Archiv der Kategorie: Wissensmanagement und Kooperation

Wissenstransfer ist sexy

Bevor ich das Geheimnis hinter der provokativen Aussage ‚Wissenstransfer ist sexy‘ lüfte, muss ich ein wenig weiter ausholen, indem ich erläutere, wie unsere täglichen Interaktionen aussehen.

50% unseres täglichen Miteinanders bestehen aus dem Austausch von Geschenken, d.h. Tätigkeiten oder ‚Dienstleistungen‘, die freiwillig erbracht und nicht bezahlt werden wie z.B. Hausarbeiten oder auch dem Austausch von Wissen. Die anderen 50% bestehen aus dem Austausch von Waren bzw. Tätigkeiten und Dienstleistungen, für die bezahlt wird. Die Unterschiede dieser beiden Arten der Interaktion gehen deutlich aus einem Vergleich hervor:

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Geschenke funktionieren nach dem Prinzip des egoistischen Altruismus: Ich leiste etwas, das ich sehr gut kann. Ich kann es mir zeitlich oder finanziell leisten, diese Zusatzleistung für andere zu erbringen und baue mir so ein Netzwerk der Gegenseitigkeit auf. Ich rechne zwar nicht sofort mit einer Gegenleistung. Stellen Sie sich vor, Sie würden einem Freund beim Umzug helfen. Es wäre doch sehr seltsam, dafür am Ende bezahlt zu werden. Sie erwarten allenfalls am Abend eine Pizza, aber mehr erstmal nicht. Langfristig jedoch rechnen Sie natürlich bewusst oder unbewusst mit einer Wiedergutmachung, v.a. dann, wenn Sie Hilfe brauchen. Dieser Austausch von Tätigkeiten mit einer zeitlich verschobenen Zurückzahlung schweisst unsere Welt stärker zusammen, als es die anonyme Marktwirktschaft jemals schaffen könnte.

Geschenke verpflichten uns im Sinne eines sozialen Netzwerks über die Familie hinaus, während der Markt uns lediglich mit einer Masse an täglichen Ge- und Verbrauchsgegenständen versorgt. Der Vorteil daran: Ich kann jederzeit, ohne den Zwang einer Wiedergutmachung kaufen, was mir beliebt. Zudem erscheint auf den ersten Blick der Austausch von Waren eine faire Sache: Alle bezahlen gleichviel. Der Preis einer Ware ist schließlich nicht von den kaufenden und verkaufenden Personen abhängig, sondern vielmehr von einer Masse unsichtbarer Faktoren wie gesellschaftlichen Stimmungen, Angebot und Nachfrage, Fußballergebnisse, politische Beziehungen, usw.

Doch dieser Vorteil greift nur bei festen Waren und unpersönlichen Dienstleistungen. Für viele andere Tätigkeiten, z.B. im Wissenschaftsbereich, erscheint der Warenbegriff wenig praktikabel. Stellen Sie sich vor, das Wissen um bestimmte Garzeiten eines Gerichts wäre exklusiv. Sie würden daher dieses Wissen nicht einmal käuflich erwerben können, da ja dann die (berechtigte) Gefahr bestünde, dieses Wissen weiterzugeben. Sie müssten also immer, wenn sie kochen wollen, jemanden kommen lassen, der dies für Sie erledigt. Noch dazu müssen Sie vertrauen in diesem jemand haben, dass er auch in Ihrem Sinne handelt. Wenn das Wissen über Garzeiten jedoch frei verfügbar ist, werden Massen von Menschen dieses Zeiten testen und gegebenenfalls modifizieren. Vertrauen ist folglich nicht mehr nötig.

Waren sind jedoch nur einmal vorhanden. Wenn sie verkauft werden, sind sie weg. Wissen hingegen kann immer wieder weitergegeben werden. Es kann 1 zu 1 kopiert werden und wird dadurch eher noch wertvoller bzw. wird an verschiedene Eventualitäten (Herd, Kochgut, Kopftopf, …) angepasst, wie das Beispiel der Garzeiten zeigt. Ein gutes Beispiel eigentlich aus der Warenweltsind Open Source-Plattformen. Hier arbeiten Programmierer an Programmen wie Open Office oder Linux. Umsonst? Nein! Doch statt Geld bekommen sie Anerkennung und Prestige in der Welt des Wissens. Dafür dürfen sie freilich nicht anonym bleiben. Wissensaustausch muss immer in der Öffentlichkeit stattfinden. Ansonsten gibt es keine Lorbeeren. Der Wissensaustausch ist folglich wie geschaffen für den Aufbau persönlicher Netzwerke. Netzwerke, die ganz konkret dazu führen, sich sogar in naher Zukunft einen Job zu verschaffen. Ein Beispiel: Katrin Bauerfeind hat ihre Karriere im Internet mit der Satire Ehrensenf begonnen (als Geschenk für jeden, der Youtube schaut). Kurz darauf wurde sie im Fernsehen (u.a. bei Harald Schmidt) bekannt. Daher kann Altruismus im Kultur-, Kreativ- und Wissensbereich immer auch als Visitenkarte betrachtet werden.

Und wie schaut es mit der Leistung dieser ‚Geschenke‘ aus? Kann ich professionell, d.h. von bezahlten Entwicklern erstellten Programmen nicht mehr vertrauen als den Erzeugnissen von Hobby-Programmierern?

Stellen Sie sich einfach vor, Sie würden 8 Stunden am Tag ein Programm entwickeln. Ihren Lohn bekommen Sie so oder so. Ab und an kommt zwar Ihr Chef vorbei und macht ein wenig Druck. Aber Lohnkürzungen sind doch eher selten. Stellen Sie sich nun alternativ dazu vor, Sie würden sich nach Feierabend, weil es Ihnen Spaß macht, an den Computer setzen und versuchen das Problem eines bereits vorhandenen Programms zu lösen. Was wäre, wenn Sie es lösen könnten? Als erster? Geld gibt es keines. Aber Ehre und Ruhm in der ‚Community‘. Welches Szenario würde Sie selber mehr motivieren?

Wenn wir dieses Szenario auf Firmen übertragen, kommt noch ein entscheidender Faktor hinzu: In einem 100-Personen-Unternehmen verfügt ein Mitarbeiter sagen wir der Einfachheit halber über 1% exklusives Firmenwissen. Dieses Wissen exklusiv zu halten hat den egoistischen Vorteil, es einzusetzen, um seine Karriere voranzutreiben. Wenn Mitarbeiter ihr Wissen jedoch weitergeben, öffnen sie damit die Pforten, dass andere ihr Wissen auch preisgeben, wodurch langfristig bestenfalls alle über alles Wissen verfügen werden. Damit wird der egoistische Vorteil für einen gemeinschaftlichen Vorteil geopfert. Und mehr noch: Ich alleine würde mit meinem isolierten Wissen vielleicht kurzfristig Karriere machen. Langfristig jedoch ist es ebenso egoistisch, Wissen zu teilen, um wiederum …

  • an weiteres Wissen zu kommen,
  • die Qualität und Stabilität der Wissensbasis zu erhöhen, indem andere Mitarbeiter das Wissen kontrollieren, in andere Zusammenhänge bringen und damit evaluieren und
  • damit das Unternehmen selbst langfristig stabilisieren und so zur Erhaltung des eigenen Arbeitsplatzes führen.

Wenn das mal nicht zutiefst egoistisch ist?

Damit sehen wir, dass der Austausch von Wissen wichtig ist, um Unternehmen am Leben zu erhalten. Das klingt zwar logisch, aber nicht unbedingt sexy! Folglich muss es laut meiner Eingangsthese noch etwas anderes geben: Und damit sind wir bei dem Thema Altruismus als Überschussaktion: Wenn ich es mir leisten kann (und intelligent genug bin), die Zeit aufzubringen, indem ich anderen mit meinem Wissen bei deren Problemen helfe, zeugt dies von einem Energieüberschuss und wirkt damit als Signal für große Potentiale und langfristig als Visitenkarte und Empfehlung für Höheres. Ursprünglich empfehlen sich Menschen auf diese Weise anderen Menschen, um bewundert zu werden, bestenfalls von einem oder einer (möglichen) Partner/in. Bei (börsennotierten) Kurzzeitbeziehungen wirken risikoreiche Aktionen attraktiver. Bei langfristigen Aktionen allerdings wirken altruistische Aktionen attraktiver (und damit sexyer).

So weit so gut. Altruismus – und sein Wissen anderen freiwillig als Geschenk preiszugeben – besitzt also im Rahmen einer langfristigen Beziehung einen gewissen Sexappeal. Ergo sollte es das natürlichste auf der Welt sein, Wissen freigiebig zu teilen. Doch wie wir alle wissen, ist dem nicht so. Woran das liegt, wird Gegenstand eines anderen Artikels in naher Zukunft sein.

Dennoch können uns Populationsentwicklungsstudien versöhnlich stimmen: Nehmen wir zwei Abteilungen in einem beliebigen Unternehmen. In der einen Abteilung gibt es mehr Altruisten, in der anderen mehr Egoisten. Die Folge: die altruistische Abteilung wird wesentlich schneller wachsen und mehr Erfolge einheimsen als die egoistische, da untereinander mehr Vertrauen herrscht, wodurch Prozesse schneller ablaufen (u.a. durch weniger Kontrollen). Zwar werden auch innerhalb dieser Gruppe Egoisten zunehmen, um bei den Altruisten zu wildern, wodurch Egoisten langfristig prozentual zunehmen werden. Dennoch werden insgesamt, d.h. in beiden Gruppen zusammengenommen langfristig zahlenmäßig mehr Altruisten hinzukommen. Ganz nebenbei zeigt sich auch: Wer es schafft, innerhalb einer Horde von Egoisten als Altruist einen guten Stand zu haben, verfügt offensichtlich über eine ganze Menge Kraftreserven, was ihn auch wieder sexy erscheinen lässt. Es lohnt sich also, auf der richtigen Seite zu stehen.

 

Literatur: Tor Norretranders – Über die Entstehung von Sex durch generöses Verhalten

Persönliche Kooperationskompetenz

Wie wichtig Kooperationen sind, habe ich in den vorangegangenen Artikeln umfangreich beleuchtet. Heute soll es um die Frage gehen:

„Wie steht es mit meiner Kooperationskompetenz?“

An diesem Aufhänger hängen nun wiederum weitere Fragen, die da wären:

  • Warum sollte jemand mit mir kooperieren?
  • Warum sollte jemand sein Wissen mit mir teilen?
  • Warum sollte mir jemand vertrauen?
  • Wie wirke ich auf andere, um dieses Vertrauen zu bekommen?
  • usw.

Wenn wir das Phänomen Kooperationsfähigkeit einmal beleuchten, kommen wir auf drei wesentliche Komponenten, warum Menschen eine Geschäftsbeziehung miteinander eingehen oder auch warum innerhalb eines Unternehmens die einen Kollegen zusammenarbeiten, während es andere nicht tun:

  1. Unabdingbar steht an erster Stelle die Kompetenz bzw. das Wissen, das ich habe oder eben nicht habe. Dieses Wissen entscheidet darüber, ob mein Gegenüber in mir einen Mehrwert sieht oder nicht. Leider können Sie aus dem Äußeren Ihres Gegenübers nur bedingte Schlüsse ziehen. Zu oft greift hier der sogenannte Halo-Effekt, indem von Doktor-Titeln, teuren Autos oder schicken Anzüge Kompetenzen abgeleitet werden. Doch wenn der Doktor-Titel weg ist, erscheinen manche Personen in einem ganz anderen Licht. Genau der gegenteilige Effekt ist vor unzähligen Jahren mit einem jungen Mann passiert, der von hochrangigen IBM-Managern als Programmier-As gecastet werden sollte. Der junge Mann kam ihnen während ihres Gesprächs nun doch als zu seltsam vor. Heute hieße es: ein echter Nerd. Mit so einem konnten sie sich eine Zusammenarbeit kaum vorstellen. Wahrscheinlich sprach hier der sogenannte Teufelseffekt (das Gegenteil vom Halo-Effekt) gegen eine Kooperation: Längere Haare, Pizzakartons und eine gewisse Verschrobenheit sprachen damals eher gegen große Kompetenzen. Heute sind wir alle ein weniger klüger (oder?). Der junge Mann hieß übrigens Bill Gates und hatte offensichtlich ein Handicap, das ihm kurzfristig schadete, aber langfristig nutzte!
  2. Aber vielleicht war es auch gar nicht die fehlende Kompetenzerwartung, sondern der ‚Kampf der Kulturen‘, womit wir bei der zweiten Ebene der Kooperationsfähigkeit sind: Sympathie und Offenheit. Nachdem ich dieses Thema v.a. von der Seite der Körpersprache aus schon intensiv beleuchtet habe, möchte ich an dieser Stelle untersuchen, was Sie tun können, um anderen die Entscheidung, mit Ihnen zu kooperieren leichter zu machen:
  • Als erstes ist es wichtig, die eigene Wahrnehmung stärker in Richtung Chancen und Möglichkeiten zu lenken, anstatt nur Probleme und Schwierigkeiten zu sehen. Die Welt ist nicht rosarot. Aber dennoch werden Sie in jedem Ihrer möglichen Partner eine Seite finden, der Sie etwas abgewinnen können. Und wenn Sie es außerdem schaffen, in jedem Problem eine Chance zu sehen, haben Sie bereits viel gewonnen. Auch hier lohnt sich ein Blick in Richtung Evolutionsbiologie: Die evolutionsbiologische Sichtweise von Parasiten betrachtet diese nämlich als Zwang, sich weiterzuentwickeln, um in der Zukunft besser mit solchen Angriffen umgehen zu können.
  • Ebenso wichtig ist eine allgemeine Offenheit und Neugier. Lassen Sie genügend Raum für die Ideen anderer? Fragen Sie, z.B. mit offenen W-Fragen, nach, wie die Sichtweise Ihres Gegenübers aussieht? Oder haben Sie bereits eine feste Meinung von allem? Natürlich ist dies immer von der Situation abhängig. Denn auf der einen Seite sollen Sie (als Experte) Kompetenz ausstrahlen, auf der anderen Seite aber genug Raum für die Meinungen anderer lassen. Aus diesem Dilemma gibt es einen eleganten Ausweg: Wissen ist immer kontextabhängig. D.h.: Sie können immer nur Experte für ein Wissen sein, das im Rahmen Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung Sinn macht. Wie dieses Wissen auf das Unternehmen oder die Abteilung Ihres Partners oder Kollegen übertragbar ist, können Sie kaum wissen. Sie können Vermutungen anstellen, aber mehr auch nicht. Dies kann enorm entspannend wirken, wenn Sie sich eingestehen, dass Sie nicht alles wissen können. Doch genau das macht Sie sympathisch. Konkret bedeutet dies: Andere ausreden lassen, sie ernst nehmen, aktiv und aufmerksam zuhören (sich z.B. auch den Namen Ihres Gegenübers zu merken) oder Hierarchien vermeiden.
  1. Kommen wir nun zum dritten Punkt, ohne den die beiden anderen eine Farce wären: Ehrlichkeit, Echtheit, Authentizität, Verlässlichkeit,Transparenz und speziell für Führungskräfte noch die Fairness. Dieses Sammelsurium an Eigenschaften ist viel weniger bunt, als es im ersten Moment erscheint. Denn letztlich haben all diese Eigenschaften ein Ziel: Vertrauen zu schaffen. Was nutzt es schon, wenn ich jemanden sympathisch finde und auch weiss, dass eine Kooperation inhaltlich sehr fruchtbar sein könnte, wenn mich nicht darauf verlassen kann, dass er auch sein Wort halten wird. Damit wird dieser Punkt aber auch zum schwersten, da wir uns hier auch mit unseren Schwächen auseinandersetzen müssen. Ansonsten würden Sie anderen etwas (hochtrabend) versprechen, das Sie später nicht halten können. Dieser Punkt beinhaltet ebenso die Fähigkeit, Schwachstellen und Hindernisse anzusprechen, die andere nicht sehen wollen. Ehrlichkeit ist eben nicht immer bequem. Doch wie ein weiser alter chinesischer Spruch besagt, ist ‚Ehrlichkeit ohne Liebe (in unserem Fall eher Diplomatie) Brutalität‘. Dies sollte folglich keine Lizenz zum Querschießen sein. Und schließlich fällt hierunter auch ein so banaler Punkt wie Pünktlichkeit. Denn Pünktlichkeit ist streng genommen kein Zeitmanagementproblem, sondern eine Frage der Prioritäten, des Willens oder auch des rechtzeitigen ‚Nein-Sagens‘.

Führungstrainings und Teamentwicklung

Herzlich Willkommen auf den Seiten des Mediators, Coachs, Moderators, Beraters und Trainers Michael Hübler.

Für Führungskräfte

Um in einer agil-digitalen Welt gleichzeitig flexibel, stabil und kompetent Führungsverantwortung zu übernehmen, reichen die klassischen Managementinstrumente nicht mehr aus. Vielmehr brauchen Führungskräfte ….

Klare Haltungen

Wer in digital-agilen Kontexten führt, sollte klären, welche Entscheidungen eine Führungskraft zu treffen hat und welche das Team übernimmt. Dazu brauchen effektive Führungskräfte das Vertrauen in die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, einen realistischen Optimismus in Prozesse sowie die Achtsamkeit, sich nicht in hyperagil getroffenen Entscheidungen zu verzetteln. Moderne Führungskräfte lenken indirekt, indem sie Atmosphären gestalten, Rahmenbedingungen abstecken und das Selbstmanagement ihrer Mitarbeiter fördern, anstatt zu bestimmen, wo es lang geht. Dazu hätten sie heutzutage weder die Zeit, noch den Zugriff, wenn wir an virtuelle Teams denken. All das erfordert Geduld und Beharrlichkeit.

Alles Neuro oder was?

Mit Achtsamkeit, Vertrauen und Optimismus alleine gewinnen Führungskräfte freilich keinen Blumenstrauß. Sie sollten sich daher zusätzlich eine gesunde, neurobiologisch fundierte Menschenkenntnis aneignen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und zielgerichtet anzusprechen. Neurobiologisch deshalb, weil herkömmliche Diagnoseverfahren wie das DISG oder die BIG 5 lediglich ein kleines Fenster zu Mitarbeitern öffnen und dabei den ganzen Menschen und das Kreativ-Individuelle dahinter missachten. Genau das jedoch brauchen Teams, um agile Herausforderungen zu 100% schwarmintelligent zu meistern.

Komplexitätsreduktion beginnt mit klarer und ehrlicher Kommunikation

Bei all dem sollten Führungskräfte jenseits hemmender Kommunikations- und Feedbackregeln zu einer klaren, direkten und humorvollen Führung zurückkehren. Denn letztlich findet Führung mit Menschen statt. Und was rettet uns am Ende durch das größte agil-digitale Chaos? Die Tragfähigkeit der Beziehungen, in deren Zentrum offen-ehrliche Gespräche stattfinden.

Es gilt, wieder echter und authentischer in Konflikte zu gehen, Probleme offen anzusprechen und Krisen demokratisch, optimistisch und humorvoll zu meistern, gerade im agitalen Zeitalter.

Das Schlagwort zu dieser alt-neuen Art zu Führen lautet (externer Link) New Work: Menschlich, demokratisch, agil.

Für Personalentwickler, KMUs und Firmenchefs

Als Mediator, Coach, Moderator, Facilitator und langjähriger Konfliktmanagement- und Verhandlungs-Trainer finden Sie in mir den geeigneten Sparringspartner für Ihre Seminare, Großgruppenmoderationen, Teambildungen, Train-the-Trainer-Seminare, Mitarbeiterbefragungsaufarbeitungen oder Organisationsentwicklungen. Als Mediator stehe ich Ihnen insbesondere im Großraum Nürnberg, Fürth und Erlangen zur Verfügung. Auch in Moderationen, in denen unklar ist, ob nicht doch Konflikte auftauchen, können Sie sicher sein, dass ich Sie und Ihre Teams durch aufkommende Unstimmigkeiten klar strukturiert und sicher hindurch geleite.

Detaillierte Informationen und Referenzen finden Sie hier: Trainerprofil_Huebler

Einen schnellen Überblick über meine Leistungen bekommen Sie hier.

Meine Geisteshaltung

Als One-Man-Show gibt es bei mir keine Seminare und keine Beratung von der Stange. Jedes Skript wird individuell angepasst. Jeden Workshop spreche ich individuell mit meinen Kunden ab. In Beratungen zu Ihrer Organisationsentwicklung gebe ich Ihnen die Impulse, die für Sie notwendig sind, ins Tun zu kommen. Mein Maßstab dabei ist die Erhöhung oder Wiederherstellung Ihrer Handlungsfähigkeit als Organisation. Ebenso passgenau gestalte ich meine Seminare, um die Führungs- und Kommunikationskompetenz meiner TeilnehmerInnen mit so viel Wissen wie nötig und so viel Praxiskompetenz wie möglich wertschätzend und nachhaltig zu entwickeln.

Als Trainer, Coach, Mediator und Autor kenne ich die seriöse Seite der Weiterbildung. Als Regisseur zweier Theatergruppen (Klassisch und Improtheater) weiß ich auch, wie effektiv ausprobieren und improvisieren sind – das Prototyping in der Praxis. Anstatt mit Rollenspielen arbeite ich mit klar definierten Szenen. Indem Führungskräfte verschiedene Haltungen testen, wachsen sie über sich hinaus und entdecken ungeahnte (schauspielerische) Fähigkeiten. In komplexen Zeiten kann es nicht schaden, wenn Führungskräfte ihre Wirkung lebendig und authentisch erweitern.

Führung erscheint mir manchmal wie das letzte große Abenteuer im Arbeitsleben. Sollten Sie einen Guide für diesen Dschungel aus Zielkonflikten, agital-demokratischen Abenteuern, Sandwichpositionen, artenvielfältiger Teams oder dem Umgang mit der zunehmenden Arbeitsverdichtung suchen, ich bin tatsächlich buchbar: info(at)m-huebler.de

Das Wahre, Gute und Schöne

Es wäre schön, würden Veränderungen bei der Organisation beginnen. In der Realität beginnen sie jedoch meistens bei den Führungskräften, indem diese eine neue Führungs-, Feedback-, Gesprächs-, Kommunikations- und Konfliktkultur anbahnen, seit Platon „das Schöne“. In diesem Bereich geht es vor allem darum, wie Führungskräfte agieren sollten, um ihre Ziele umzusetzen.

Um zu ergründen, was Führungskräfte konkret tun können, greife ich auf neurobiologische und psychologische Hintergründe zurück, um Führungskräften einen funktionierenden kommunikativen Methodenkoffer an die Hand zu geben. Platon nannte diesen wissenschaftlichen Bereich „das Wahre“.

Nach und nach oder von dort selbst angestoßen, wandern die gelebten Veränderungen in den kulturellen Kanon der Organisation. In meiner Vision sollten sich modern aufgestellte Organisationen an demokratisch-menschlich-agil-digitalen Prinzipien orientieren, um zu wissen, wofür Führungskräfte, Teams sowie die gesamte Organisation sich engagieren. Nach Platon lautet dieser Bereich „das Gute“.