[metaslider id=390]
Allgemein

Warum wir einen Paradigmenwechsel in Mitarbeiter-Seminaren brauchen

Von der Führungsmacht zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe

In Zeiten von Agilität, Partizipation und Homeoffice haben Führungskräfte immer weniger direkten Einfluss auf ihre Mitarbeiter*innen. Stattdessen nimmt die Macht der Mitarbeiter*innen – auch durch den Fachkräftemangel – immer mehr zu. Mit dieser neuen Macht ist jedoch auch eine neue Verantwortung verbunden, derer sich viele Mitarbeiter*innen noch nicht bewusst sind. Wollen sie dieser neuen Macht gerecht werden, braucht es in Zukunft für Mitarbeiter*innen mehr als nur die üblichen Zeit- und Projektmanagement-Trainings, damit Teams in Zukunft nicht nur arbeitsfähig, sondern auch intern stabil bleiben.

Warum führt Macht zu Stabilität in einem Team?

Ein Team besteht nicht nur aus einer Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften, Kompetenzen und Aufgaben. Diese Gruppe wird auch durch ein unsichtbares Band zusammengehalten, auf das sich, im Falle eines stabilen Teams, alle einlassen, meist ohne darüber zu sprechen. Um dieses Band genauer zu definieren, sollten wir über einen Begriff sprechen, der in Zeiten der Agilität, Gleichberechtigung und Führung auf Augenhöhe aus dem Blick geraten ist. Sprechen wir also über Macht.

Die Konflikttheorie des Soziologen Max Weber besagt, dass Macht mit der tatsächlichen oder potentiellen Ausübung von Gewalt zusammenhängt. Auf gesellschaftlicher Ebene mag dies oftmals stimmen: Wenn ich mit meinem Auto ohne Nummernschild durch die Gegend fahre, von der Polizei angehalten werde und daraufhin eine Diskussion beginne, muss ich auf die eine oder andere Weise mit Gewalt rechnen. In beruflichen Situationen spielt Gewalt jedoch eine untergeordnete Rolle. Und dennoch gibt es mehr oder weniger klare Machtverhältnisse, an die sich die Menschen weitgehend halten.

Zur Erklärung der Gründe dieses Zusammenhalts ohne Androhung oder Anwendung von Gewalt entwickelte die Philosophin Hannah Arendt die Konsenstheorie: In einem sozialen Kontext haben alle Parteien ein Nutzen durch die Verteilung von Macht. Die Manager*innen und Führungskräfte bekommen mehr Geld und haben mehr Mitbestimmungsrechte, was für sie häufig mit der Freiheit zu tun hat, sich die eigene Zeit selbst einzuteilen und Aufgaben zu erledigen, die ihnen attraktiver vorkommen. Die Mitarbeiter*innen wiederum vertrauen darauf, dass ihre Chef*innen sie vor Angriffen von außen schützen, bspw. vor verbal übergriffigen Kund*innen, auch mal länger bleiben, wenn etwas dringend erledigt werden muss, während sie sich an einer regelmäßigen Arbeitszeit orientieren und sich nicht unbedingt einen Kopf um die langfristigen und externen Konsequenzen ihrer Arbeit machen müssen. Zudem investieren Führungskräfte i.d.R. mehr Zeit und Mühen, um sich Wissen und Führungskompetenzen anzueignen. Zeit, die die restliche Belegschaft lieber in private Belange investiert.

Aufgrund dieser Vorteile sind Mitarbeiter*innen in der Regel gerne bereit, auf eine umfassende Mitbestimmung zu verzichten. Lassen sich beide Seiten auf diesen Deal ein, erhöht dies die Stabilität in einem Team, weil eindeutig geklärt ist, wer wofür zuständig ist.

Systemische Gründe für eine akzeptierte Machtverteilung

Neben diesen persönlichen Gründen gibt es noch weitere gruppendynamische Argumente für eine Akzeptanz der Verteilung von Macht:

  • Konfliktvermeidung: Sich um Macht zu streiten kostet Energie, die zur Erreichung des Ziels einer Gruppe besser investiert werden kann.
  • Bindung: Menschen wollen dazu gehören. Wer sich unterordnet oder sich eine Nische im System sucht, ohne sich auf einen Machtkampf einzulassen, riskiert in Folge auch keinen Ausschluss aus der Gruppe.
  • Status Quo-Bewahrung: Wer sich einmal auf ein System eingelassen hat, arrangiert sich selbst bei Unzufriedenheit lieber mit dem Status Quo als sich mit Machthabenden anzulegen. Die Folgen eines solchen Machtkampfes können unkalkulierbar sein, sind jedoch mindestens mit Stress verbunden.

Kulturelle Regeln vs. Sanktionsregeln

Dieses unbewusste Band wird durch meist ebenso unausgesprochene kulturelle Regeln gelebt. Solche Regeln lassen sich als Wenn .., dann …-Verknüpfungen erfassen und beziehen sich auf alles Mögliche rund um die Zusammenarbeit:

Lob und Kritik:

  • Wenn ich anderer Meinung bin als mein Chef, (dann) kläre ich das unter vier Augen, um seine Machtposition nicht zu gefährden, indem ich ihn öffentlich herausfordere.

Arbeitsethos:

  • Wenn mein Chef länger bleibt, (dann) heißt das noch lange nicht, dass ich auch länger bleiben muss.
  • Wenn ich doch einmal gezwungen bin, „die Extrameile zu gehen“, (dann) sollte das eine Ausnahme sein. Zudem erwarte ich ein Extralob oder eine anderweitige Vergütung.

Wollen Sie selbst den Regeln in Ihren Teams auf den Grund gehen, fragen Sie sich:

  • Wofür bekommen die Teammitglieder Anerkennung?
  • Wofür werden sie bewundert?
  • Was darf nicht angesprochen werden, wird aber dennoch befolgt?

Sollte es in Ausnahmefällen doch einmal nötig sein, wird mittels Sanktionsregeln auf die Gewaltkomponente als eine Art Joker zurückgegriffen, die ebenfalls als Wenn …, dann …-Regeln funktionieren:

  • Wenn jemand dauerhaft gegen Arbeitsregeln verstößt, bekommt er oder sie eine Abmahnung.

Die Regel lautete bislang: Je weniger offizielle Sanktionen notwendig sind, desto mehr halten sich die Teammitglieder an inoffizielle kulturelle Regeln und desto stabiler ist ein Team.

Die „Neue Normalität“ als Irritation

In neuer Zeit hat dieses System einen Riss bekommen und dies nicht erst seit Corona:

  • Agilität und Partizipation: Teamleitungen ohne Weisungsbefugnis, wie es in agilen Teams häufig der Fall ist, verfügen kaum noch über Macht. Damit greift die alte Aufteilung zwischen Mächtigen, die mehr leisten und auch mehr Befugnisse haben und weniger Mächtigen mit klaren Arbeitszeiten nicht mehr. In einem Team zu arbeiten, das alles zusammen entscheidet, macht sicherlich mehr Spaß, als in einem streng hierarchischen Team zu sein. Ob jedoch alle auch gerne länger bleiben, wenn es notwendig ist, hängt meist von den familiären Rahmenbedingungen der Mitarbeiter*innen ab. Zudem gibt es immer noch Menschen, die sich lieber als andere weiterbilden und dafür vermutlich auch einen Macht-Benefit in Unternehmen erwarten. Was würde jedoch passieren, wenn es diesen nicht mehr gibt?
  • Eigeninitiative im Homeoffice: Die Arbeit im Homeoffice führt automatisch zu mehr Eigenverantwortung. Und Eigeninitiative kann eine feine Sache sein, wenn Mitarbeiter*innen dies wollen. Manche Mitarbeiter*innen sind jedoch überfordert bei so viel Verantwortung. Während sie früher von der Arbeit nach Hause gingen, selbst, wenn eine dringende Aufgabe noch nicht erledigt war, mit dem Vertrauen darauf, dass ihr/e Chef*in den Rest erledigen wird, sind sie nun stärker auf sich alleine gestellt. Die Erwartungen an jede/n Einzelnen sind definitiv gestiegen.
  • Krisen und Dauerbelastungen: Lautete der Deal früher für Mitarbeiter*innen „Ich mache meinen Job, aber mehr auch nicht“, wird nun dauerhaft von ihnen verlangt, in unterbesetzten Teams mehr zu leisten als früher, oftmals jedoch ohne die Sicherheit zu haben, dass sie ihren Job auch morgen noch haben werden. Ob dies für sie unangenehm ist, hängt von der jeweiligen Branche und dem entsprechenden Fachkräftemangel ab. Bei vielen Mitarbeiter*innen (und Führungskräften ebenso) geht dies auch an die körperliche Substanz bis hin zu somatischen Beschwerden wie Schlafstörungen, Rückenschmerzen oder psychischen Beschwerden wie Depressionen oder einem Burnout.

All dies zeigt uns, dass das bisherige Konsensmodell der Machtverteilung in weiten Teilen nicht mehr greift und damit die Stabilität in vielen Teams gefährdet:

  • Ob in agilen Teams oder im Homeoffice: Die Verantwortung für Ergebnisse hängt nicht mehr final von der Führungskraft ab, sondern wird im besten Fall auf alle Schultern verteilt.
  • Bei einer Führung auf Distanz entsteht zudem der Eindruck, dass Führungskräfte nicht so greifbar sind, so schnell wie vor Ort reagieren und für ihre Mitarbeiter*innen die Kohlen aus dem Feuer holen können, wobei dies v.a. ein psychologischer Faktor ist. Selbst wenn die alten Machtverhältnisse aufrecht erhalten bleiben, ist es für Mitarbeiter*innen schwer, die Signale der Macht zu deuten und damit Klarheit darüber zu erlangen, wem sie aufgrund eines souveränen Auftretens als Führungskraft Macht zutrauen und wem nicht.
  • Am schwersten wiegt jedoch die derzeitige Dauerbelastung: Während Mitarbeiter*innen früher leichter abschalten konnten, werden sie heute mehr in die Pflicht genommen, was die Gefahr mit sich bringt, dass sich manche überarbeiten, während sich andere vehementer als früher abgrenzen und egoistischer werden.

Kulturelle Regeln bewusst machen

Insbesondere der letzte Punkt eröffnet die Gefahr, verstärkt mit Sanktionen gegenüber sich egoistisch Abgrenzenden zu arbeiten, da diese leichter umzusetzen sind, als über kulturelle Regeln der Zusammenarbeit zu sprechen. Dabei würde genau das zu einer nachhaltigen Stabilisierung führen. In diesem Sinne ist es hilfreich für Teams, den bislang unbewussten Nutzen der beiden Seiten bewusst zu machen, um zu klären, welche neuen kulturellen Regeln sich ein Team geben will, um unter neuen Bedingungen, d.h. im Homeoffice und im Rahmen einer Führung auf Augenhöhe als auch unter Dauerbelastungen stabil zu bleiben, bspw:

  • Wenn ich überlastet bin, (dann) spreche ich darüber.
  • Wenn wir gemeinsam Entscheidungen treffen, (dann) hören wir alle Meinungen im Team an, bevor wir ein finales Urteil fällen.
  • Wenn wir an unsere Grenzen kommen, (dann) gehen wir davon aus, dass jede*r sein / ihr Bestes gibt.
  • Wenn ich sehe, dass jemand dauerhaft über seine Grenzen geht, (dann) biete ich ihm oder ihr Hilfe an.

Erhöhung der sozialen Kompetenz

Die Klärung neuer kultureller Regeln machen einen Teil der sozialen Kompetenz in einem Team aus. Diese lässt sich noch weiter erhöhen, indem – insbesondere bei einer Zusammenarbeit auf Distanz – der egozentrierte Blick aller Mitarbeiter*innen immer wieder auf das soziale Zusammenspiel der Akteure gelenkt wird:

  • Wie fördern wir das Verständnis füreinander?
  • Wir bauen wir Bindungen zueinander auf und lassen tragfähige Netzwerke entstehen?
  • Welche Ziele verfolgen wir gemeinsam?
  • Wie sollten wir zusammenarbeiten, um unsere Ziele zu erreichen?
  • Was ist uns in der Arbeit und Zusammenarbeit wichtig?
  • Welches Verhalten könnte zu Missverständnissen führen?
  • Oder konkret: Wie könnte sich Kollege X fühlen, wenn er nicht weiß, wann er seine Unterlagen von Kollegin Y bekommt?

Während die soziale Kompetenz und damit Deutung von Signalen in Präsenz relativ einfach ist, kommen wir nicht umhin, die soziale Kompetenz insbesondere bei einer Zusammenarbeit auf Distanz aktiv zu fördern und weiterzuentwickeln. Letztlich brauchen also auch Mitarbeiter*innen ohne offizielle Führungsverantwortung Weiterbildungen in Kommunikation und Konfliktmanagement, die bislang v.a. Führungskräften vorbehalten waren. Um diese Lücke zu schließen bietet die Digitalisierung (kurze Online-Trainings, Lernplattformen) enorme Chancen.

Allgemein

Zeitenwende im Stressmanagement

Warum wir ein systemischeres Stressmanagement brauchen

Derzeit bin ich in verschiedensten Seminaren mit dem Thema „Umgang mit Dauerbelastungen“ unterwegs. Dass dieses Thema seit Corona wichtig ist, hat vermutlich jede*r schon am eigenen Leib oder aus Erzählungen erfahren. Die Rückmeldungen in meinen Führungs-Seminaren sind entsprechend. In einem Seminar für Leitungskräfte aus Pflegeheimen berichtete eine Teilnehmerin davon, dass sie am Abend meist komplett neben sich steht. Tagsüber funktioniert sie. Aber am Abend hat sie Kopfschmerzen, ist dauergereizt und streitet sich regelmäßig mit ihrem Mann.

Ein Einzelfall? Sicherlich nicht. In einem Online-Vortrag für 23 Führungskräfte startete ich neulich eine Abfrage: Wie belastet sind Sie aktuell auf einer Skala von 1-10. Als Antworten kam ein Durchschnitt von 9 heraus. Eine Person lag bei 6. Die meisten jedoch zwischen 8 und 10. Ich fragte ebenso ab, ob die Teilnehmer*innen glauben, dass es bald wieder besser wird. Ein Teilnehmer meinte „Ja“. Der Rest ging davon aus, dass es eher schlimmer wird.

Vor 4 Jahren war die Belastung ebenfalls hoch. Doch erstens war sie nicht ganz so hoch. Und zweitens gab es ein Licht am Ende des Tunnels. Heute ist das Ende nicht absehbar.

Gründe für Dauerüberlastungen

Gründe dafür, warum Teams allerorten überlastet sind, gibt es viele. Manche davon werden sich von alleine lösen, andere werden bleiben. Krankheitswellen kommen und gehen. Der Arbeitsmarkt jedoch bleibt bestehen. Junge Menschen wollen weniger arbeiten. Warum sich aufarbeiten? Auch Krisen werden vermutlich zunehmen: Zoonosen, Überschwemmungen, Hitzewellen. Bei der „Neuen Normalität“ müssten hinter dem Wort „Neu“ drei dicken Ausrufezeichen stehen und hinter dem Wort „Normalität“ ein großes Fragezeichen.

Was also ist zu tun, damit die Menschen nicht reihenweise in Burnout-Kliniken landen?

Zuerst einmal gibt es im Stressmanagement ein großes Repertoire an Methoden, mit denen viel erreicht werden kann, wenn sie konsequent angewendet werden:

  1. Aus der Resilienzforschung wissen wir um die Vorteile einer klaren Zielsetzung, einer optimistischen Einstellung, dem Vertrauen in die Zukunft, klaren Verantwortungsverteilungen im Team und der Macht des Austauschs mit anderen. Doch was passiert, wenn wir keine längerfristigen Ziele mehr setzen können und sich der Optimismus über die letzten Jahre abnutzte? Aktuell habe ich das Gefühl, die meisten Menschen sind froh, wenn dieses Jahr einigermaßen ohne weitere große Zwischenfälle verläuft. Große Pläne haben da eher keinen Platz.
  2. Aus dem Selbst- und Zeitmanagement kennen wir Todo-Listen und Prioritätenpläne. Auch das kann helfen, um mit den gröbsten Belastungen umzugehen. Doch was passiert, wenn täglich Aufgaben anfällen, die auf keiner Liste stehen und Prioritäten immer wieder neu priorisiert werden müssen?
  3. In diesem Fall sollten wir unsere Einstellungen verändern, was im Wesentlichen mit Achtsamkeit zu tun hat: Die Arbeit muss erledigt werden. Aber wie gut oder schlecht gelaunt ich das mache und ob ich mir dazwischen Regenerationspausen gönne, ist mir selbst überlassen. Fakt ist: Selbst wenn ich heute alles erledigen würde (was utopisch erscheint), ginge es morgen von vorne los. Sisyphos lässt grüßen.
  4. Doch auch die Einstellungsveränderung stößt an Grenzen. Umso wichtiger ist es, sich aktiv um seine Lebensbalance zu kümmern, was letztlich bedeutet, von einem WorkLifeBlending wieder zu einer klaren WorkLifeBalance zu kommen, indem ich meine Arbeit klar von meinem Privatleben trenne. Bei manchen Führungskräften werden beispielsweise die Diensthandys ab 18 Uhr konsequent abgeschaltet.

Vom Ego zum System

All diese Ansätze sind jedoch weitgehend egobezogen. Der Mensch ist selbst dafür zuständig, seine Arbeitskraft zu erhalten. Allenfalls die Unterstützung anderer – wie im Resilienzansatz angedeutet – wirkt noch ergänzend zur eigenen Leistung. Die Systemfrage wird jedoch selten gestellt.

Dabei haben wir in den letzten Jahren durchaus erfahren, dass Systeme sich verändern können, wenn sie müssen. Homeoffice funktionierte nach einigen Startschwierigkeiten besser als gedacht. Woher kommt also die große Angst, auf der Systemebene nach Lösungen zu suchen? Und muss es immer ein großer Schock sein wie von Naomi Klein in ihrem Buch „Die Schockstrategie“ beschrieben, bis sich etwas verändert?

Ein Beispiel: Eine Malermeisterin kann keine Aufträge mehr annehmen, weil sie kein Personal mehr hat. Die Lösung: Sie stellt auf eine 4-Tage-Woche um und gibt ihren Mitarbeiter*innen mehr Freiheit in ihrer Arbeitszeiteinteilung. Konkret: Ist ein Maler mit einem Auftrag bereits nach 4 Stunden fertig, fragt er seine Kolleg*innen, ob auf einer anderen Baustelle jemand gebraucht wird. Die Reduzierung der Arbeitswoche sorgt für mehr Ausgleich, die Flexibilisierung für eine bessere Auslastung aller. Beides führt zu mehr Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen und in Folge zu mehr Bewerber*innen. Die Malermeisterin greift auf ein agiles System zurück, ohne das Wort Agilität in den Mund zu nehmen. Sie suchte einfach nach einem pragmatischen Ansatz (siehe externe Quelle: https://www.freitag.de/autoren/lena-marbacher/new-work-eine-handwerkerin-weiss-besser-als-linkedin-was-modernes-arbeiten-ist, leider hinter einer Bezahlschranke).

Was also braucht es, um Systeme zu ändern?

Wie wir an dem Beispiel gesehen haben nicht viel. Bereits die Umstellung von einer 5- auf eine 4-Tage-Woche hat eine enorme Auswirkung. Um eine solche Entscheidung zu treffen, braucht es jedoch nicht nur Mut, sondern auch das Vertrauen in die Flexibilität der sich selbst organisierenden Mitarbeiter*innen.

An dem Beispiel sehen wir allerdings auch, dass neue Arbeitsansätze durchaus Möglichkeiten bietet, Stress und Dauerbelastungen zu reduzieren. Wie wäre es beispielsweise mit der Überprüfung überkommener Regeln wie im Ansatz von „Kill a stupid rule“ (siehe externe Quelle: https://nativdigital.com/kill-a-stupid-rule), nicht um agiler und schneller zu werden, sondern um Belastungen besser zu meistern?

Literatur (externer Link): Michael Hübler – Du bist nicht schuld!

Allgemein

Prototyping mit Metaphern

Nicht nur im Design Thinking gibt es die Methode des Prototypings, um sich ein Produkt oder ein Dienstleistungsangebot besser vorstellen zu können. Oft werden dafür tatsächliche Modelle erstellt. Architekt*innen bauen Häuser im kleinen Maßstab. Softwareentwickler*innen erstellen Beta-Versionen. Ansonsten darf Lego-Serious-Play für allerlei Zwecke herhalten.

Haptische Modelle zu erstellen ist jedoch nicht immer möglich, beispielsweise auch aufgrund einer virtuellen Ferne. In solchen Fällen braucht es Möglichkeiten, Modelle im Geiste herzustellen. Eine Möglichkeit dazu ist die Arbeit mit Metaphern.

Die Vorgehensweise dafür ist so einfach wie kreativ, spannend und oft auch humorvoll:

  1. Ziele: Welches Problem des Kunden wollen Sie lösen? Welche Wünsche hat der Kunde? Wie lautet das Ziel?
  2. Lösungsideen: Gibt es bereits erste Lösungsideen?
  3. Metapher: Suchen Sie sich ein Objekt aus, das nicht unbedingt etwas mit Problem oder der Lösung zu tun haben muss, beispielsweise ein Auto, ein Frosch, eine Waschmaschine, ein Fahrrad, ein Baum, etc.
  4. Merkmale der Metapher: Bestimmen Sie Merkmale dieses Objekts. Hier anhand eines Vans:
  1. Übertragung der Merkmale: Übertragen Sie nun diese Merkmale auf Ihr Problem, die Wünsche des Kunden oder Ihre Ziele: Was wäre, wenn unser Produkt ein Van wäre? Was sollte Ihr Produkt transportieren? Wie oft sollte das Produkt „gewartet“ werden? Wo sollte Sie schneller machen, wo langsamer? Welche Umweltbedingungen bestimmen Ihr Produkt? Usw.
  2. Praxistransfer: Übertragen Sie zum Schluss diese Erkenntnisse in die Praxis: Was bedeutet das genau für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung?
Allgemein

Äußerer versus innerer Wandel

Silvester ist wieder einmal vorbei und viele Menschen werden in der Zeit zwischen den Zeiten nachdenklich oder sogar spirituell. Auch bei mir gibt es seit einigen Jahren die Tradition, mich mehr als bspw. im Sommerurlaub mit mir und meinem Leben auseinander zu setzen. Wer will das schon, wenn Sonne und Badesee locken?

  • Äußerer Wandel: Wo soll es dieses Jahr hingehen und was will ich erreichen beschäftigen sich mit den eher oberflächlichen Fragen eines forcierten Wandels.
  • Innerer Wandel: Geht es mir gut und wie könnte es mir gesundheitlich, körperlich oder psychisch besser gehen betrifft einen inneren Wandel.

Beides verzahnt sich oft, nicht jedoch automatisch. Ein neues Projekt, ein neuer Job oder ein Umzug bringen frischen Wind ins Leben. Nicht selten werden jedoch alte Probleme mitgenommen. Wie heißt es so treffend:

Du kriegst den Jungen aus dem Dorf ‚raus, aber nicht das Dorf dem Jungen.

Ein äußerer Wandel – forciert oder wie in Krisenzeiten (ohne das C-Wort zu nennen, das kaum noch jemand hören kann) erzwungenermaßen – kann jedoch ein willkommener Anlass sein, etwas tiefer zu graben und damit auch einen inneren Wandel anzustoßen.

Prinzipien inneren Wandels

All das haben Sie vermutlich schon einige Male gelesen oder gehört. Doch was genau macht einen inneren Wandel aus?

Ein innerer Wandel geschieht immer aus einem dualen Gegensatzpaar heraus, so wie unser gesamtes Leben aus Gegensatzpaaren besteht: Wir geben Gas und treiben damit eine Veränderung voran (Sympathicus), müssen jedoch ab und an innehalten, sozusagen auf die Bremse treten, um über das Erreichte nachzudenken (Parasympathicus). In der chinesischen Naturphilosophie gibt es dazu den Kreis aus Yang (Veränderung, die Tür öffnet sich) und Yin (Begrenzung, die Tür schließt sich wieder). Beide Pole sollten sich in einer gesunden Balance befinden.

Im kabbalistischen Lebensbaum (siehe auch: https://www.m-huebler.de/die-psychotische-gesellschaft-teil-iii-auf-der-suche-nach-identitaet-heimat-und-sinn) gibt es die Balance zwischen Geben und Begrenzen als zentralem Bestandteil unserer Persönlichkeit:

  • Was kann und will ich geben?
  • Welche Stärken und Kompetenzen habe ich?
  • Wo liegen meine Grenzen?
  • Wozu sollte ich öfter Nein sagen?

Ich persönlich empfinde die Balance zwischen Geben und Begrenzen wesentlich stimmiger als das gängigere Geben und Nehmen, weil wir es damit selbst in der Hand haben.

Die aktuelle gesellschaftliche Disbalance

Aktuell erleben wir in vielen Bereichen einen Überschuss des Gasgebens (Umweltverschmutzung, Krieg, Dauerstress in der Arbeit, Nachrichten- und Informations-Überfluss). Wir befinden uns daher in einer starken Disbalance, weil das Zögern, produktive Zweifeln, Innehalten und Nachdenken oft zu kurz kommt. Gehen wir jedoch nach einer langen Phase des Überschusses in eine Ruhephase über, wird der Körper häufig krank, weil er es nicht mehr gewohnt ist, mit Ruhepausen umzugehen. Wir werden dann nervös, vermutlich weil wir insgeheim wissen, dass irgendetwas nicht in Ordnung ist. Kein Wunder, dass viele Menschen mit Achtsamkeitsübungen Schwierigkeiten haben.

Auch der Umgang mit Lockdowns als erzwungene Yin-Phase wurde unterschiedlich wahrgenommen. Während manche die Ruhephase dankbar annahmen, litten andere daran, dass sie ihr Bedürfnis nach Yang nicht los wurden, außer vielleicht mit Sport und kilometerweiten Spaziergängen.

Polaritäten als Weg zur inneren Balance

Auch wenn das Gasgeben und Innehalten einleuchtet, stellt sich dennoch die Frage, was dies konkret bedeutet. Dazu ist es hilfreich, darüber nachzudenken, was genau das Gasgeben und Innehalten in Ihrem Leben ausmacht. Schauen wir uns dazu einige typische charakterliche Gegensatzpaare an:

  • Es gibt Menschen, die viel Abwechslung im Leben brauchen und sehr neugierig sind (Yang bzw. Gas geben). Meist können diese Menschen gut mit unklaren Situationen umgehen, während andere mehr Struktur und Ordnung brauchen (Yin bzw. Innehalten) und gerne beim Bewährten bleiben. Darin steckt keine Bewertung. Das eine ist so wertvoll wie das andere, da zu viel Abwechslung zu Chaos führen kann und zu viel Struktur zu Angst vor Veränderungen, Kontrolle und Rigidität. Daher braucht auch der kreativste Mensch ein wenig Struktur, um produktiv zu sein. Und ein struktrurierter Mensch benötigt ein wenig Abwechslung, um nicht abzustumpfen.

Greifbar wird dieses Verhältnis, wenn Sie 10 Punkte verteilen. Wie wichtig ist Ihnen Abwechslung? Wie wichtig ist Ihnen Struktur? 7 zu 3? Oder 4 zu 6? Um von einer bloßen Standortbestimmung zum Wandel zu kommen, machen Sie sich nun Gedanken über vergangene und zukünftige Veränderungen: Wie wichtig waren Ihnen Abwechslung und Struktur früher? Woran machen Sie Abwechslung und Struktur in Ihrem Leben fest? Sind Sie aktuell zufrieden? Was wünschen Sie sich für die Zukunft und wie erreichen Sie dies?

  • Ein anderes Gegensatzpaar bezieht sich auf das Verhältnis zwischen Leistung erbringen, Konzentration und Disziplin (Gas geben) auf der einen und Genuss und Entspannung (Innehalten) auf der anderen Seite. Hier können Sie ebenso nach dem oberen Muster vorgehen, um zu einer aktuell passenden und gesunden persönlichen Balance zu kommen.
  • Auch Verantwortung zu übernehmen im Ehrenamt oder in einer Führungsposition (Gas geben) bildet zusammen mit dem Aufgehen in einer Gruppe im Fußballverein, als Team- oder Familienmitglied ein Gegensatzpaar. Wie sieht es hier mit der Balance oder Disbalance aus?

Letztlich lassen sich alle Charaktereigenschaften mehr oder weniger einem der beiden Pole zuordnen. Kommunikationsfreudig ist Yang, während reflektiert zu sein Yin zuordnen lässt. Spendabel ist Yang und sparsam Yin.

Am besten, Sie stöbern selbst in Online-Listen (bspw. hier (externer Link): https://karrierebibel.de/charaktereigenschaften), suchen sich 10 für Sie typische Charaktereigenschaften aus, denken darüber nach, ob diese eher gasgebend oder innehaltend sind und machen sich auf die Suche nach ergänzenden Eigenschaften, um sich wieder in Balance zu bringen. Viel Spaß damit.

Allgemein

Warum Ziele keine Zuversicht und Motivation mehr vermitteln und was wir in Krisen stattdessen brauchen

Ziele als Hoffnungsspender und Motivator

In der Vergangenheit wurden Ziele eingesetzt, um einen Wunschzustand anzustreben bzw. die Lücke zwischen einem Wunschzustand und dem Ist-Zustand zu überbrücken. Ziele hatten damit zwei Funktionen:

  1. In schwierigen Zeiten wirkten sie als Hoffnungsspender: „Momentan durchleben wir eine Krise. Es wird aber auch wieder besser und wir können gemeinsam etwas dafür tun.“
  2. In normalen Zeiten versprachen sie Wachstum und Fortschritt und wirkten damit motivierend. U.a. aus diesem Grund ist Projektarbeit meist spannender als eine Akte nach der anderen abzuarbeiten: Es gibt ein Ziel und Meilensteine als kleine Ziele auf dem Weg dorthin.

Beide Funktionen wirken verbindend: Wir arbeiten gemeinsam an einer besseren Zukunft.

Aktuell erscheint es in vielen Bereichen schwierig, mit Zielen zu operieren. Das Wachstum-Versprechen ist meist verbunden mit noch mehr Ressourcenverbrauch und damit einer weiteren Ausbeutung der Umwelt. Wir könnten also mit einer Zielerreichung den Kampf gewinnen und gleichzeitig den Krieg verlieren. Außer man versucht, die Umweltthematik mit einzubauen. Und das Hoffnungsversprechen erscheint nach Jahren der Krise(n) immer unglaubwürdiger. Kaum eine Führungskraft kann sich noch hinstellen und behaupten, wenn wir noch ein paar Monate Gas geben wird es schon wieder werden.

Unterschiedliche Möglichkeiten Verbindungen in Unternehmen herzustellen

Die folgende Matrix verdeutlicht anhand der drei Zeiten unterschiedliche Möglichkeiten Verbindungen in Unternehmen herzustellen:

VerbindungenGemeinsame ErfahrungenAchtsamkeit Austausch über Erkenntnisse und ErfahrungenGemeinsame Ziele mit positiven Auswirkungen für alle

VergangenheitGegenwartZukunft
AbstoßungenHadern mit der Vergangenheit Verurteilung der VergangenheitEgoistische Selbst-optimierung Präsentismus, Hektik und Impulsivität Konkurrenz-denkenFehlende Ziele Ambivalente Zielerreichungen Egoistische Ziele

Gleichzeitig verdeutlicht die Matrix Abstoßungsphänomene, die Bindungen untereinander erschweren (Vgl. https://taz.de/Hartmut-Rosa-im-Gespraech/!5902948):

  1. Der Konsens über die Richtigkeit vergangener Handlungen und Vorgehensweisen ist oft nicht mehr gegeben.
  2. Es geht mehr um das eigene Vorwärtskommen und die eigene Selbstoptimierung als um die Optimierung eines Gruppengefüges. Bei gleichzeitiger Verkleinerung des Kuchens macht sich Konkurrenzdenken breit.
  3. Wie bereits dargestellt fehlt es an plausiblen und erreichbaren Zielen.

Es geht nun nicht darum keine Ziele mehr zu verfolgen. Wir sollten jedoch davon wegkommen, dass bereits gemeinsame Ziele eine verbindende Wirkung in Unternehmen haben.

Paradigmenwechsel zum Aufbau von Bindungen in Unternehmen

Wenn nun Ziele nicht mehr so viel Motivation und Zuversicht vermitteln wie bislang, erscheint es sinnvoll, den Fokus auf die beiden anderen Zeiten zu erweitern, die Vergangenheit und die Gegenwart.

Auch die gemeinsame Vergangenheit hat es schwer, wenn der unausgesprochene Subtext von „Ich hätte das anders gemacht!“ lautet: „Das war schon damals falsch!“. Oftmals fehlt also der historische Blick auf den Kontext einer Situation, vor dem bspw. Dieselautos gebaut wurden, die heute nicht mehr erwünscht sind. Vieles, was heutzutage seltsam anmutet, war zur damaligen Entstehungszeit Mainstream und lässt sich daher ohne den geschichtlichen Kontext nicht verstehen. Ungünstigerweise findet jedoch immer weniger Austausch zwischen Generationen und Menschen unterschiedlicher Ansichten und Meinungen statt. Während früher in Familien noch gemeinsam Fernsehen geschaut wurde, haben Kinder heute ihren eigenen Netflix, Disney+, etc. -Zugang. Auch Musik wird nicht mehr gemeinsam konsumiert. Damit fehlt jedoch eine gemeinsame Basis des Austauschs. Auf gesellschaftlicher Ebene leben wir ebenso in unseren eigenen Filterblasen, die sich lediglich begegnen, um darin bestätigt zu werden, wie seltsam die anderen Blasen sind, um sich anschließend wieder auf sich selbst zu konzentrieren. Und während im Flur und in Kantinen früher der Klatsch und Tratsch der Woche ausgetauscht wurde, sitzt nun jede*r alleine im Homeoffice.

Umso wichtiger ist es gerade für Unternehmen, den gemeinsamen Austausch der Bindung wegen zu fördern und anzuregen, beispielsweise über ein Biographisches Interview.

Ich werde in Führungstrainings häufig gefragt, ob das nun bedeutet, als Führungskraft zwangsläufig mehr Teambildung machen zu müssen. Das muss es jedoch nicht. Wenn Mitarbeiter*innen kaum zusammenarbeiten, braucht es auch keine Teambildung. Es kann zwar bei Mitarbeiter*innen das Bedürfnis vorhanden sein, sich mehr miteinander auszutauschen. Wenn dies jedoch für die Arbeit nicht notwendig ist, kann ein solcher Austausch auch privat stattfinden, wenn es das Bedürfnis dafür gibt.

Neugier als Kernstrategie gegenseitiger Verbindungen

Für einen arbeitsbedingten Austausch ist wiederum in der Gegenwart eine Haltung wichtig, die weniger auf Leistung – inklusive Selbstoptimierung und Konkurrenz – aufbaut, sondern auf Neugier basiert. Neugier führt zur gegenseitigen Ergänzung und damit Verbindung und Unterstützung, was insbesondere in Krisenzeiten ein enorm wichtiges psychisches Kapital ausmacht.

Führungskräfte und Teamleitungen sollten daher die Neugier ihrer Teams gezielt anregen. Neugierig kann ich beispielsweise auf Erfahrungen, Sichtweisen, Herangehensweisen, Fähigkeiten im Umgang mit Stress, usw. sein.

Praxistipp: Strukturaufstellungen Eine gute Möglichkeit, die Neugier in Teams zu wecken sind systemische Strukturaufstellungen. Vor einigen Jahren bekam ich den Auftrag einen Konflikt in einem Verein zu schlichten. Zur Verdeutlichung, worauf der Konflikt fußte, überlegte ich mir Fragen wie: Wer hat Kinder? Wer keine? Für wen ist sein Ehrenamt sehr wichtig? Für wen weniger wichtig (bspw. als seine Familie)? Wer hat viel Zeit? Wer weniger? Wer ist von Beginn an dabei? Wer sieht sich eher als Frischling? Usw. Je nach Frage kann es also zwei eindeutige Pole geben oder auch eine durchgehende Linie, auf der sie sich positionieren können. Die Teilnehmer*innen stellten sich entsprechend gegenüber im Raum auf. Sie konnten sich jedoch auch in die Mitte der beiden Pole stellen, bspw. wenn jemand erwachsene Kinder hatte oder seit 2-3 Jahren dabei war. Nachdem klar war, wer eher auf der einen oder anderen Seite steht, durften die Teilnehmer*innen eigene (neugierige) Fragen an die jeweils andere Gruppe stellen.

Literatur (externe Links):

Michael Hübler – Du bist nicht schuld! (Möglichkeiten des Austausches in Teams zum Umgang mit Dauerstress)

Michael Hübler – Wir sollten Reden! (Eine Anleitung zum Umgang miteinander bei Meinungsverschiedenheiten)

Michael Hübler – Die Bienenstrategie (Übertragung der Zusammenarbeit von Tieren auf Teams inklusive einer Vielzahl an Teamtools, bspw. Systemische Strukturaufstellungen)

Michael Hübler – Mit positiver Führung die Mitarbeiterbindung fördern (Der Titel sagt schon alles)