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5 Ansätze zum Umgang mit Dauerbelastungen und Frustrationen im Team

In letzter Zeit taucht in meinen Führungstrainings vermehrt das Thema der Dauerbelastung in Teams oder einzelner Mitarbeiter*innen auf. Meist handelt es sich dabei um Themen, die zwar aus der Arbeit kommen, sich jedoch nicht lösen lassen. Der Hintergrund ist offensichtlich: Während Corona und jetzt auch in der Ukraine-Krise gab und gibt es immer wieder Anpassungen auf der organisatorischen Ebene, die mit Mehrarbeit verbunden sind. Mitarbeiter*innen sind krank und/oder überlastet. Neue Kräfte werden jedoch nicht eingestellt oder sind schlicht und einfach nicht zu finden.

Nun liegt der Schluss für Führungskräfte nahe, selbst frustriert zu reagieren, weil sie die Situation schließlich nicht ändern können. Doch auch hier gilt es, genauer hinzusehen. Die folgenden 5 Ansätze bauen alle auf dem Prinzip auf, das Sie vielleicht aus der eigenen Erfahrung kennen, wenn Ihr/e Partner*in, Ihr Kind oder ein/e Freund*in seinen oder ihren Ärger loswerden möchte, ohne von Ihnen erwartet, Lösungen zu liefern. Auch hier macht es einen Unterschied, wenn Sie präsent zuhören, ohne den Anspruch auf Lösungen zu haben.

All diese Ansätze sollen nicht darüber hinweggehen, dass auch an organisatorischer Stelle eine Veränderung stattfinden sollte, beispielsweise indem neue Kolleg*innen eingestellt werden. Es geht also nicht um eine „Alles wird gut“-Attitüde. Wenn sich Probleme jedoch nicht so schnell lösen lassen, ist es immer noch besser, sie anders anzunehmen und das Beste daraus zu machen, anstatt daran zu zerbrechen.

Austausch darüber, was wen frustriert

Regen Sie dazu einen Austausch im Team mittels Wenn-Dann-Karten an. Beispiel: Wenn ich merke, ich werde mit der Arbeit nicht fertig, (dann) ärgere ich mich.

Gemeinsamer Ärger wirkt verbindend. Ein unterschiedlicher Umgang mit Frustrationen bringt zum Nachdenken.

Reflexionen über den Umgang mit Belastungen im Team

Bereiten Sie dazu eine oder mehrere Flipcharts mit folgenden Kategorien vor, um den Austausch im Plenum oder in Kleingruppen anzuregen:

  • Zusammenarbeit bedeutet für mich …
  • Teams sind am stabilsten, wenn …
  • Probleme im Team tauchen meist auf, wenn …
  • Der Umgang mit Belastungen gelingt am leichtesten, wenn …

Herausfinden der eigentlichen Wünsche

Können Probleme nicht gelöst werden, kann es stattdessen darum gehen, dass zumindest die Wertschätzung da ist, dass Mitarbeiter*innen ihr Bestes geben.

Das Kohärenzmodell (nach Antonovsky)

Kann ich Belastungen nicht abstellen, ist es hilfreich, die Belastung zumindest logisch zu verstehen, den Sinn dahinter zu ergründen und die eigene Handlungsfähigkeit zu reflektieren:

  • Logik: Was an der Situation kann ich logisch nachvollziehen?
  • Sinn: Worin könnte der (höhere) Sinn der Belastung bestehen?
  • Handlungskompetenz: Welche (wenn auch geringen) Möglichkeiten habe ich, handlungsfähig zu sein oder wieder zu werden?

Teamkultur-Reflexion

Und schließlich ist es manchmal sinnvoll, eine Wendezeit oder auch nur eine temporäre Wende der kulturellen Werte innerhalb eines Teams zu reflektieren. Dazu ist eine Reflexion darüber sinnvoll, wofür Mitarbeiter*innen gelobt werden, welche Tabus es gibt, usw. Während es beispielsweise in normalen Zeiten ein Lob für Perfektionismus gibt, könnte es dies in Krisenzeiten für eine 80%ige Leistung geben. Oder während in normalen Zeiten jede*r vor sich hinarbeitet, ist es in Krisenzeiten wichtiger, sich gegenseitig zu unterstützen. Eine solche Zeitenwende ergibt sich zum einen aus der gemeinsamen Reflexion und zum anderen durch die Erlaubnis der Führung: Es ist OK, wenn du nur 80% leistest, um deine Gesundheit zu schützen. Oder: Es ist OK, deine Sachen liegen zu lassen, um einen Kollegen zu unterstützen.

Mögliche Ansätze, die kulturellen Regeln in einem Team zu untersuchen sind:

  • Status: Wofür werde ich bewundert?
  • Anerkennung: Wofür bekomme ich Lob?
  • Sanktionen: Was darf ich auf keinen Fall tun, weil es sonst Ärger gibt?
  • Tabus: Was ist nicht erlaubt, es wird aber auch nicht darüber gesprochen?

Entsprechend ist es sinnvoll, die dahinter liegenden Regeln für normale und Krisen-Zeiten gemeinsam zu reflektieren und anzupassen.

Ein konkretes Workshop-Angebot finden Sie hier.

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Die 5 Räume des Zuhörens

In meinen Seminaren leite ich regelmäßig Übungen für Führungskräfte zum richtigen Zuhören an. Wenn ich meine Teilnehmer*innen frage, ob sie gut zuhören können, sagen die meisten „Ja, natürlich“. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass ein richtiges, tiefergehendes Zuhören gar nicht so einfach ist und zum einen durch die eigenen Ideen und zum anderen durch den Zeitdruck immer wieder konterkariert wird.

Aus diesem Gedanken heraus entstanden die 5 Räume des Zuhörens. Stellen Sie sich dazu vor, jemand möchte Ihnen etwas erzählen, Sie laden ihn oder sie als Gastgeber*in in Ihr Haus ein und gehen mit dieser Person gemeinsam durch 5 Räume.

Als erstes erfolgt die Begrüßung an der Haustür und damit die Klärung, worum es in dem Gespräch gehen soll. Das ist logischerweise oberflächlich und dient lediglich der ersten Einordnung des Anliegens Ihres Gastes.

Als nächstes bitten Sie Ihren Gast in Ihr Arbeitszimmer. Nun geht es darum zu klären, was passiert ist. Jetzt geht um die Fakten. Vielleicht müssen Sie auch noch etwas recherchieren, um die Faktenlage besser einordnen zu können.

Nachdem der Status Quo der Fakten geklärt wurde, darf es ein wenig gemütlicher werden. Dazu passt am besten das Wohnzimmer. Hier sitzen Sie gemeinsam bei einem Tee oder einem Glas Wein zusammen. Das Gespräch wird langsamer und bekommt eine emotionale Tiefe.

Nachdem Sie nun nicht nur wissen, worum es geht, sondern auch, welche persönliche Bedeutung dieses Thema für Ihr Gegenüber hat, bitten Sie ihn oder sie auf den Balkon oder eine Terasse. Dort genießen Sie den Ausblick und reflektieren gemeinsam, wo es mit diesem Thema hingehen soll. Nun geht es also um einen Zukunftsblick.

Zum Abschluss – und nach all dem „Gerede“ – sind sie sicherlich hungrig geworden und gehen in die Küche, um Ihrem Gast einen Happen zu essen anzubieten. Essen wiederum ist nicht nur ein Geschenk an andere, sondern schafft auch durch das gemeinsame Essen Verbindungen. Nun geht es also darum auszuloten, welche Erwartungen Ihr Gegenüber hat und wie sie ihm oder ihr helfen können.

Hier noch einmal die 5 Räume im Überblick:

  1. Einordnung (Haustür): Um was geht es, damit ich es einordnen kann? Kenn‘ ich. Erinnert mich an …
  2. Faktisches Zuhören (Arbeitszimmer): Was genau hast du gemacht? Was hat funktioniert? Was nicht? Auf der Basis welchen Wissens?
  3. Empathisches Zuhören (Wohnzimmer): Wie ging es dir damit? Was an der Situation ist für dich besonders … (anstrengend, belastend, herausfordernd, spannend, unverständlich, …)?
  4. Zukunftsorientiertes Zuhören (Balkon mit Fernblick): Was sollte passieren? Wann würde es dir besser gehen? Wann wärst du zufrieden / stolz / erleichtert? Wann hättest du das Gefühl, das die Situation gelöst wäre?
  5. Verbindendes Zuhören (Küche): Was würde dir helfen? Was erwartest du von mir? Wie kann ich dich unterstützen?
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Sinn und Ziele in der Arbeit

Heute morgen bekam ich eine Lobesmail mit ein paar Fragen von einem Leser meines Buches „Provokant, authentisch, agil“ geschickt. Anscheinend habe ich damals, als ich 2017 so richtig mit dem Schreiben von Büchern anfing, insgeheim beschlossen, den Velvet Underground-Weg zu gehen. Von ihrer ersten Platte wurden lediglich 500 Stück verkauft, aber jeder Käufer gründete eine Band. Nun ja: Meine Leser sind bereits Führungskräfte. Soweit passt der Vergleich also nicht. Dennoch verkaufen sich meine Bücher nicht wie geschnitten Brot (das wird ja auch schnell trocken). Dafür bekomme ich 3-4 mal im Jahr sehr positive Rückmeldungen. Mein Verlag hätte es sicherlich anders lieber. Aber so ist das nunmal. Meine Seminare sind schließlich auch keine Massenware.

Jedenfalls ging es bei der Rückmeldung meines Lesers um die Frage nach dem Sinn und Zielen in der Arbeit und eine konkrete Metapher, die ich in meinem Buch verwende. Dazu später mehr.

Ziele oder Sinn? Oder doch gleich Purpose?

Das mit den Zielen und der Sinnhaftigkeit ist ja gerade im Deutschen ein Spiel mit Worten. Im Englischen ist es einfacher. Da steht Purpose für alles. Mir ist das Deutsche und die entsprechende Trennung lieber, gerade weil sich damit mehr auseinander dividieren und erklären lässt. Zuerst einmal ist der Sinn vielleicht philosophischer, ethischer oder sogar spiritueller Natur. In Unternehmen lässt sich (für mich jedenfalls, außer man ist Balanced-Scorecard-Fan, Zwinkersmiley) der Sinn nicht unbedingt kontrollieren, weil er eher weicher Natur ist: Wir machen Kunden glücklich. Aber: Wie lässt sich Glück messen? Über Verkaufszahlen? Oder ist da nicht noch ein bißchen mehr?

Ziele wiederum, so zumindest erlebe ich es in der Praxis, werden meist mit konkreten Sachzielen gleichgesetzt und sind damit mess- und kontrollierbar: Quartalsabschlüsse, X neue Kunden geworben, Projektziel erreicht (egal wie das Team geschliffen wurde). Es könnte also sein, dass (Sach-)Ziele erreicht werden und der Sinn verfehlt wurde. Beispiel Vertrieb: Es wurden mit einem Superdupersonderangebot 1000 neue Kunden geworben, aber keiner davon ist zufrieden.

Das fehlende Zwischenstück, das meist vergessen wird (dazu gibt es mein neues Buch zum Thema ‚Positive Führung‚) sind die Mitarbeiter*innen: die Zufriedenheit im Team, das gegenseitige Vertrauen, usw. Wie definiere ich nun diese? Als Zwischensinn (ich will gerne in die Arbeit gehen, eine Tätigkeit ausüben, die nicht allzu stupide ist, Spaß im Team haben)? Als Teamziele? Als Rahmenbedingungen? Es ist jedenfalls schwer, eine langweilige Arbeit zu machen mit einem Team, das sich hasst und gleichzeitig am Horizontende den eigentlichen Sinn der Arbeit (glückliche Kunden) hochzuhalten. Auch die Arbeit selbst (alleine oder im Team) sollte sinnerfüllend sein.

Wir haben also …

  • den großen Sinn: Wofür / für wen / wozu mache ich das?
  • den alltäglichen Sinn in der Arbeit: Was in meiner Arbeit macht mir Spaß? Was macht mich neugierig / pusht mich?
  • das Sachziel als Mittel zur Sinnerfüllung: Welche Produkte / Projekte / Dienstleistungen machen Kunden glücklich?

Sinn ist kaum messbar

In meinem Buch benutze ich die Metapher eines Baumes, der gesetzt wird, heranreift und später Früchte trägt. Nehmen wir einen Apfelbaum.

Ist der Samen eines Apfels das Team, das von seiner Führungskraft (dem Gärtner) eingepflanzt und gehegt wird, um sich zu einem Baum zu entwickeln und möglichst schöne Früchte abzuwerfen, die dann auf dem Markt von Kunden gekauft werden? Oder ist der Samen das Produkt selbst, das von einem Team (den Gärtnern) gepflegt wird?

Im zweiten Fall kann ich viel klarer messen, wie sich der Baum entwickelt und ob die Früchte gut wurden. Im ersten Fall ist es schwieriger. Vielleicht kennen Sie die Geschichte des Gärtners, der einen Baum in einen ganz weichen Boden setzte, weil er es ihm leicht machen wollte. Er schnitt zudem alle störenden anderen Bäume drum herum aus. Der Baum wuchs schnell empor. Doch als der erste größere Sturm kam, wurde er sofort entwurzelt. Was also braucht ein Team? Wieviele Widerstände sollte es gemeinsam meistern? Welche Teams haben die Corona-Krise gut überstanden und was machten diese Teams anders als andere?

In einer kontroll-fixierten Welt besteht die Gefahr, lediglich auf messbare Ziele zu setzen und den schlecht messbaren Sinn hinter einer Aufgabe zu vernachlässigen. Systemiker würden jetzt hergehen und versuchen, den Sinn in eine 10er-Skala zu packen (Wie zufrieden ist der Kunde auf einer Skala von 1-10? Wieviel Vertrauen hat das Team zueinander?). Das ist möglich. Als Ergänzung oder grundsätzlich ist jedoch ein narrativer Ansatz sinn(!)voller: Was macht Kunden zufrieden? In welchen Momenten passiert das v.a.? Was kann das Team dafür tun? Usw. Hierzu gibt es tolle Ansätze aus dem Storytelling. Nur: Kontrollieren kann ich es kaum, ob jemand den Sinn verstanden hat. Und für Spaß und Erfüllung in der Arbeit gibt es ebenso keinen Masterplan.

Ziel erreicht, Sinn verloren

In genau diesem Dilemma befindet sich aktuell eine Führung auf Distanz, weshalb der Drang groß ist, Mitarbeiter*innen nach der Homeoffice-Zwischenzeit möglichst schnell wieder an Bord zu holen. Ich kann Sachziele kontrollieren und habe dennoch ein flaues Gefühl im Magen, ob die Mitarbeiter*innen auch „richtig“ arbeiten. Anders formuliert: Haben sie den Sinn hinter ihren Tätigkeiten verstanden? Noch schwieriger: Habe ich selbst als Führungskraft den Sinn verstanden?

Führung sollten sich also den Sinn selbst klar machen und ihn dann vermitteln, um auch auf Distanz die Bindung aufrecht zu erhalten und nicht zuletzt selbst ein gutes Gefühl bei Mitarbeiter*innen zu haben. Nur: Was passiert, wenn es gar keinen Sinn gibt? Wenn eMails sinnlos von A nach B geschickt werden, ohne etwas wirklich Wertschätzendes zu leisten? Was erzähle ich Mitarbeiter*innen mit sogenannten Bullshit-Jobs?

An dieser Stelle wird eine Führung auf Distanz zu einem Flaggschiff des Ehrlich-Machens. Vielleicht entsteht der Drang, die Mitarbeiter*innen zurückzuholen aus genau diesem Grund: Wenn alle wieder zurückkommen, sind sie abgelenkt genug, um ohne den Sinn zu hinterfragen einfach weiter zu machen.

Natürlich gibt es auch andere Gründe für ein schnelles Reboarding. Teamkreativität auf Distanz ist eine schwierige Sache. Es kann dennoch nicht schaden, in der Post-Coronazeit über den Sinn in unserer Arbeit nachzudenken.

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Der Gamification-Guide

Mit Prinzipien aus dem Gamification-Bereich als Möglichkeit, mehr Schwung und Motivation in die Arbeit zu bringen, wird schon seit einigen Jahren experimentiert. Dabei stellen sich zwei Grundfragen:

  1. Ist das nicht albern? Immerhin haben wir es mit Erwachsenen zu tun und nicht mit Kindern. Zudem ist die Arbeit kein Spielplatz.
  2. Wirkt das nicht aufgesetzt und manipulativ? Im Sinne von: Jetzt haben die (da oben) mal wieder was Neues entdeckt und wollen ihre Mitarbeiter*innen auf diese Weise zu Höchstleistungen anspornen.

Zu 1: Nichts ist so ernst wie ein Spiel. Während es im Alltag meist nur wenige Regeln gibt und vieles stattdessen verhandelt werden muss (Der Streit mit den Kindern, Wie sieht eine gute Erziehung aus? Was macht eine*n gute*n Freund*in / Partner*in /… aus?), besteht die Arbeitswelt ähnlich wie Spiele aus klaren Regeln darüber, was erlaubt (erwünscht) ist und was nicht. Es liegt also nahe, die Arbeit als Spiel zu betrachten. Dabei ist die Unterscheidung zwischen Spiel und Spielen wichtig: In einem Spiel gibt es klare Spielregeln. Wer dagegen verstößt, fliegt raus. Gespielt werden kann auch ohne Spielregeln, wenn jemand mit jemand anderem „spielt“.

Zu 2: Die Übertragung von Gamification-Prinzipien kann durchaus manipulativ sein. Wenn auf einem Monitor für alle sichtbar der Punkte-Kompetenz-Status der Mitarbeiter*innen präsentiert wird, ohne dass diese das wollen, wird Gamification zu einem Druckmittel unter vielen. Hier fehlt eine menschenfreundliche Grundethik. Geht es jedoch um die Weiterentwicklung einzelner Personen oder gesamter Teams, kann Gamification viel Spaß machen.

Mein eigenes Erweckungserlebnis hatte ich mit der Umsetzung eines Haushaltsspiels in meiner Familie vor einigen Jahren. Das Prinzip ist simpel: Das Ziel war eine saubere Wohnung. Der Weg dorthin lief über verschiedene Aufgaben (Quests) wie ‚Gläser wegbringen‘ oder ‚Abspülen‘. Soweit so banal. Interessant wurde es jedoch durch die Hindernisse. Wer beim Gläser wegbringen ein Ekelgesicht machte oder um 6 Uhr morgens abspülte, ohne dass die anderen etwas davon mitbekamen, konnte mehr Punkte als in der Normalversion erwirtschaften. Und mehr Punkte bedeutete früher Essen zu gehen. Hindernisse in Spielen sind also keine Hindernisse nach unserem herkömmlichen Verständnis, sondern erhöhen den Spielreiz.

Gamification besitzt also einiges an Potential zur Erhöhung der Motivation. Wie kann ich Prinzipien der Gamification nun in die Arbeit umsetzen? Dazu entwickelte ich folgenden Guide, gespickt mit einige Beispielen, der Ihnen hilft, Schritt für Schritt vorzugehen.

SachzielEin Projekt soll innerhalb von einem halben Jahr abgewickelt werden
Externe Belohnung(en)Gutschein für ein Thermalbad, Karriereleiter (langfristig), Boni, gemeinsame Abschlussfeier
Intrinsische Belohnung(en)Erweiterung der Kompetenzen, Selbstwirksamkeitserfahrung, unabhängiges / freies Arbeiten, Stolz, Teamzusammenhalt
Grundwert: Kooperative ZusammenarbeitGegenseitige Unterstützung bei Problemen
Grundwert: Spielerischer WettbewerbSich gegenseitig anspornen und übertreffen, Hindernisse in den Weg werfen
Status QuoWelche Kompetenzen spielen für die Durchführung des Projekts eine Rolle (Kooperationsfähigkeit, Konzentration, Durchhaltevermögen, Motivation, Eigeninitiative, Optimismus, Ermutigung bei Rückschlägen, Weitblick, beruhigende Ausstrahlung, Inspiration, Ideenreichtum, Kreativität, …)?
Interne epische ZieleWelche Kompetenzen sollen gefördert werden (Teambindung, persönliche Kompetenzen)? Welche Ziele setzt sich jeder einzelne? Welche Teamziele gibt es?
Externe epische ZieleRettung der „Welt“
Meilensteine / Level / ReifegradePersönliche Meilensteine: Woran erkennen wir Weitblick? Welche Kriterien gibt es für Konzentrationsfähigkeit? Wann ist Optimismus angebracht?
Team-Level: Auf welchem Reifegrad als Team stehen wir?
– Jeder für sich und Alle gegen Alle
– Ich und meine Gang
– Alle für einen, einer für Alle
– Wir gegen den Rest der Welt
– Wir bremsen auch für Tiere
– Wir als Teil der Welt
Punkte, AuszeichnungenDer Mutige des Monats, optimistisch auf einer Skala von 0-10, Lernfehler-Pokal des Monats, Punkte sammeln für die Abschlussfeier (viel Punkte = Sushi, wenig Punkte = Pizza)
Spielregeln 1: AnleitungenWie kann ich die Meilensteine / Level erreichen? Hilft gegenseitiges Lob, Anerkennung, konstruktive Kritik, Feedback (Grundwert: Kooperative Zusammenarbeit)? Helfen persönliche Tagespläne, um die Konzentration aufrecht zu erhalten? Was kann jede*r persönlich tun, um Meilensteine zu erreichen?
Spielregeln 2: HindernisseWelche spielerischen Hindernisse (Kolleg*innen ablenken, zusätzliche Aufgaben aufbürden, humorvolles Ärgern – was zuvor offen diskutiert wird) könnten den Reiz an der Aufgabe erhöhen? (Grundwert: Spielerischer Wettbewerb)

Viel Spaß bei der Umsetzung in konkrete Ideen. Oder aber Sie buchen einen Tages-Workshop bei mir mit einem fundierten Input zu epischen Zielen, Reifegraden, möglichen Hindernissen und Kompetenzmodellen.

Allgemein, Entscheidungsfindung und Kreativität

Übergänge als Zeiten des Wachstums

Übergänge sind die spannendsten und fruchtbarsten Orte in der Natur. Im Übergang zwischen Wald und Wiese, Ökoton genannt, ist sowohl ein Ort der Begegnung zwischen Wald- und Wiesen-Tieren, als auch ein Ort an dem Pflanzen und Tiere ihr Zuhause finden, die es sonst nirgendwo gibt. Während der Wald im besten Fall ein Ort des Chaos ist, mit einem wildwuchernden systemisch perfekt aufeinander abgestimmten Netzwerk aus Wurzeln, Pilzen und Tieren, wird die Wiese regelmäßig gemäht und bewirtschaftet. Die Wiese ist damit das genaue Gegenstück zum Wald, ein Ort der Ordnung. Dazwischen ist der Übergang, weder zu 100% Ordnung, noch zu 100% Chaos.

In der Natur gibt es viele solche Übergänge. Zwischen Meer und Land wachsen Korallenriffe. Auch Dünen gelten als einzigartige Ökosysteme. Und am Fuß eines Berges endet das Quellwasser aus dem Berg und führt auch hier zu einer einzigartigen Fruchtbarkeit, weshalb es früher logisch war, sich hier anzusiedeln.

Solche Übergangsorte der Begegnung finden sich auch bei uns Menschen, beispielsweise an den Randgebieten der Innenstadt in Häusern, die noch kein Vorort sind, aber auch nicht mehr zur schicken und teuren Innenstadt gehören. Dort zieht meist eine bunte Mischung aus ärmeren Menschen, Migrant*innen und Künstler*innen ein, die wesentlich weniger homogen und damit spannender im Austausch untereinander sind als die Menschen in Vororten oder Innenstädten.

Auch Schulen und Ausbildungsstätten sind Orte des Übergangs. Der Schüler ist noch nicht fertig. Er wächst noch. Es sollte in Schulen daher weniger darum gehen, keine Angst zu haben, sondern mit seiner Angst gut begleitet zu werden.

In Übergängen, beispielweise der Geburt, Pubertät, Ausbildung, Trennung, dem Tod oder einem Neuanfang, ist noch nicht klar definiert, was einmal daraus wird. Deshalb gelten für Übergänge andere Maßstäbe als für „normale“ Zeiten. Niemand kann wissen, was richtig oder falsch ist. Sinnvoller ist es, Beziehungen zu pflegen, Dinge auszuprobieren und sich auszuprobieren, das Leben zu beobachten und sich zu beobachten. Und so während des Übergangs für die Zeit danach zu lernen.

In diesem Sinne sind Zeiten des Übergangs Zeiten des Wachstums. Der Mensch muss sich noch nicht beweisen. Er darf noch reifen und sollte lernen, diese Reifung, die immer auch mit einer guten Portion Ungewissheit einher geht, lieben zu lernen.