitglieder zuständig, sondern für das gesamte Team. Zudem gibt es „Fälle“, die beim Therapeuten besser aufgehoben sind als bei Ihnen als Führungskraft. Persönliche Grenzziehungen beginnen damit, die Beratungszeit für ein besonders bedürftiges Teammitglied auf einen bestimmten Zeitraum zu begrenzen, beispielsweise eine persönliche Besprechung der positiven und negativen Vorkommnisse einmal pro Woche jeweils eine halbe Stunde lang. Sie setzen sich fort, indem Sie besonders redefreudigen Kollegen eine begrenzte Redezeit verordnen und enden damit, eine lange Phase intensiver Bemühung nicht frustriert, sondern offiziell nach rechtzeitiger Ankündigung und Absprache mit dem schwierigen Teammitglied zu beenden. Die Zusammenarbeit läuft freilich weiter, allerdings nur auf einer Ebene der reinen Notwendigkeiten. Dies schafft Raum für eine Entfaszination voneinander und ermöglicht oftmals einen Neuanfang.
Allgemein, Demokratie

Freud revisited, oder: Über eine gelingende Integration

Freud meinte, wir bestünden aus unterschiedlichen Antrieben. Vor allem zwei sich widerstrebende Aspekte machte er aus: Den Lebens- und den Todestrieb. Was auf den ersten Blick seltsam erscheint, wird auf den zweiten ersichtlich: Der Lebenstrieb ist das, was Nietzsche als dyonisisch bezeichnete: Große Abenteuer erleben anstatt zuhause vor dem Fernseher zu sitzen. Dieses Er-Leben kann jedoch schnell umkippen. Wir erfuhren dieses Kippphänomen Anfang des letzten Jahrhunderts, als die des langweiligen Bürgertums müde gewordene erlebnispädagogische Wandervogelbewegung in den 1. Weltkrieg zog. Und wir erlebten es Jahre später, als Hitler die Massen mit der Lebendigkeit des totalen Krieges infizierte. Für die „richtige“ Sache zu kämpfen und zu sterben erschien vielen Menschen in Anbetracht von Weltwirtschaftskrisen und Alltagstristess ein probates Mittel, sich endlich wieder lebendig zu fühlen.

Um nicht zu destruktiv zu wirken, so Freud, müssen diese Triebe, von der Kultur umgewandelt werden. Natürlich gibt es eine Schattenwelt, in der egoistische Triebe ausgelebt werden. Ob Menschen dabei Sado-Maso-Spiele betreiben oder sich heimlich ihre Gewaltphantasien von der Seele schreiben. Solange niemand zu schaden kommt, was freilich nicht immer leicht zu bemessen ist, sollte es diese Nischen auch weiterhin geben.

Ein anderer Teil freilich wird öffentlich subliminiert: Die aus dem Kontext gerissenen Fratzen von Fußballspielern können furchterregend sein und wären auch in kriegerischen Kontexten nicht fehl am Platz. Von Kampfsportarten ganz zu schweigen. Bei manchem Wirtschafts-, Polit- oder Forschungprojekt scheint es bisweilen um Leben und Tod zu gehen. Und kulturelle Phänomene jeglicher Couleur, aus Theater, Film, Musik, Malerei oder Literatur, würden uns wahrlich blutleer vorkommen ohne Emotionen wie Begeisterung, Wut, Hass, Enttäuschung, Angst, Ekel oder Trauer. So leiden die Helden aus unseren Lieblingsfilmen und -romanen stellvertretend für uns. Und ab und an verspüren wir selbst einen letzten Funken Lebendigkeit, wenn wir uns selbst an ein Gedicht wagen, im Urlaub mit der Digitalkamera auf Großwildjagd gehen, auf Volksfesten uns solange im Kreis drehen lassen, bis sich der Magen entleert, im Karneval der Frau gegenüber aus Versehen an die Titten fassen, in Erlebnisparks dem All-You-can-do fröhnen oder die berühmten Warholschen 5 Minuten auf einer Bühne auskosten. Immerhin. Dass dabei so mancher über die Strenge schlägt, verwundert kaum. Ist doch die Grenze zwischen Spaß und Destruktion oftmals hauchdünn. Ein wenig „purge“, wie die erfolgreiche Filmreihe zeigt, braucht es anscheinend doch. Taxidriver lässt grüßen. Zumindest lassen die Zuschauerzahlen eine gewisse Sehnsucht vermuten.

Der Rest der Emotionen wird durch Regelwerke, Verbote und Hierarchien eingedämmt, damit wir uns nicht doch noch die Köpfe einschlagen. Diese heilige Dreifaltigkeit aus Verboten, dem heimlichen oder offen ausgelebten echten Erleben und der kulturellen und damit erlaubten Umwandlung erscheint mir wie ein unbewusster Gesellschaftsvertrag.

Was jedoch passiert, wenn einem Teil der Gesellschaft die beiden ersten Säulenheiligen versagt bleiben? Was passiert, wenn Teilen der Gesellschaft der Zugang zur kulturellen Umwandlung nicht möglich erscheint oder sie diese Umwandlung als für sich nicht nutzbringend ansieht? Wenn diesem Teil zudem der Zugang zu Wirtschaft, Sport, Wissenschaft oder Politik verwehrt ist und er somit seine Aggressionen auch hier nicht produktiv umwandelt? Wenn auch das Geld nicht für eine Safari-Tour in Afrika oder den Funpark um die Ecke reicht? Dann bleiben wohl nur noch Verbote und Gebote übrig: Rauchverbot, Anschnallpflicht und Fleisch ist sowieso ungesund. Wenn dann noch Fremde kommen, die ihre Energien integrieren, in den örtlichen Fußballverein gehen oder kirchliche Träger unterstützen, perfektes Deutsch sprechen oder gar beginnen, Theaterstücke aufzuführen? Dann kracht es gewaltig!

Vielleicht sollten wir endlich begreifen, dass es nicht um die Fremden geht. Die sind lediglich ein Auslöser für ein viel tiefer liegendes Problem. Wir befinden uns mitten in einem Kulturkampf und sprechen immer noch über Migranten als Mutter aller Probleme? Wie sagte ein Pegida-Demonstrant so treffend: Wir fühlen uns denen (den Fremden) oftmals näher als denen da oben (den abgehobenen Politikern, Medien und Kulturschaffenden).