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Radikale Akzeptanz

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Vor ein paar Tagen besuchte ich meine Eltern. Beide sind jetzt über 80 und mein Vater leidet seit einigen Monaten an einer rapide fortschreitenden Demenz. Als ich mit meinem Vater zusammen eine Pumpe zum Bewässern des Gartens zusammen baute, wurde mir eines klar: Ich kann ihm widersprechen, wenn ich sehe, dass er die Pumpe falsch zusammenbaut, weil er vergessen hat, wie es richtig geht. Damit befinde ich mich jedoch in Sekundenschnelle in einem Streitgespräch. Oder ich lasse ihn nach seiner Vorstellung walten – Gefahrensituationen ausgeschlossen – bis er merkt, dass es nicht funktioniert und schlage ihm dann erst vor, es anders auszuprobieren.

Ich entschied mich nach 2-3 Situationen auf der Kippe für die zweite Version. Ich muss zugeben, dass es mir nicht leicht fiel. Mein Ego stand mir dabei breitschultrig im Weg. Hitzige Diskussionen helfen jedoch nicht weiter. Er selbst vergisst ohnehin schnell, was er vor ein paar Minuten sagte. Und ihm zu zeigen, wie es funktioniert, damit er es sich merkt ist ohnehin zum Scheitern verurteilt.

Am ehesten hilft meines Erachtens die radikale Akzeptanz dieses unveränderbaren Status Quo, so anstrengend es auch sein mag. Radikale Akzeptanz ist daher auch eine Abkehr vom Wollen. Ich will ihn nicht verändern, sondern lediglich eine gute Zeit mit ihm verbringen, ohne Stress und ohne Streit.

Mit einer radikalen Akzeptanz neue Perspektiven gewinnen

Radikale Akzeptanz wird am häufigsten in Situationen angewandt, in denen wir nicht in der Lage sind, das Geschehene zu ändern, oder wenn sich etwas ungerecht anfühlt wie der Verlust eines geliebten Menschen, der Verlust des Arbeitsplatzes oder die Diagnose eine unheilbaren Krankheit – bei sich selbst oder jemand anderem. Diesen Zustand radikal zu akzeptieren bedeutet jedoch nicht, dass mir alles egal ist. Eine solche Haltung hilft jedoch dabei, sich einen neutralen Blick zu erkämpfen. Denn in der Regel ist es nicht nur der Zustand an sich – eine Krankheit oder Kündigung – der uns schmerzt, sondern v.a. der Umgang damit: Wir finden es unfair, dass ausgerechnet wir so etwas erleben müssen. Wir fragen uns, was wir falsch gemacht haben. Wir fragen uns, was wir anders im Leben hätten machen können.

Damit potenzieren wir unser Leiden nur noch. Könnten wir es als einen unveränderbaren Zustand akzeptieren, hätten wir die Chance einen neuen Umgang damit zu finden. Wir könnten dann – anstatt uns dagegen aufzulehnen – lernen damit umzugehen. Wir würden dann vermutlich auch positive Seiten daran entdecken. Eine Krankheit zeigt uns Grenzen auf, mit denen wir uns arrangieren müssen. Und vielleicht ist ein langsameres Leben, weil es nicht mehr schneller geht, manchmal nicht das Schlechteste. Und vielleicht bietet eine Kündigung die Chance auf einen Neuanfang.

Damit soll beileibe nicht alles Negative rosarot angesprüht werden. Wenn Veränderungen möglich sind, ist es auch für unsere Psyche wichtig, alles Menschenmögliche zu unternehmen, etwas zum Positiven zu wenden. Wenn jedoch keine Veränderungen möglich erscheinen – der Krankheitsverlauf ist eindeutig und die Kündigung ist final – gilt es, dies als gegeben zu akzeptieren und das Beste daraus zu machen. Alles andere wäre ein Energieverlust.

Ich kann dennoch trauern oder enttäuscht sein. Es ist sogar wichtig, Trauerphasen durchzumachen. Trauerphasen sollten jedoch nicht ewig dauern, weil wir ansonsten nur noch auf den Schmerz und das Leiden fokussiert sind.

Krankheit oder Kündigung sind extreme Situationen. Es gibt allerdings eine Menge Alltagssituationen, in denen wir ebenso die Haltung einer radikalen Akzeptanz üben können, beispielsweise, wenn einem der ICE vor der Nase weg fährt und ich eine Stunde auf den nächsten Zug warten muss. Wer kennt sie nicht, die Menschen, die bereits bei 5 Minuten Verspätung Schnappatmung bekommen? Würde der kleine empörte Wutausbruch über die Unzuverlässigkeit der Bahn etwas bringen, wäre ich sofort dabei. Es bringt aber nichts. Also kann ich mich genauso gut in ein Buch vertiefen.

Der Dalai Lama meinte dazu einmal sinngemäß: „Schmerz zu empfinden ist unvermeidlich – zu leiden ist eine Entscheidung“. Wer sich leidvoll an Situationen klammert, verhindert seine persönliche Weiterentwicklung, die notwendig wäre, um auch in Zukunft mit schwierigen Situationen umzugehen.

Typische Situationen, in denen eine radikale Akzeptanz sinnvoll ist

  • Verlustsituationen: Wenn Sie mit einem Verlust konfrontiert sind, einem Todesfall, dem Verlust des Arbeitsplatzes oder einer Beziehung.
  • Traumata: Wenn Sie an eine schwierige Zeit in Ihrer Vergangenheit denken, möglicherweise an ein Trauma. Den Vorfall können Sie nicht mehr ändern, nur noch den Umgang damit in der Jetzt-Zeit.
  • Schuldgefühle: Ähnliches gilt für das eigene Verschulden, bspw. eines Unfalls.
  • Gedankenkarussell: Wenn Gedanken und Gefühle Sie daran hindern eine Situation abzuhaken und einen Schritt weiterzukommen.
  • Dauerhafte Trauerphase: Wenn Sie nach einem Verlust in der Trauerphase stecken geblieben sind.
  • Unveränderbare Umstände: Wenn Sie sich an einem Problem die Zähne ausbeißen und dennoch nicht weiter kommen.
  • Akzeptanz der eigenen Kompetenzen: Wenn Sie trotz großer Anstrengungen ein selbst gestecktes Ziel nicht erreichen, evtl. weil andere besser sind als Sie.
  • Impulsivität: Wenn Sie dazu neigen, in Hauruckverfahren Dinge (und Menschen) verändern zu wollen.

Zeichen für eine mangelnde emotionale Distanz

Hier sind einige typische Gedanken oder Sprüche, die uns durch den Kopf gehen, wenn es uns schwer fällt, unveränderbare Situationen zu akzeptieren:

  • Das ist unfair.
  • Warum ich?
  • Ich verstehe nicht, wie es soweit kommen konnte.
  • Warum passiert das jetzt?
  • Habe ich nicht schon genug gelitten?
  • Womit habe ich das verdient?
  • Die Welt hat sich gegen mich verschworen.
  • Das ist typisch für mich.
  • Niemand sonst muss mit so einer Situation klar kommen.
  • Ich werde mich damit niemals abfinden.
  • Wenn ich könnte, würde ich das alles ganz anders angehen.

In 7 Schritten zu einer radikalen Akzeptanz

  1. Decken Sie Ihre Illusionen auf: Womit beschwichtigen Sie sich in der aktuellen Situation? In einer zubrüche gegangenen Beziehung könnten Sie sich sagen: „Er kommt bestimmt zurück.“ Wurde jemand anders befördert könnten Sie zu sich sagen: „Die bereuen sicher bald, dass sie nicht mich genommen haben.“ Und: „Der macht bestimmt einen schlimmen Fehler.“ Für solche Hoffnungen oder auch Rachegedanken gibt es meist wenig Anhaltspunkte. Sinnvoller ist es, zu sich zu sagen: „Prima, wenn es passiert (bis auf den Rachegedanken), aber darauf werde ich mich nicht verlassen.“ Wissen Sie zu wenig, verschaffen Sie sich die nötigen Informationen. Sie könnten beispielsweise recherchieren, die Expertise eines zweiten Arztes einholen oder einen Kollegen nach seiner Meinung befragen.
  2. Entdecken Sie, was Ihnen wirklich wichtig ist: Finden Sie heraus, was wirklich hinter Ihrem Schmerz über die Situation steckt. Oftmals kratzen wir mit unseren Aktionen nur an der Oberfläche. Wenn Sie gekündigt werden, kann Ihr Selbstwertgefühl angeknackst sein. Oder aber Sie brauchen eine Arbeit aus Sicherheitsgründen, um die Miete zu bezahlen. Je nachdem, was Ihnen wirklich wichtig ist, gibt es andere Strategien zu Bewältigung des Schmerzes. Ist Ihnen Selbstwert wichtig, können Sie sich auf die Suche nach anderen Quellen für Ihren Selbstwert machen, bspw. ein Ehrenamt. Ist Ihnen Sicherheit wichtig, könnte ein anderer Job dieses Bedürfnis stillen.
  3. Aktivieren Sie bewährte Strategien: Auf welche Strategien zur Bewältigung schwieriger Situationen griffen Sie in der Vergangenheit zurück? Tauschten Sie sich mit Freunden aus oder nahmen sich eine Auszeit? Was davon könnten Sie auch jetzt wieder anwenden?
  4. Üben Sie sich in Akzeptanz: Akzeptanz lässt sich üben. Üben Sie in Alltagssituationen, wenn Ihnen der Zug vor der Nase weg fährt oder Sie bei ebay in letzter Sekunde überboten werden. Sie können auch am Abend den Tag Revue passieren lassen und die Situationen durchgehen, an denen Sie nichts ändern konnten und sich Ihre Einstellungen dazu reflektieren. Auch Tagebuch zu führen kann helfen.
  5. Lernen Sie aus Ihren Erfahrungen: Richten Sie den Blick in die Zukunft. Wir ärgern uns häufig über uns selbst. Meist wissen wir ja, dass wir anders hätten handeln können und vielleicht zu impulsiv waren. Anstatt sich über sich selbst zu ärgern ist es jedoch sinnvoller, sich zu fragen, was ich das nächste Mal anders machen könnte.
  6. Der retrospektive Blick: Stellen Sie sich vor, wie Sie fünf Jahre später auf das zurückblicken, was aktuell passiert. War es das wirklich wert, sich so zu ärgern? War es vielleicht sogar gut, dass mir das passierte? Was konnte ich daraus lernen?
  7. Entdecken Sie Ihren eigenen Wesenskern:Insbesondere wenn wir anderen Menschen begegnen, bspw. einem kranken, zu pflegenden Menschen, ist es essentiell, seinen eigenen Wesenskern als Mensch zu kennen. Anstatt mein Gegenüber verändern zu wollen, ist es sinnvoller, die eigene Neugier, Präsenz, Achtsamkeit, Hoffnung, Aufmerksamkeit, Güte, Sanftheit und Geduld zu aktivieren, um eine gute Begegnung zu ermöglichen.
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Zurück in die Zukunft-Tugenden

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Turbulente Zeiten verlangen Führungskräften und Mitarbeiter*innen eine Menge ab. In diesem Kontext wird häufig von Fähigkeiten und Kompetenzen gesprochen, die Mitarbeiter*innen mitbringen sollten, sogenannte Future-Skills, oft auch von einem digitalen Mindset.

Worüber seltener gesprochen wird, sind Tugenden, vielleicht weil der Begriff altmodisch anmutet. Oder auch, weil Tugenden schlechter zu greifen und messen sind als Kompetenzen. Dabei sind alte Konzepte nicht per se falsch, sondern sollten eher an moderne Zeiten angepasst werden. Die Führungskraft als Vorbild und Autorität beispielsweise ist nicht das gleiche Vorbild und die gleiche Autorität wie vor 50 Jahren. Dennoch gibt es gerade in Krisenzeiten eine Renaissance des Vorbilds und der Stärke auf der Führungsebene. Die neue Autorität ist jedoch nicht mehr unverrückbar, sondern darf und soll diskutiert werden. Und dennoch ist es wichtig, dass da ein Mensch ist, der für etwas steht.

Dem gleichen Prinzip folgen Tugenden, die in großen Teilen auf die griechischen Stoiker zurückgehen. Im Vergleich zu Fähigkeiten und Kompetenzen wie Selbstmanagement, Ergebnisorientierung, Veränderungsbereitschaft oder Empathie sind Tugenden eher eine Voraussetzung für ein gutes Miteinander und eine gute Zusammenarbeit. Während beispielsweise Empathie Mitarbeiter*innen hilft, sich auch auf Distanz in ihre Kolleg*innen gedanklich hinein zu versetzen, braucht es die Tugenden Weitsicht, um zu wissen, wie meine Handlungen bei anderen ankommen, Besonnenheit, um zuerst einmal zur Ruhe zu kommen und damit der Empathie den Boden zu bereiten und ein Gespür für Gerechtigkeit, um abzuschätzen, ob jemand etwas als unfair empfinden könnte.

Die wichtigsten Tugenden lauten:

  • Neugier, um über den Tellerrand zu blicken und Bekanntes zu überwinden,
  • Mut, um das Richtige zu tun, dabei über eigene Bedenken hinwegzusehen und eventuell auftretende eigene Nachteile in Kauf zu nehmen,
  • Selbstbeherrschung, Besonnenheit, Bescheidenheit, Demut und Nachsicht, um in schwierigen Situationen angemessen zu reagieren.
  • Weisheit und innere Reife, um Entscheidungen in Ruhe zu treffen,
  • Weitsicht, um die Folgen des eigenen Handelns vorweg zu nehmen.
  • Gespür für Gerechtigkeit, um mit anderen gut umzugehen, ihre Bedürfnisse wahrzunehmen und sie anständig zu behandeln,
  • Güte, Großmut und Hilfsbereitschaft, um insbesondere unter Belastungen die Solidarität untereinander zu fördern.
  • Sanftheit und Geduld, um auch ohne den Einsatz von Macht Ziele zu erreichen.

Das Wissen um solche Tugenden kann Führungskräften und Teamleitungen dabei helfen, ihre Wahrnehmung dafür zu schärfen, was ihre Teams und Abteilungen benötigen und was eventuell fehlt, insbesondere im Umgang miteinander unter Stress und Zeitdruck.

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Veränderungen richtig begleiten

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Führungskräfte kennen das Dilemma in Veränderungen. Manche Informationen sollen aus diplomatischen Gründen zurückgehalten werden. Gleichzeitig sind Teams und Abteilungen frustriert, wenn sie nicht wissen, was auf sie zukommt. Wie also sollten Teams in Veränderungen am besten begleitet werden?

Der Psychologe Shlomo Bresnitz führte dazu eine erhellende Studie durch. Er unterteilte eine Kompanie von Soldaten in vier Gruppen. Alle vier Gruppen sollten unter den gleichen Bedingungen einen Fußmarsch von 40 km absolvieren:

  • Die 1. Gruppe wusste von den 40 km und bekam regelmäßig die Rückmeldung ihres aktuellen Stands.
  • Die 2. Gruppe absolvierte den Gewaltmarsch ohne jegliche Informationen, auch nicht über die 40-km-Distanz.
  • Der 3. Gruppe wurde erzählt, sie hätten 30 km zu absolvieren. Kurz vor Ende kam dann die Hiobsbotschaft der restlichen 10 km.
  • Und der 4. Gruppe wurde erzählt, sie hätten 60 km abzuleisten.

Am Ende wurde der Cortisol- und Prolaktin-Spiegel der Soldaten gemessen, zwei Hormonen als Hinweis auf empfundenen Stress.

Welche Gruppe verzeichnete wohl den niedrigsten bzw. größten Stresspegel?

  • Spontan könnte man denken, Gruppe 4 müsste eigentlich gut dran sein. Sie hatten sich viel vorgenommen und es dann früher als geplant geschafft.
  • Spontan könnte man auch glauben, dass Gruppe 3 besonders schlecht dran war, weil es frustrierend ist, nach erreichtem Ziel weitere 10 km herunter zu reißen.

Fakt ist jedoch:

  • Gruppe 1 hatte den niedrigsten Stresslevel. Sie wussten immer woran sie waren.
  • Gruppe 2 erging es am schlechtesten. Sie hingen die ganze Zeit in der Luft und wussten nie, wie sie ihre Kräfte einteilen sollten.
  • Gruppe 3 war zwar sauer auf die weiteren 10 km, absolvierten diese jedoch ohne große Schwierigkeiten.
  • Gruppe 4 hingegen erging es fast noch schlechter als Gruppe 2. Die Aussicht auf 60 km war für viele aus der Gruppe so entmutigend, dass bereits nach 10 km die ersten Soldaten aufgaben. Diejenigen, die es bis zum Ende schafften, waren körperlich so am Ende, dass sie sich kaum über das vorzeitige Ende freuen konnten.

Was lässt sich daraus für Veränderungen lernen?

  • Mitarbeiter*innen sollten in Veränderungen so früh und so gut wie möglich informiert werden.
  • Den Teufel an die Wand zu malen in der Hoffnung, dass Mitarbeiter*innen sich freuen, dass es doch nicht so schlimm kommt, kann sich rächen.
  • Stattdessen ist es sinnvoller, kleine Meilensteine anzupeilen, wohlwissend, dass vermutlich noch mehr – noch nicht Spruchreifes – nachkommen wird.
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Resilienz: Zwei Seiten einer Medaille

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Die individuelle und soziale Seite der Resilienz

Die individuelle Seite ist relativ bekannt und steht dafür optimistisch in die Zukunft zu blicken und sich an schwierige Situationen agil und adaptiv anzupassen, daran zu lernen und zu wachsen.

Die soziale Seite ist eher unbekannt und hat mit Sinnhaftigkeit und Verbundenheit zu tun:

  • Ich weiß, dass es einen Unterschied macht, dass ich auf der Welt bin.
  • Ich kann in Krisenzeiten auf ein Netzwerk aus Familie und Freunden zurückgreifen.
  • Ich stehe selten in Wettbewerb mit anderen und muss daher nicht ständig beweisen, was ich kann.

Der Schlüssel liegt im Wir

Wer sich fragt, warum die Welt aktuell so nach Resilienz dürstet und sich trotz einem reichhaltigen Angebot an Literatur, Seminaren und Coachings nur bedingt besser fühlt, findet die Antwort in dem Unterschied zwischen diesen beiden Arten der Resilienz:

  • Die persönliche Resilienz kann viel erreichen, stößt jedoch irgendwann einmal an eine Grenze, für die sie nicht mehr zuständig ist.
  • Die soziale Resilienz nahm jedoch in den letzten Jahrzehnten aufgrund der Mobilität und Digitalisierung immer mehr ab.

Mobilität führt dazu, dass soziale Netzwerke regelmäßig durcheinander gewürfelt und wieder neu aufgebaut werden müssen. Dies gilt v.a. für gut ausgebildete Angestellte. Die Mobilität bringt viele Chancen mit sich. Wir sollten uns jedoch vor einem Ortswechsel gut überlegen, welchen Gewinn wir daraus ziehen und welche Kosten der Wechsel mit sich bringt. Der Gewinn ist offensichtlich: Eine neue Herausforderung, die Chance einen Karrieresprung zu machen oder einfach mehr Geld zu verdienen. Die Kosten werden uns leider erst später bewusst: Die alten Freunde werden zurück gelassen und damit auch die Möglichkeit, sich in Krisen wie in beinahe alten Zeiten am Tresen über Ärger und Sorgen auszutauschen.

Wir versuchen diese Manko mit Hilfe digitaler Netzwerke auszugleichen, was jedoch nur bedingt gelingt. Facebook hat zwar keine Sperrzeiten, funktioniert aber dennoch nicht wie ein Tresen oder der Spaziergang mit einem guten Freund. Es fehlt – das wissen wir alle – das differenzierte mimisch-verbale Feedback. Es fehlen das nonverbale Schulterklopfen oder einfach nur die Präsenz des anderen mit dem Bewusstsein: Gut, dass da noch jemand ist und sich Zeit für mich nimmt.

Laut Studien des Soziologen Nicolas Christakis und Politikwissenschaftlers James Fowler bringen maximal 12 echte Freunde aus der nahen Umgebung mehr für unsere (soziale) Resilienz als Hunderte von Netzwerkbekannten, die uns ab und an ein Like hinterlassen. Nichts gegen ein großes berufliches Netzwerk. Wenn ich auf Linkedin einen Artikel veröffentliche, ist es hilfreich, diesen möglichst breit zu streuen. Und manchmal ergeben sich daraus interessante fachliche Diskussionen. Das hat jedoch nichts mit dem Versuch zu tun, für ein fehlendes soziales Resilienznetzwerk in der nahen Umgebung einen digitalen Ersatz auf Facebook, Instagram oder TikTok zu suchen.

Ein solches oberflächliches, digitales Netzwerk kann sogar unsere Resilienz noch weiter schwächen, wenn wir uns auf Statusvergleiche einlassen. Statusvergleiche setzen uns zusätzlich unter Dauerstress, da es immer jemanden gibt, der – auch dank der schönen neuen Filtertechniken (Persiflage von Extra 3) – vermeintlich schöner, reicher oder glücklicher ist. Und wer sich in dieser Welt des digitalen Glamours einmal besser fühlen will, blickt auf andere mit Hilfe von Shitstorms herab. Ein echtes Miteinander im Sinne des Teilens von Problemen, was unserer Resilienz gut tun würde, findet jedoch selten statt.

Helfen Kämpfe gegen Sinnverlust?

Neben den Folgen der Mobilität und den Statusvergleichen in digitalen Netzwerken spielt zuguterletzt auch der Verlust an Sinnhaftigkeit eine wichtige Rolle für unsere aktuelle, mangelnde Resilienz. In früheren Zeiten hatten die meisten Menschen weniger Freizeit, weniger Möglichkeiten der Selbstbestimmung und weniger Geld. Dennoch schien ein Sterben im Krieg für Kirche und Vaterland ihrem Leben einen Sinn zu verleihen. Die Begeisterung junger Menschen kurz vor dem Einzug an die Front im 1. Weltkrieg ist für uns heute kaum nachvollziehbar. Zu diesen Zeiten will die Mehrheit der Menschen sicherlich nicht mehr zurück. Dennoch gaben solche Kriege den Menschen eine Bestimmung.

Kein Wunder, dass auch in neuerer Zeit Kriege immer noch eine gewisse Faszination ausüben, als würden sie dem eigenen Leben eine tiefere Bedeutung geben. Emmanuel Macron sprach Anfang 2020 davon, dass wir uns im Krieg gegen Covid-19 befinden. Und auch wenn Annalena Baerbock die Aussage, dass wir uns im Krieg gegen Russland befänden aufgrund der politisch-heiklen Situation der Nato schnell relativierte, wird deutlich, wie bedeutend schon alleine der Begriff des Krieges ist.

Überhaupt scheinen sich viele Menschen aktuell in irgend einem Krieg zu befinden, auch wenn der Begriff so idR. nicht genannt wird:

  • Klimaaktivist*innen kämpfen zur Rettung des Planeten gegen Autofahrer*innen.
  • Deutsche Söldner kämpfen auf Seiten der Ukraine gegen Russland.
  • Die Antifa kämpft seit der anhaltenden Krisenstimmung vehementer denn je gegen Nazis.
  • Reichsbürger*innen würden den Staat am liebsten abschaffen.
  • LGBTIQ-Gruppen kämpfen für Minderheiten und sexuelle Selbstbestimmung.
  • Die Gegenseite kämpft für den Erhalt der klassischen Familie mit Vater, Mutter, Kind.
  • Alte Feminist*innen kämpfen gegen neue Feminist*innen.
  • Alte Linke kämpfen gegen neue Linke. Usw.

Wurde jemals so vehement gekämpft wie heute? Oder fühlt es sich dank der zugespitzten Austragung der Meinungsverschiedenheiten in digitalen Netzwerken nur so an?

Ging den Menschen der Sinn in ihrem Alltag verloren, weshalb sie versuchen, diesen über Kämpfe zurückzuholen? Wenn dem so ist, gibt es dafür nicht die eine Erklärung für diesen Sinnverlust. Für einen Teil der Menschen greift die hohe Mobilität als Erklärung. Für einen anderen Teil greift die Vereinzelung und Isolierung im Internet und das dauerhafte Gefühl, dass jemand anders mehr erreicht hat als ich selbst. Zusätzlich wurden traditionelle Berufe entwertet, weil eine akademische Ausbildung als höherwertig dargestellt wird und auch finanziell mehr einbringt. Es gibt also viele Gründe für einen möglichen, individuellen Sinnverlust in der Gesellschaft.

Schenken schafft Sinn und stärkt unsere soziale Resilienz

Für etwas zu kämpfen ist nur eine Möglichkeit, dem Leben einen Sinn zu verleihen. Daneben spielt der analoge Austausch mit anderen Menschen eine wichtige Rolle. Eine Plattform wie www.nebenan.de verbindet Nachbar*innen miteinander. Ein Spaziergang mit Freunden macht resilienter als einen Abend lang oberflächlich zu chatten. Arbeitgeber könnten Stammtische reaktivieren, für Sportgruppen werben und Singkreise organisieren. Und für spezielle, auch kritische Themen lassen sich Redekreise nach dem Dialogkonzept von David Bohm durchführen.

All diese Ideen haben eines gemeinsam: Sie sollten entgegen dem vorherrschenden Utilitarismus-Gedanken zweck-, aber nicht sinnfrei sein. Sie sollten kein direktes Ziel verfolgen. Es sollte nicht primär darum gehen, ein Konzert auf die Beine zu stellen, eine Fußballmannschaft für ein Turnier fit zu machen oder sein Karrierenetzwerk am Stammtisch auszubauen. Arbeit ist zweckorientiert, weil sie Essen auf den Tisch bringt und die Miete zahlt. Auch Arbeit kann sinnvoll sein, wenn Flüchtlinge angestellt werden oder allgemein die Welt ein klein wenig besser gemacht wird. Doch nicht jede Arbeit ist sinnerfüllend. Umso wichtiger ist es, diesen Sinn im Austausch mit anderen zu finden – in der Freizeit oder in der Teeküche am Arbeitsplatz. Der Austausch wiederum sollte auch im beruflichen Rahmen keinen direkten Zweck verfolgen. Weiß ich bereits im voraus, welchen Nutzen ich aus einem Treffen ziehen möchte, bin ich nicht mehr offen für Überraschungen, die das Leben erst lebendig machen.

Zweckgebundenheit lässt sich mit einem Einkauf vergleichen: Ich habe klare Vorstellungen wie eine neue Hose aussehen soll und wähle entsprechend aus. Beziehungen sollten jedoch nach dem Prinzip des Schenkens ablaufen: Ich schenke jemandem meine Aufmerksamkeit, Hilfe, Zuwendung, Dankbarkeit, Anerkennung, Liebe, usw. und bekomme bestenfalls etwas Gleichwertiges zurück. Bei einem Kauf entsteht keine langfristige Beziehung: Ich bezahle die Hose und sofern sie keinen Fehler hat, ist die Beziehung damit beendet. In der Ökonomie des Schenkens beginnt die Beziehung erst mit dem Akt des Gebens. Beziehungen wiederum sind der vermutlich größte Sinnspender, den wir haben. Kaufen wir für uns selbst Blumen? Für den Partner oder die Partner*in wohl eher. Stehen wir am Samstagmorgen ohne zu Murren um 4.30 Uhr auf, weil die jüngere Tochter den letzten Bus nach der Disko verpasst hat? Aber selbstredend. Freuen wir uns beim Geschenk an einen Freund beinahe mehr als er selbst? Alles schon passiert. Geteiltes Leid ist halbes Leid. Geteilte Freude ist doppelte Freude. Stichwort Spiegelneurone: Kochen wir für uns selbst, soll es meist den Zweck der Nahrungszufuhr erfüllen. Kochen wir für andere, können wir uns dank unserer Spiegelneuronen doppelt freuen – sofern wir geschmacklich nicht ganz daneben liegen. Würden wir jedoch mit der Verköstigung der Freunde einen bestimmten Zweck verfolgen, beispielsweise um einen privaten Kredit bitten, bekommt der Abend schnell ein „Gschmäckle“.

Stattdessen sind die besten Geschenke zweck- aber nicht sinnlos. Die Botschaft sollte lautet: Ich bin nicht hier, weil ich etwas von dir will, sondern weil ich einfach Spaß daran habe, mich offen auf dich einzulassen und dir das zu geben, das ich geben kann.

Dass uns eine solche Zweckfreiheit im Rahmen unserer vielen Verpflichtungen schwer fällt, liegt auf der Hand. Vielleicht sind wir es auch schlichtweg nicht mehr gewöhnt, zweckfrei zu denken. Umso wichtiger ist es, unserem Leben mit einem solchen Austausch einen spontanen, lebendigen, neuen Sinn zu verleihen. Und vielleicht sind wir ab und an auch auf der Suche nach dem ganz großen Sinn des Lebens wie in einem Krieg oder dem Kampf zur Durchsetzung einer Idee. Dabei ist der wahre Sinn des Lebens viel kleiner als wir denken und besteht einfach nur darin Mensch zu sein und sich offen und neugierig auf andere Menschen einzulassen.

Literatur

Fowler und Christakis: Die Macht sozialer Netzwerke

Gregor Hasler: Resilienz: Der Wir-Faktor

Adam Grant: Geben und Nehmen

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Mit Flow und Spielen gegen Belastungen

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Wie ein Flow-Erleben entsteht

Der Begriff Flow wird meist mit einer hochkreativen Tätigkeit in Zusammenhang gebracht: Ich habe einen Lauf. Oder: Wir sind in einem Team-Flow.

Voraussetzungen für einen Flow sind nach Mihalyi Csikszentmihalyi:

  • Die Aufgaben passen zu meinen Kompetenzen.
  • Ich bin ungestört.
  • Ich verfolge klare Ziele und Meilensteine.
  • Ich weiß, was ich zu tun habe, um Meilensteine und Ziele zu erreichen.
  • Ich bekomme positive Rückmeldungen, am besten automatisch.

Sportler haben oft Flow-Erlebnisse, wenn bspw. ein Kletterer seine Kletterroute an seine Fähigkeiten anpasst, leicht steigert, sich ein klares Ziel für die nächsten Stunden setzt und sofort die Rückmeldung bekommt, ob seine Griffe funktionieren.

Spiele fördern das Flow-Erleben

In der Übertragung dieser Prinzipien auf andere Tätigkeiten, insbesondere die Arbeit, geht allerdings das Spiel-Element eines Flow oft gedanklich verloren. Dabei hat Flow viel mit Spielen zu tun. Anders formuliert: Ein Aufgehen in spielerischem Tun fördert das Flow-Erleben.

Neben den oben genannten Voraussetzungen eines Flow-Erlebens zeichnen sich Spiele zusätzlich durch klare Regeln, räumliche und zeitliche Beschränkungen aus:

  • Spiele dauern in der Regel eine klar definierte Zeit, teilweise sogar bis auf die Sekunde genau, wenn es um Wettkämpfe geht.
  • Spiele sind idR. räumlich begrenzt, sei es nun ein Spielfeld oder der Tisch für ein Brettspiel.
  • Spiele werden nach klaren Regeln gespielt. Wer dagegen verstößt, ist ein Spielverderber.

Auf den ersten Blick führt das oftmals starre Regelwerk eines Spiels durch seine Beschränkungen zu einem Ausschluss-Charakter: Nur wer die Regeln kennt, darf mitspielen. Und wer innerhalb der Regeln seinen Weg findet, spielt ganz oben mit.

Auf den zweiten Blick offenbart sich die wahre Faszination von Spielen: Während in der realen Welt (beinahe) alles möglich ist, was manche Menschen überfordert, schaffen spielerische Regelwerke Grenzen, in denen sich die Menschen sicher fühlen. Natürlich gibt es auch in der realen Welt Regeln. Diese sind jedoch meist unbewusst in Form von Tabus. Sicherlich, wer einen anderen Menschen umbringt oder eine Handtasche klaut und erwischt wird, kommt vor Gericht. Unser sozialer Alltag ist jedoch eher durch eine Vielzahl unklarer Regeln definiert:

  • Was muss ich tun, um akzeptiert zu werden?
  • Was darf ich bei meinen Kolleg*innen auf keinen Fall sagen?
  • Was kann ich tun, um meinen sozialen Status zu erhöhen?

Der reale Alltag ist geprägt durch Versuch-und-Irrtum-Handlungen. In Spielen wiederum machte sich jemand die Mühe, die Spielregeln ein für alle mal zu definieren.

Genau diese Klarheit darüber, was ich darf (bzw. kann) und was nicht, fördert ein Flow-Erleben. Übertragen auf einen Kletterer:

  • Ich kenne meine Fähigkeiten, meine Kräfte und Grenzen.
  • Ich konzentriere mich für heute Nachmittag auf das „Spielfeld“ dieses einen Felsen.
  • Ich akzeptiere in dieser Zeit nur die Rückmeldungen meines Kollegen oder des Felsen.
  • Ich kenne wichtige Taktiken und Techniken, um voran zu kommen.

Flow und Spielregeln im Umgang mit Belastungen

Solche Strategien des Flow lassen sich auch in Situationen einsetzen, die vermeintlich nichts mit Spielen zu tun haben:

  • Ein Kassiererin nimmt sich vor, ein Gedächtnis für Stammkunden anzulegen.
  • Ein Straßenkehrer nimmt die Geräusche der Stadt als Rhythmus wahr, in dem er seine Tätigkeiten verrichtet.

Es ist also möglich Spiel- und Flow-Strategien im Umgang mit Stress anzuwenden, indem ich meine Wahrnehmung zeitlich und inhaltlich fokussiere und mir spielerische Aufgaben und Ziele setze.

Diese Vorgehensweise ist mit der Zusammensetzung eines Puzzles vergleichbar: Für die nächsten 10 Minuten teste ich an einer bestimmten Stelle alle Himmel-Puzzle-Teile mit einem Knubbel nach links. Genauso kann ich mir in Belastungssituationen vornehmen, mich voll und ganz auf eine Sache zu konzentrieren.

Die Regeln dazu lauten: Nicht an den nächsten Termin denken. Nicht an heute Abend. Nicht an die ebenfalls überlasteten Kolleg*innen. Sondern nur noch an diesen einen kleinen Bericht, auf den ich mich gerade so schlecht konzentrieren kann. Und vielleicht denke ich mir dazu noch ein paar extra Spielregeln aus:

  • Mal sehen, ob ich es schaffe, mehr Verben als Adjektive zu benutzen.
  • Interessant wäre es auch, zu jedem Abschnitt genau 10 Zeilen zu schreiben.
  • Oder ich könnte in jeden Abschnitt ein Wort verstecken, das dort eigentlich nicht hineinpasst. Ob das später jemand entdeckt?
  • Dazu stelle ich mir einen Wecker auf genau eine Stunde.
  • Oder ich vereinbare mit einer Kolleg*in einen Berichte-Wettbewerb: Wer langsamer ist, zahlt das Mittagessen.

Literatur

Mihalyi Csikszentmihalyi: „Flow“ und „Flow im Beruf“

Gregor Hasler: Resilienz: Der Wir-Faktor