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Change, Stressmanagement

Die 5S-Methode

Schön, wenn wir Beinfreiheit haben und unsere Kreativität ausleben können. Doch ab und an wächst sich die Kreativität zu einem kaum noch zu bändigenden Chaos aus und wir hätten einfach gerne ganz banal ein wenig mehr Ordnung und Struktur im Leben oder schlicht und ergreifend am Schreibtisch. Doch leider ist es nicht so einfach, die alte Routine des „da liegt es ja eigentlich ganz gut“ zu verändern. Viele von Ihnen können hier sicherlich ein Liedchen davon singen. Hier kann die sehr einfache, aber genau deshalb so erfolgreiche 5S-Methode zur Arbeitsplatzorgansiation und -standardisierung gute Dienste leisten, um die Arbeitseffizienz und Produktivität durch verringerte Suchzeiten zu erhöhen.

Und so geht’s:

1. (Aus-)Sortieren

Wenn Sie Ihren Arbeitsplatz durchgehen: Was davon brauchen Sie 5S-Methodewirklich und was nicht? Was brauchen Sie häufiger und was weniger häufig? Gibt es Orte, an denen manche Dinge besser aufgehoben wären (Lager, Keller, Kollege)? Können Sie manche Dinge komplett entsorgen, weil Sie sie niemals benutzen? Aussortiert bzw. gelöscht werden können aber auch e-mails oder alte Dateien. Und weiter: Denken Sie bei manchen Aufgaben auf Ihrer To-Do-Liste, die Sie ungern machen wollen, genau darüber nach, warum dies so ist. Und dann heißt es:Change it, love it oder leave it. Sprich: Kann ich etwas verändern? Wenn nein, gibt es nur zwei weitere Möglichkeiten: Akzeptieren und lieben lernen oder (vielleicht doch lieber dieses Facebook-Kontakt) löschen!? Wenn Sie sich noch nicht sicher sind, ob Sie etwas „löschen“ können, richten Sie dafür einen vorübergehenden Platz ein und verfassen dem „Ding“ ein Haltbarkeitsdatum: Wenn sich nicht innerhalb des nächsten Monats ein Nutzen ergibt: Weg damit. Stellen Sie sich im Zweifel die Frage, die wir auch aus dem Linder-Axiom kennen: Was kostet mich eine Neuanschaffung und was kostet mich die Lagerung (inkl. Abstauben und Nerven)?

Effekt: Mehr Übersicht, Platzgewinn, Gedanken über Wertigkeit

2. Systematisieren und ordnen

Schauen Sie sich in Ihrer Arbeitsumgebung um und betrachten Sie die Anordnung der Gegenstände. Haben Sie alles in greifbarer Nähe, was Sie für die tägliche Arbeit benötigen? Finden Sie alles auf Anhieb oder müssen Sie Papierstapel wegschieben und durchwühlen? Vielleicht hilft Ihnen eine kleine Skizze Ihrer Greif- oder Laufwege. Das Faultier in uns sagt: Der Weg eines Dokumentes von Ihrer Hand zu seinem angestammten Ort muss so kurz wie möglich sein. Manchmal sind zur Hilfe entsprechende Markierungen und Beschriftungen (z.B. auf Ordnern) sinnvoll, um Dinge auch langfristig an den gleichen Orten wiederzufinden. Auch die üblichen Reiter und Unterteilungen in Ordnern und Schubfächern sind unumgänglich. Überlegen Sie, wie lange Sie benötigen, um etwas zu finden. Ist es bei einem regelmäßig benutzen Objekt (z.B. ein Taschenrechner) länger als 1 Minute, sollten Sie darüber nachdenken, was Sie verändern können.

Effekt: Übersichtlichkeit, schneller Zugriff, Zeitgewinn, Stressverminderung, Fehlervermeidung

3. Sauberkeit

Hier geht es nicht nur darum, den Arbeitsplatz zu säubern, um ihn für sich selbst, für Kunden und Kollegeneinladender zu machen, sondern auch um den Aspekt der Gesundheit bzw. des Ausschaltens von Gefahrenquellen. Der Reinigungsaspekt kann sich sowohl auf die reale als auch virtuelle Welt beziehen (Stichwort: Virenscanner, um den Computer wieder schneller zu machen). Zudem sollten Bedingungen geschaffen werden, damit das Reinigungspersonal auch reinigen kann (z.B. leere Tische).

Effekt: Vorbeugende Wartung durch Mängelerkennung, Erhöhung der Arbeitssicherheit, höhere Motivation der Mitarbeiter durch Wohlbefinden, Langlebigkeit der Akten, Werterhaltung

4. Standardisierung und Routinen

Die erarbeiteten Grundlagen werden in diesem Schritt standardisiert und auf andere Arbeitsplätze, an denen gleiche Tätigkeiten ausgeführt werden, übertragen. Um auch langfristig erfolgreich zu sein, lohnt es sich die „Fünf-Minuten-Regel“ einzuführen. In so mancher Ausgabe der „Brigitte“ wird schon seit vielen Jahren der morgendliche 15-Minuten-Gang durch die Wohnung propagiert, um erstmal ganz paretotechnisch das Gröbste aufzuräumen. Warum also nicht auch im Büro? Jeder Mitarbeiter nimmt sich folglich einmal täglich fünf Minuten Zeit, am besten gleich am frühen Morgen, um auf seinem Arbeitsplatz wieder die herkömmliche Ordnung herzustellen und somit auch beizubehalten. So können auch Tagesroutinen eingeführt werden wie:

  • 8:00-8.30 die wichtigsten Mails beantworten,
  • Tagesübersicht erstellen bis 9.00. Auf der To-Do-Liste die 1-3 wichtigsten Aufgaben markieren und die ersten Schritte dazuschreiben,
  • 9-12.00 Kundenkontakte, dazwischen an den anstehenden Aufgaben arbeiten. Usw.

Sich (neue) Routinen anzueignen heißt aber auch alte Routinen zu verändern. Überlegen Sie sich daher bei jedem mal, wenn Sie etwas ablegen wollen: Passt es dorthin? Wenn nein: Legen Sie es an seinen angestammten Platz oder finden Sie einen geeigneten. Stellen Sie sich die Frage: Was habe ich mir über die Zeit hinweg angewöhnt (z.B. Mappe herausnehmen und nicht mehr zurücklegen) und was möchte ich verändern? Auf Teamebene haben sich für Routinen sogenannte One-Page-Standards (Infografiken, Prozessabläufe, Entscheidungsbäume o.ä.) als erfolgreich herauskristallisiert.

Dazu Erkenntnisse aus der Lernpsychologie:

1. Machen Sie mind. jeden 2.Tag etwas für Ihre Ordnung.

2. Halten Sie die neuen Gewohnheiten 4-6 Wochen durch.

Erst dann kann eine neue zur alten Gewohnheit werden.

Effekt: Neue Gewohnheiten werden trainiert, der Standard wird gehalten und wirkt sich auch schnell auf die Umgebung (z.B. neue Mitarbeiter) aus. Wenn die neuen Routinen zu alten Routinen werden, läuft alles von alleine.

5. Selbstdisziplin und Motivation

Der letzte Punkt ist eigentlich ein Metapunkt, denn ohne Selbstdisziplin funktionieren auch die anderen 4S nicht.Für dauerhafte Erfolge ist folglich Selbstdisziplin unabdingbar. Stellen Sie sich Fragen wie:

  • Warum ist mir die Ordnung am Arbeitsplatz so wichtig?
  • Inwieweit kann ich mich dann besser auf meine Arbeit konzentrieren?
  • Wie könnte meine Arbeit in der Zukunft aussehen?
  • Was würde mein Umfeld sagen?
  • Welche verdeckten Gewinne habe ich, wenn alles beim alten bleibt (z.B. wer sucht, muss nicht arbeiten und kann sich mit gleichgesinnten über sein Chaos unterhalten oder den beliebten Spruch „das Genie usw.“ als Banner vor sich hertragen)?
  • Wie kann ich es schaffen, mich (oder mein Team) entsprechend zu motivieren?

Die Erkenntnisse können von motivierenden Zukunftsvisionen (z.B. als Grafik der Laufwege) über das Bloßlegen der eigenen Stolpersteine bis hin zu einfachen Belohnungen gehen.

Effekt: Die Umgewöhnung beginnt Spaß zu machen. Der vermeintliche Widerspruch zwischen Ordnung und Kreativität löst sich auf.

Wissensmanagement und Kooperation

Whitepaper – Wikis und Weblogs

Für beide Medien gilt: Technologien werden nur genutzt, wenn die Nutzer sie als

  1. benutzerfreundlich einschätzen und
  2. der Nutzen erkannt wird.

1 Weblogs: Ideal für Diskussionen und Entscheidungen

In Weblogs können Themen gestartet und diskutiert werden. Ein neues Thema erscheint dabei immer ganz oben in der Seite, während durch die Meinungen anderer ‚Kommentarbäume‘ entstehen. Dabei bleibt der Ursprungsartikel bestehen und wird nicht wie in einem Wiki weiterverarbeitet. Zwar werden die Themen kategorisiert, um auch ältere Themen gut wiederzufinden. Allerdings eignen sich Weblogs weniger, um Themen prozessorientiert weiterzuentwickeln, sondern mehr um Meinungen zu bestimmten Themen einzuholen, Diskussionen anzuzetteln und damit auch Entscheidungen zu forcieren – oder auch, um top-down als Alternative zu emails Mitarbeiter über die eigenen Tätigkeiten zu informieren. Sollte es sich allerdings um Informationen mit einer zeitlichen Dringlichkeit handeln, ist es nach wie vor sinnvoller, diese nach dem Push-Prinzip per email mitzuteilen.

Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter hat eine bestimmte Erfahrung mit einem Kunden gemacht bzw. eine bestimmte Problemlösung angeboten, die so oder so ankam. Wenn es nun darum geht, einen Service Blueprint zu entwickeln, sind Wikis wesentlich besser geeignet. Wenn es aber darum geht, die Meinungen anderer einzuholen, sind Weblogs genau das richtige Medium.

Eine Umfrage unter Microsoft-Mitarbeitern zur Nutzung von Weblogs ergab folgende Punkte:

  • der Leidenschaft für die Arbeit Ausdruck geben
  • direkte, schnelle Kommunikation mit anderen
  • die eigene Arbeit dokumentieren, beschreiben und organisieren

Good Practice

Eine Gefahr besteht darin, dass Weblogs als Einbahnstraßen-Informationsquelle betrachtet werden. Viele Mitarbeiter scheuen sich oder sehen gar nicht die Notwendigkeit, Kommentare abzugeben. Daher sollte der Wunsch nach Kommentaren kommuniziert werden, um hier Klarheit zu schaffen. Ebenso wichtig ist eine gewisse Regelmäßigkeit, gerade weil Weblogs eher nach dem Pull-Prinzip funktionieren.

2 Wikis: Ideal zur Lösungssuche und für Prozessentwicklungen

In Wikis können Mitarbeiter gemeinsam an Dokumenten arbeiten. Dadurch ergibt sich eine gewisse Dynamik, die in Weblogs nicht möglich ist. Voraussetzung dafür sind eher feste, kleinere Gruppen bzw. eine kleinere Anzahl aktiver Teilnehmer, um die gemeinsame Bearbeitung nicht in ein Chaos ausarten zu lassen. Andererseits besteht für die Größe der Leser keine Beschränkung.

Wikis sind daher ideal, um neue, innovative Lösungen für Probleme oder Prozessabläufe zu entwickeln. Sie sind aufgrund der Wissensvertiefung in aller Regel nachhaltiger als Weblogs, d.h. sie werden länger genutzt und die Frequenz der Zugriffe ist höher.

Auch für Wikis gilt: Wenn bereits einige Inhalte eingestellt sind, ergibt sich schneller ein größerer Sog aufgrund der Reziprozitäts-(Wiedergutmachungs-)Regel.

3 Nutzen von Wikis und Weblogs (v.a. aus Mitarbeitersicht)

Potentiell sind Weblogs als auch Wikis auch für große Gruppen geeignet. Allerdings bieten kleinere, exklusivere Gruppen den Vorteil, die Hemmschwelle geringer zu halten.

Unabhängig von den verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten gibt es dennoch Gemeinsamkeiten in Nutzen und Hindernissen.

Der Nutzen von Weblogs und Wikis

  • Andere über die eigene Arbeit informieren und relevante Informationen finden
  • weniger emails schreiben / bekommen
  • an weniger Meetings teilnehmen
  • Austausch über Privates (kann auch als Eisbrecher eingesetzt werden)
  • langfristig: Verbesserung der internen Kommunikation, da v.a. in Wikis ein Austausch auch über Hierarchiegrenzen hinweg genutzt wird

Aus Flow-Prozessen wissen wir, wie wichtig Feedbackprozesse sind. Hier können Weblogs und Wikis eine gute Alternative sein, mit den entscheidenden Vorteilen:

  1. immer verfügbar zu sein,
  2. dauerhaft verschriftlicht zu werden und
  3. genau die richtige Person für das eigene Problem zu finden.

Nutzen Wikis (eher bottom-up)

  • Transparenz und Durchsuchbarkeit der Wissensbasis
  • Prozesse und Arbeitsabläufe durchleuchten und verbessern und dadurch Arbeitserleichterung
  • freie Kapazitäten zur Dokumentation nutzen
  • Erhöhung der persönlichen Reputation

Nutzen Weblogs (eher top-down)

  • Beschleunigung der internen Kommunikation und Aktualitätsbezug der Informationen
  • Transparenz über Wissensträger und Organisation
  • Infoflut reduzieren

4 Hindernisse bei der Einführung von Wikis und Weblogs

  • Aufwand von Einstellen und Suchen von Informationen
  • zu wenige / unregelmäßige Beiträge
  • zu wenige Mitarbeiter erstellen Beiträge
  • zu viel Transparenz über die eigenen Tätigkeiten
  • Zugriffs- und Bearbeitungsrechte
  • eigene Inhalte sollen nicht verändert werden

5 Erfolgsfaktoren

  • Einführung, Akzeptanz und sanfter Druck von oben
  • Einbinden der Mitarbeiter und Aufbau von Vorzeigewikianern/-bloggern über persönliche Ansprache von Autoren, um ein engagiertes Kernteam zu bekommen
  • konkrete Einsatzszenarien, Initiierung einer Kommunikationskultur und Roll-out mit Inhalten
  • Aktiver Abbau von Schreibbarrieren
  • Regelmäßigkeit der Beiträge
  • Integration in den Arbeitsalltag, insbesondere über genügend Ressourcen (v.a. Zeit)

Literaturtipps:

Stocker, Tochtermann – Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs

Pircher – Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzw

Wissensmanagement und Kooperation

Whitepaper – Communities of Practice als Keimzelle des Wissensmanagements

Mit Communities of Practice gegen Ängste im Wissensmanagement

Viele Methoden und Tools des Wissenstransfers (Sharepoint, Wikis, Weblogs) funktionieren nicht, weil die Mitarbeiter Bedenken haben, ihr Wissen weiterzugeben. Teils liegt dies daran, dass sie damit nicht mehr über die mit Wissen verbundene exklusive Macht verfügen. Teils liegt es auch daran, dass Mitarbeiter sich nicht trauen, in einer größeren Runde Fragen zu stellen oder gar nicht wissen, wie sie einen solchen Prozess des Wissensaustauschs anstoßen sollen. Helfen können hier sogenannte Eisbrecher, indem ein Wiki bereits teilweise mit Inhalten gefüllt wird oder indem eine bestimmte Person (z.B. ein Moderator) dafür sorgt, dass der Wissensaustausch in Gang kommt, evtl. sogar mit privaten Themen. Helfen kann es aber auch, eine feste Gruppe zu haben, die unabhängig von der Wissensplattform bereits besteht. Eine solche Gruppe wird Community of Practice (CoP) genannt und hat idR mehrere oder alle der folgenden Merkmale:

  • gemeinsame historische und kulturelle Wurzeln (z.B. Sprache, Fachbegriffe, Humor)
  • voneinander abhängende Vorhaben, ein gemeinsames Ziel und gemeinsame Aktivitäten
  • gemeinsame Dokumente
  • Balance zwischen Wettbewerb (ich bin schneller, besser, …) und Kooperation (teile aber mein Wissen mit)

Fünf Phasen charakterisieren die Entwicklung einer Community of Practice:

  1. Die Startphase ist durch eine oder mehrere Personen gekennzeichnet, die sich einer bestimmten Thematik annehmen.
  2. Die Phase der Vereinigung ist geprägt durch die Bildung einer Grundstruktur, in der Ziele, Aufgaben und Kommunikationswege definiert werden.
  3. In der Phase der Reifung beginnen Wissensaufbau und Austausch. Mit zunehmender Aktivität der Gruppe steigt idR auch die Zahl der Mitglieder. Stetig werden Ziele, Aufgaben und Kommunikationswege an die Bedürfnisse der Mitglieder durch die Gruppe selbst angepasst. Dabei sind Moderatoren-, Experten- oder Lernender-Rollen nicht starr, sondern bilden sich immer wieder neu und selbstverantwortlich heraus.
  4. Die Zielphase ist dann erreicht, wenn ein für die meisten Mitglieder akzeptabler Wissensstand erreicht ist und damit kein Bedarf für einen weiteren Austausch gesehen wird. In diesem Fall sinkt die Anzahl der eingepflegten Informationen im Vergleich zu jener der entnommenen Informationen.
  5. In der Phase der Umwandlung verliert die Gemeinschaft zunehmend an Gewicht. Zunehmend wird dann auf andere Quellen ausgewichen oder aber die Thematik selbst verliert ohnehin an Bedeutung.

Diese Phasen sind insbesondere für Projektgruppen typisch, die sich nach der Zielerreichung auflösen. Die Informationen (Lessons Learned) aus dem Projekt finden dann zwar einen Weg in z.B. ein Wiki, die Gruppe ansich ist jedoch nicht mehr relevant. Andererseits gibt es aber auch dauerhafte Arbeitsgruppen, die sich nach dem Abarbeiten eines Themas (Phase 4) einem neuen Thema widmen oder auch immer wieder neue Mitglieder aufnehmen, sodass sie dauerhaft zwischen 3 und 5 hin- und herpendeln. Pflege von Communities of Practice Kommunikation und Integration:

  • Bei dauerhaften Arbeitsgruppen ist es wichtig, dass die Gruppe für neue Mitglieder offen bleibt bzw. die neuen Ideen begrüßt. Ein Moderator sollte sich darum kümmern, die neuen Mitglieder zu begrüßen und in die Gruppe zu integrieren.
  • Ebenso wichtig ist die ständige Anpassung an neue Ressourcenlagen, die Reflexion über Diskussionstraditionen und die Mitaufnahme neuer aktueller Themen.
  • Kritisch wird es v.a., wenn die Balance zwischen Schreiben und Lesen nicht mehr stimmt. Daher sollten Autoren aktiv gesucht und angesprochen werden.
  • Bei Wikis gibt es sogenannte Gärtner, die sich darum kümmern, dass Wissen immer wieder in eine auffindbare und lesbare Form gebracht wird. Egal, in welcher Form das Wissen einer CoP verschriftlicht wird, ist es auch wichtig, Dokumente und Diskussionen entsprechend zu pflegen.
  • Und schließlich ist es wichtig, dass die Balance auch Bestehendem (Kerngruppe) und frischem Wind (neue Mitglieder) passt.

Damit eine COP funktioniert ist es folglich unabdingbar, eine Kultur der Kooperation anzuregen. Wie dies funktioniert und was sich hier psycho-sozial abspielt, können Sie in meinen Blogeinträgen zum Thema Kooperation nachlesen.

Wissensmanagement und Kooperation

Kooperationen im Tierreich

Gerade bei der Weitergabe von Wissen zeigt sich, wie viel Vertrauen im Unternehmen herrscht bzw. wie gut Kooperationen funktionieren. Daher möchte ich in Folge einige Artikel zum Thema Kooperationen veröffentlichen.

Beginnen wir mit einem kurzen Blick ins Tierreich

Ameisen opfern sich für die Kolonie, Vogeleltern füttern ihre Brut, Herden schützen die Jungtiere, Fledermäuse teilen eine Blutmahlzeit mit nichtverwandten Artgenossen, einzelne Vögel warnen den restlichen Schwarm und ziehen damit den Fressfeind auf sich, usw. usf. Sind diese noch bei Trost? Wäre es nicht sinnvoller im Sinne eines Survival of the Fittest, seine eigene Haut zu retten? Offenbar nicht! Sonst gäbe es diese Beispiele in der Tierwelt wohl kaum!

Andere Frage: Sind diese Beispiele auch auf uns Menschen übertragbar?

Ein kurzer Blick auf die Aborigines scheint dies zu bestätigen: die Älteren und Schwachen bekommen die besten Fleischstücke. Wer später mal alt und schwach ist, erwartet folglich ähnliches von seinen Kindern. Wir sehen: Auch hier ‚opfern‘ sich manche für andere auf.

Diese Formen des Altruismus lassen sich meist auf den „Egoismus der Gene“ (Richard Dawkins) zurückführen – die Unterstützung kommt Verwandten mit ähnlichem Genom zu Gute. Fledermäuse merken sich bspw. die Tiere, die sie gefüttert haben. Ein Ausnutzen auf lange Sicht wird damit ausgeschlossen: Wie du mir, so ich dir (Stichwort: Goldene Regel).

Bei Vögeln steigert zudem die plakative Großzügigkeit die Fortpflanzungschancen. Und Tiere mit ein bisschen Gehirn können in ihrer Gruppe durch altruistisches Verhalten einen guten Ruf erwerben, der sich in Pluspunkten auf der Attraktivitätsskala beim Wettbewerb um das andere Geschlecht auszahlt.

Hier greift die sogenannte Handicaptheorie: Wenn Männchen (das sind die hübschen im Tierreich) es schaffen, Fressfeinde auf sich zu ziehen, damit die Sippe zu schützen und dennoch zu überleben, muss gute Gene haben und wird damit (von den weniger hübschen im Tierreich) extrem begehrt.

Übertragen auf Menschen bedeutet dies: Wer viel Geld spendet (v.a. die Männerwelt), kann es sich offensichtlich leisten und ist damit eine gute Partie.

Übertragen auf das Wissensmanagement bedeutet dies: Wer andere mit viel Informationen unterstützt, kann sich dies offensichtlich leisten. Er scheint es nicht nötig zu haben, Informationen zurückzuhalten, zumal Informationen ja auch erst durch den Träger zu Wissen werden.

Wissensmanagement und Kooperation

Der gute Ruf

 Warum kooperieren Menschen?

  • Wir kooperieren dann, wenn jemand zusieht. Der gute Ruf wird daran sicher keinen Schaden nehmen (Matthäus-Prinzip: Wer gibt, dem wird gegeben).
  • Wir helfen anderen, um später selber mit Hilfe zu rechnen.
  • Wir beschenken andere, um sie zu ‚kaufen‘ (Reziprozitätsregel).
  • Wir wissen insgeheim, dass wir andere Menschen mind. ein zweites mal wiedertreffen und haben Angst vor Repressalien (Stichwort: Ultimatumspiel).
  • Auch Gerüchte (ohne Fakten zu nennen) wirken: bei negativen Gerüchten sinkt die Bereitschaft, mit einem solchen Menschen zu kooperieren um 20%, bei positiven Gerüchten steigt sie dafür um 20%.
  • In einer Studie an einem Getränkeautomaten ergaben sich umso höhere Spenden je stärker Augenpaare auf Bilder (anstatt einfacher Blumenverzierungen) den Spender fixierten.
  • Bystander-Effekt: Wenn sich zu viele Personen um etwas kümmern sollen, macht es niemand, da dann niemand offiziell verantwortlich ist.

Fazit: Anonymität verhindert Kooperationen bzw. führt zu Egoismus. Transparenz hingegen und eine gute Reputation fördern Kooperationen.

Auf das Gebiet des Wissensmanagements übertragen bedeutet dies: Wenn in Sozialen Foren eine gewisse Transparenz über den Austausch von Wissen und dessen Konsequenz herrscht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch tatsächlich Wissen ausgetauscht wird. Dagegen spricht allerdings die Tatsache, dass im geheimen oftmals mehr ausgetauscht wird, wenn die Menschen Angst haben, mit ihrer Meinung daneben zu liegen oder vom Management für Äußerungen von ‚Fehlern‘ Repressalien erwarten. Für Unternehmen mit einer offenen Fehlerkultur sollte dies allerdings kein Hinderungsgrund gegenüber der Transparenz sein.