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Konfliktmanagement, Mediation

Warum wir einen Minimalkonsens in Diskussionen brauchen

Leben wir in postfaktischen Zeiten? Gibt es keine festen Wahrheiten mehr, auf die wir uns verlassen können? Ist wirklich alles verhandelbar oder sollte es sein?

Um das zu klären, ist eine klare Trennung zwischen einem radikalen und gemäßigten Konstruktivismus hilfreich:

  • Ein radikaler Konstruktivismus stellt alles in Frage.
  • Ein gemäßigter Konstruktivismus basiert auf einem gemeinsamen Diskussionsgerüst. Hier gibt es Fakten, auf die wir uns einigen.

Machen wir dazu ein Beispiel: Ein Stuhl ist nicht nur ein Stuhl, weil wir ihn als Stuhl bezeichnen, sondern weil sich die deutschsprachige Menschheit darauf einigte, ihn so zu definieren. Bei genauer Betrachtung ist dies weniger beliebig als es scheint. Immerhin klingt ein Stuhl wesentlich unbequemer als ein Sessel. Denken wir an den Gegensatz zwischem dem eher harten St in Stuhl und dem eher weichen S in Sessel. Oder wie wäre es mit einem Sofa. Klingt das nicht noch gemütlicher als der Stuhl? Es kommt also nicht von ungefähr, dass sich die Menschen auf diese Begriffe einigten.

Der Konsens eines gemäßigten Konstruktivismus besteht nun darin, dass wir nicht mehr darüber streiten, …

  • was wir als Stuhl bezeichnen: ein eher schlichtes, funktionales Sitzmöbel mit einer Lehne und vier Beinen (ohne Lehne und häufig nur drei Beinen hieße es Hocker);
  • und was wir als Sessel bezeichnen: ein eher gemütliches Sitzmöbel für eine Person zur Entspannung in der Freizeit.

Auf der Basis dieses Grundkonsens können wir dennoch darüber diskutieren, wie ein perfekter Büro-Stuhl oder Freizeitsessel geformt sein und aussehen sollte.

Übertragen wir diese Unterscheidung zwischen einem radikalen und gemäßigten Konstruktivismus auf unsere Diskussionskultur wird deutlich, dass wir auch hier einen Minimalkonsens brauchen, um diskussionsfähig zu bleiben. Wir brauchen eine Einigkeit darüber, ob es Covid 19 gibt, was eine Diktatur ist, was ein Krieg ist, usw. Es ist folglich sinnvoll in den aktuellen Diskussionen zuerst einmal abzuklären, ob es überhaupt einen Grundkonsens gibt, auf dessen Basis wir unterschiedliche Meinungen diskutieren können, bevor wir darüber streiten, welche Rolle ein Staat in der Gesundheitsfürsorge einnehmen sollte oder wie sich Deutschland in dem Ukraine-Krieg verhalten sollte.

Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Stimmungsbarometer 03/2022

Seit Ende Januar bekomme ich wöchentlich mindestens zwei Anfragen für neue Aufträge, teils von “alten”, teils von neuen Kunden. Zeit, genauer hinzusehen, woran das liegt und was das für Trainer*innen bedeutet.

Aufgeschobene Investitionen

Viele Unternehmen schoben beinahe zwei Jahre lang Personalentwicklungsmaßnahmen mehr oder weniger auf. Zum einen aufgrund der pandemischen Lage. Manche Maßnahmen fanden online statt. Manche fielen aus. Zudem hatten viele Menschen den Kopf nicht frei für Weiterbildungen. Das ändert sich aktuell. Der 20. März 2022 soll zwar kein “Freedom Day” werden. Dennoch ist deutlich zu spüren, dass sich aktuell der Weiterbildungsknoten nach und nach lockert.

Online-Müdigkeit

Die Evaluationen zu Online-Trainings sind eindeutig: Besser als nichts und manchmal besser als erwartet (siehe https://www.m-huebler.de/hybridseminare). Dennoch dürsten die Menschen nach Nähe, Austausch, Vernetzung und der Spontaneität, die nur ein Präsenz-Training bieten kann.

Hoher Bedarf zum Thema “Zusammenarbeit auf Distanz”

Derzeit biete ich monatlich 2-3 Trainings zum Thema Führung auf Distanz an. Offensichtlich gibt es hier einiges an Nachholbedarf. Nachdem zwei Jahre lang mehr oder weniger reaktiv gearbeitet wurde, ist nun die Zeit gekommen, zurückzublicken, die letzten beiden Jahre der Zusammenarbeit zu reflektieren und aktiv weiterzuentwickeln (siehe https://www.audible.de/pd/Zusammenarbeit-im-Home-Office-Hoerbuch/B095X7WQ3C? oder https://bookboon.com/de/fuhren-auf-distanz-ebook oder https://www.udemy.com/course/fuhrung-auf-distanz-remote-leadership) (Externe Links)

Neue Themen: Diversity, Inklusion und Chancengleichheit

In den letzten beiden Jahren hat sich die Welt extrem weiter entwickelt. Auf Distanz entstanden neue, auch internationale Kooperationen. Offensichtlich spülte die Krise auch andere krisenhafte Themen an die Oberfläche: Neben den Themen Vernetzung und digitale Kompetenzen spielen die Themen Gleichberechtigung, Chancengleichheit, Diversität, Inklusion und interkulturelle Zusammenarbeit eine wichtigere Rolle als vor der Pandemie. Entsprechend verändert sich auch das Portfolio von Personalentwicklungen.

Fazit: Es liegt eine Wechselstimmung in der Luft

Es liegt eine deutliche Wechselstimmung in der Luft. Trainer*innen sollten sich hierauf einstellen. Wer meint, mit den alten Programmen wieder Fuß fassen zu können, wird sich evtl. wundern. Stattdessen gilt auch für Trainer*innen eine deutliche Neupositionierung:

  • Zusammenarbeit auf Distanz: Trainer*innen sollten sich mit den Grundlagen einer Führung und Zusammenarbeit auf Distanz auskennen, insbesondere was die Kommunikation betrifft.
  • Hybride Seminare: Trainer*innen sollten wissen, welche Themen und Maßnahmen sie online anbieten können, bei welchen dies sinnvoll ist und welche Tools sie dazu nutzen wollen. Hybride Angebote sind sowohl didaktisch sinnvoll (nachhaltiges Lernen) als auch mit Einsparungen verbunden (Fahr- und Übernachtungskosten).
  • Diversity und Inklusion: Das Thema Diversity beginnt mit dem Gender-Sternchen, geht weiter mit dem Nutzen von Diversity bezüglich der Kreativität in Teams aufgrund von Vielfältigkeit und endet mit einer klaren Positionierung hinsichtlich der Chancengleichheit in Unternehmen. Diversität und Inklusion sind jedoch keine einfachen, geschweige denn oberflächliche Themen. Wird Diversität nicht wirklich in Unternehmen gelebt, kommt es schnell zu neuen Konfliktherden. Trainer*innen müssen keine Expert*innen in dem Thema sein, sollten jedoch auch hier ein Basiswissen mitbringen.
Allgemein

Lebendigkeit in der Arbeit

Lebendigkeit ist ein ungewohnter Begriff in der Arbeit. Meist wird über Engagement, Motivation oder Agilität gesprochen. Oder im Negativen über das Fehlen von Lebendigkeit bei einem Burn-out. Für diesen Artikel übertrage ich das Resonanz-Konzept des Soziologen Hartmut Rosa auf die Arbeitswelt. Denn auch hier sollten wir uns im Sinne von New Work und Agilität lebendig fühlen.

Rosa unterscheidet drei Ebenen der Resonanz mit dem Umfeld:

  1. Die Beziehung zu Objekten. Dies sind in der Arbeit die zu erledigenden Aufgaben.
  2. Die Beziehung zur Welt. Damit lässt sich die Arbeitswelt ansich beschreiben mitsamt den Regeln, Werten und Ritualen.
  3. Die Beziehung zu Kolleg*innen.

Um zu ergründen, ob ich mich in meiner Arbeit lebendig fühle, d.h. nach Rosa in Resonanz mit ihr stehe, unterscheidet er drei Elemente, die zu einer zentralen Schlussfolgerung führen:

  1. Etwas oder jemand muss eine Bedeutung für mich haben und damit ein Interesse auslösen. Das muss nicht unbedingt positiv sein. Es kann sich auch um Ärger handeln.
  2. Ich muss einen Einfluss darauf haben. Hier geht es nicht um die Ausübung von Kontrolle, sondern darum meinen Beitrag zu einer Veränderung leisten zu können.
  3. Dieses Etwas oder Jemand sollte auch etwas in mir anregen. Es sollte mich beeinflussen und damit transformieren bzw. zu einer Veränderung bei mir führen, mich also weiterentwickeln.
  4. Dies führt zu der logischen Schlussfolgerung, dass dieses Etwas oder dieser Jemand halbverfügbar sein sollte. Es sollte eine Lücke des Noch-nicht-ganz-Verstehens übrig bleiben, um den Reiz einer Beschäftigung damit aufrecht zu erhalten. Aus dem Neuromarketing gibt es ähnliche Erkenntnisse: Eine Werbung, die wir bereits kennen oder von der wir genau wissen, was passieren wird, schauen wir nicht mehr an. Sie reizt uns nicht. Eine Werbung jedoch, die mit etwas Seltsamem beginnt, zieht unsere Aufmerksamkeit auf sich.

Was bedeutet dies nun für die oben genannten drei Ebenen der Resonanz:

  1. Auf der Ebene der Arbeitsaufgaben als Objekte gilt es, sich als Mitarbeiter*in grundsätzlich ein wenig mehr zuzumuten als die eigenen Fähigkeiten erlauben. Auch Chef*innen sollten Mitarbeiter*innen nicht nur nach ihrem bereits vorhandenen Können, sondern nach einem Fast-Können bedienen. Damit lässt sich das Flow-Prinzip von Czikzentmihaly verfeinern, das vorgibt, dass Kompetenzen und Anforderungen in einem guten Einklang sein sollten. Ab und an ist es jedoch wichtig, dass die Anforderungen die Kompetenzen leicht übersteigen, um sich weiterzuentwickeln und ab und an ist es ebenso wichtig, mit den eigenen Kompetenzen leicht über den Anforderungen zu stehen, um sich zu erholen. Es geht also um ein dynamisches Verhältnis zwischen einer leichten Über- und einer leichten Unterforderung. Vor allem die leichte Überforderung lässt Mitarbeiter*innen sich lebendig fühlen. Sie arbeiten sich an einer Aufgabe ab, nehmen Einfluss und entwickeln sich weiter.
  2. Auf der Ebene der Arbeitswelt geht es um die Auseinandersetzung mit Regeln und Werten am Arbeitsplatz. Sehen Mitarbeiter*innen einen Sinn in den Regeln und Werten des Unternehmens? Die Werte und Regeln bestimmen natürlich ihre Arbeit. Aber haben sie auch einen eigenen Einfluss auf die Regeln und Werte des Unternehmens? Können Sie überkommene oder nicht-sinnvolle Regeln und Werte an die aktuelle Arbeitswirklichkeit anpassen und damit verändern? Bekommen sie zumindest Gehör für Ihre Meinungen und Ideen?
  3. Auf der Ebene der Beziehungen gilt es zu akzeptieren, dass niemand in unserem Umfeld zu 100% verfügbar und damit kontrollierbar ist. Die Spannung und damit auch Lebendigkeit in Arbeitsbeziehungen ergibt sich erst aus der Halbverfügbarkeit, die wir durch respektvolle Dialoge auflösen können.
Allgemein

Sieben goldene Regeln für Online-Seminare

Letzte Woche hielt ich wieder einmal ein Online-Seminar für eine neue Gruppe. Dabei sind die Vorbehalte gegenüber Online-Trainings immer noch groß. Manche wollen einfach nicht für ein Seminar einen Tag lang in diese Kiste starren, wenn sie schon die ganze Woche über am Computer sitzen. Andere sind offensichtlich langweilige Seminare im Frontalunterrichtsstil gewohnt. Nach beinahe 2 Jahren ein Armutszeugnis für uns Trainer*innen. Am Ende des Tages waren meine Teilnehmer*innen jedenfalls (wie schon öfter) durchweg erstaunt, weil es nicht so langweilig war, wie sie dachten, und entsprechend hochzufrieden.

Darf ich mich jetzt selbst loben? Ich mache das jetzt mal wie mein Zahnarzt neulich: “Da hab ich wohl einen klasse Job gemacht! Eigenlob stinkt ja eigentlich. Aber bei einer Wurzelfüllung ist das erlaubt.”

Gut, Online-Seminare sind keine Wurzelbehandlung. Aber ein wenig knifflig ist es schon, die Aufmerksamkeit der Teilnehmer*innen einen Tag lang auf Distanz hoch zu halten. Kaffee, Kuchen und Smalltalk gibt es auch nicht.

Was also hab ich gemacht?

Ehrlich gesagt nicht viel. Denn entgegen mancher Meinungen sind Online-Seminare gar nicht so schwer. Hier kommen also meine 7 goldenen Regeln für Online-Trainings.

  1. Themenauswahl: Lassen sich alle Themen online durchführen? Jain. Normalerweise führe ich keine Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainings durch. Ein Zwei-Tages-Gesprächsführungsseminar lässt sich jedoch gut zweiteilen. Am Online-Tag können Haltungen, Gesprächsabläufe oder Mitarbeiter*innentypen reflektiert werden. Am Präsenztag wird das Gelernte in die Praxis umgesetzt.
  2. Dauer: Ein Tag am Stück lässt sich gut und angenehm verbringen. Mehr jedoch nicht.
  3. Input: Ein Input-Block sollte nicht länger als 20 Minuten sein.
  4. Kein Aktivierungszwang: Nach meinem Input frage ich in die Runde, ob es Verständnisfragen gibt. Diskussionen finden gerade in einer neuen Gruppe meist nicht oder kaum statt. Ich kenne Trainer*innen, die sich darüber beklagen. Ich persönlich finde das nicht schlimm. Die Digitalisierung führt schließlich zu Distanz. Da ist es normal, dass keine richtige Diskussion im Plenum in Gang kommt. Das kommuniziere ich auch offen. In seltenen Fällen nutze ich die Wasserfallmethode (Beispiel: Wie geht es Ihnen gerade auf einer Skala von 1-10? In Chat eingeben und auf mein Kommando Return drücken).
  5. Kleingruppenreflexionen: Stattdessen teile ich beinahe gleich nach meinem Input die Gruppe in Kleingruppen ein. Zur Diskussion gibt es thematisch zu meinem Input Reflexionsfragen als Orientierung. Durchgearbeitet werden müssen die Fragen nicht. Gibt es spannendere Themen zu besprechen, die von den Fragen abweichen, ist das auch gut. Ich arbeite mit Erwachsenen und nicht in der Schule! Meistens schnuppere ich kurz in die Kleingruppen hinein. Die Kleingruppen lasse ich 15-20 Minuten laufen. Das reicht meistens. Im Zweifel ist es gut, lieber mehr anzupeilen und die Gruppen manuell zu unterbrechen, wenn alles ausgetauscht wurde. I.d.R. wird der Austausch am Ende des Seminars am besten bewertet. Offensichtlich ist das das wichtigste Bedürfnis der Teilnehmer*innen.
  6. Plenumsreflexion: Derart warm diskutiert ergeben sich meist noch ein paar Nachfragen. Groß nachdiskutieren lasse ich die Themen jedoch nicht.
  7. Kein Schnickschnack: Es gibt mittlerweile eine ganz Menge an Zusatzplattformen. Manchmal greife ich für Reflexionen oder Abfragen auf kollektive Padlets, Yopads oder Mindmaps zurück. Auch mit Slack oder Crpytpad arbeite ich ab und zu. Manche Teilnehmer*innen sind jedoch überfordert von zu vielen anderen Plattformen. Zudem habe ich die Erfahrung gemacht, dass der Austausch untereinander den meisten vollkommen ausreicht.
Allgemein

Themen-Monate als Seminar- und Coaching-Angebot

Corona verändert nicht nur die Welt, sondern auch die Seminarlandschaft. Wie also könnten Seminare der Zukunft aussehen? Welche Medien sollten auf welche Weise eingesetzt werden? Wie kommt genau das Wissen, das Teilnehmer*innen benötigen an den Mann oder die Frau?

Eine intensive Beschäftigung mit diesem Thema führte mich auf drei zentrale Probleme traditioneller Präsenz-Seminare, Podcasts oder Online-Seminare.

1. Das Top-down-Problem

Seminarleiter*innen teilen ihren Teilnehmer*innen ihr Wissen mit. Dies funktioniert in Seminaren mit einer hohen Wissensdifferenz zwischen Seminarleitung und Teilnehmer*innen. Entweder handelt es sich bei den Teilnehmer*innen um Anfänger in einem Thema, beispielsweise neue Führungskräfte, oder es handelt sich um ein Spezialthema, beispielsweise Neuroleadership, Verhandlungsführung für Profis oder Gesichter lesen. Bei den meisten Themen wissen jedoch viele Teilnehmer*innen bereits einiges zum Thema, sodass es immer wieder zu Überschneidungen des Wissens und damit Langeweile führt. Dies gilt logischerweise nicht nur für Seminare, sondern erst recht für Filme oder Podcasts auf bekannten digitalen Plattformen.

2. Das Problem der Dezentralisierung

In der Regel gebe ich Inhouse-Seminare. Da diese zentral organisiert sind, finden sich meist genügend Personen für ein Seminar. Wird jedoch ein Seminar aus einem Netzwerk heraus organisiert finden sich dort Schweizer mit Hamburgern, was letztlich fast nur online organisiert werden kann. Online wiederum ergibt sich nicht die gleiche Atmosphäre wie in Präsenz.

3. Das Zeit-Problem

Die Zeit ist knapp bemessen. Das war schon immer so, gilt jedoch aktuell umso mehr. Erst recht in Krisenzeiten. Ein Zwei-Tages-Seminar lässt sich ebenso schwer durchführen wie ein Curriculum aus mehreren kleinen Seminareinheiten über mehrere Wochen hinweg. Fallen jedoch Seminare aus, ist dies für alle Beteiligten frustrierend.

Die Lösung aus diesen drei Problemen lautet

  1. Flexibilisierung von Zeit und Raum: Die Digitalisierung bietet uns nicht nur die Möglichkeit, jederzeit und an jedem Ort zu lernen. Sie bietet uns auch diverse Tools wie Videokonferenzen, Chatrooms, kollaborative Mindmaps oder Expert-Talks, die jederzeit und an jedem Ort angehört werden können.
  2. Umkehr der Themenauswahl: Warum soll der Trainer bestimmen, was Sie lernen wollen, wenn Sie selbst am besten wissen, welches Wissen Ihnen fehlt.

Mein Angebot an Sie:

  • Ich gebe monatlich einen Themenkomplex aus meinem Seminarspektrum vor, beispielsweise Achtsamkeit, Work Life Balance, Agiles Führen, Positives Führen, Umgang mit Krisen und Veränderungen, Neuroleadership, Führung mit Humor oder Führung auf Distanz. Für ein Online-Training eignen sich v.a. reflexive Themen. Kommunikative Themen sind hingegen schwerer umzusetzen.
  • Sie melden sich für einen Monat bzw. ein Thema an.
  • Selbst wenn sich nur wenige Personen anmelden, ist es möglich das “Seminar” durchzuführen.
  • Wir treffen uns für einen kurzen Input und ein erstes Treffen auf einem Videokonferenz-Tool.
  • Ich lade Sie auf eine geschützte Online-Plattform ein, bspw. Slack. Dort stellen Sie Ihre Fragen zu dem Thema und gehen bereits so in Austausch mit den anderen Seminarteilnehmer*innen.
  • Ich erstelle auf der Basis Ihrer Fragen wöchentlich einen gezielten Wissens-Podcast als Input zum Thema des Monats, inklusive einiger Reflexionsfragen. Der Podcast lässt sich abrufen, wann immer Sie Zeit und Muße haben.
  • Bei konkreten Fragen bin ich per eMail oder Telefon verfügbar.
  • Wir treffen uns am Ende des Monats für einen Austausch auf einem Videokonferenz-Tool, bspw. Big Blue Button. Die Dauer des Treffens orientiert sich am Bedarf und der Teilnehmerzahl und liegt bei 1-2 Stunden.

Kosten:

Ein Themen-Monat kostet Sie aktuell 100 € (zzgl. MWSt.).

Wenn diese Art des Seminars für Sie interessant ist, trage ich Sie gerne in eine Interessentenliste ein und informiere Sie monatlich über die aktuellen Themen: info@m-huebler.de

Die kommenden Themen lauten:

März: Welche Rolle spielen Führungskräfte im Umgang mit Krisen und Veränderungen?

April: Positive Führung: Was macht eine gute Führung aus?

Weitere Themen ab Mai gerne auf Anfrage.