Sowohl Aufwand als auch Hemmschwelle für eine Mediation sind groß. Mal ist der Konflikt noch nicht so ausgereift, dass sich eine Mediation anbietet. Ein andermal wurde bereits der Zeitpunkt verpasst, um sauber zu intervenieren. Zudem scheuen sich immer noch viele, eine Mediation in Anspruch zu nehmen. Gerade für Führungskräfte ist es jedoch wichtig, eigene Konflikte oder Konflikte zwischen Mitarbeiter*innen frühzeitig zu erkennen, respektvoll anzusprechen und gezielt zu lösen, um den Frieden im Unternehmen wieder herzustellen und negative Energien wieder produktiv zu nutzen.

Mein Konflikt-Coaching-Ansatz:

• Reflexion des individuellen Konfliktverhaltens: Da jeder Mensch anders ist, gibt es auch nicht den einen perfekten Weg, um Konflikte zu lösen. Es kann sein, dass Sie sich als Führungskraft eher in der Fachverantwortung sehen und Ihnen Zwischenmenschliches schwer fällt. Vielleicht wundern Sie sich auch darüber, warum Ihre Mitarbeiter*innen sich überhaupt streiten. Oder Sie sind in Ihrer Kommunikation grundsätzlich „pfeilgrad“, womit Ihr Umfeld nicht immer umgehen kann. Alle Verhaltensweisen haben Vor- und Nachteile, auf deren Basis sich individuelle Strategien für Konfliktlösungen erarbeiten lassen.
• Konfliktanalyse und -lösungen: Je nach Bedarf lernen Sie sowohl für eigene als auch fremde Konflikte erprobte Kommunikations- und Mediationstechniken kennen, die Ihnen dabei helfen, Konflikte zu verstehen und Ansatzpunkte für zielorientierte Lösungen auf den Weg zu bringen. Durch die Bearbeitung realer Konfliktfälle aus Ihrem Arbeitsalltag erhalten Sie eine unmittelbar anwendbare, praxisnahe Unterstützung.

Dauer, Umfang, Ort und Kosten:

Dauer und Umfang orientieren sich an Ihrem Bedarf. In Präsenz bieten sich drei Treffen zu jeweils 1,5 Stunden an (150 € pro Treffen, zzgl. UsSt.). Per Videokonferenz sind auch kürzere Einheiten sinnvoll.

Ihr Nutzen:

• Verbesserung Ihrer Konfliktlösungsfähigkeiten durch Selbstreflexion und Methodenkenntnis.
• Souveräner Umgang nicht nur mit Konfliktgesprächen, sondern grundsätzlich mit schwierigen Gesprächssituationen, bspw. in Verhandlungen oder Change-Projekten
• Verbesserung des Arbeitsklimas und Erhöhung der Produktivität, weil Konflikte nicht lange schwelen und damit Energie rauben und Arbeitsprozesse verzögern.
• Förderung einer offenen Kommunikation und Erhöhung der psychologischen Sicherheit in Ihrem Team, weil Ihre Mitarbeiter*innen darauf vertrauen, dass Sie souverän mit schwierigen Situationen umgehen, was zu einer höheren Mitarbeitermotivation und -bindung führt.

Meine Expertise:

Zusätzlich zu meiner streng-fachlichen Ausbildung zum Mediator nutze ich meine jahrzehntelange Erfahrung als Coach und Konfliktmanagement-Trainer für Führungskräfte. Ich greife sowohl auf klassische Methoden aus der Transaktionsanalyse bzw. dem Drama-Dreieck zur Konfliktanalyse zurück, als auch auf Struktur-Aufstellungen am Systembrett, Improtheater-Übungen, eine Gesprächsführung, die sich an neurowissenschaftlichen Erkenntnissen orientiert, die Konflikt-Eskalationsstufen und den U-Prozess zur mediativen Konfliktbegleitung nach Friedrich Glasl und Embodiment-Übungen zum Training der Gelassenheit.

Kontakt für ein unverbindliches Erstgespräch: info@m-huebler.de oder 0911/7662641, Stichwort: Konflikt-Coaching

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Es klingelt. Ich mache die Tür auf. Da ich im 3. Stock wohne, keucht es hörbar langsam nach oben. In Sichtweite meldet sich der Vertriebler eines Telekommunikationsanbieters meines Misstrauens. Er stöhnt darüber, dass er den ganzen Tag schon so viele Treppen steigen musste und deshalb aus der Puste ist. Obwohl er eigentlich ganz fit aussieht. Nach kurzer Klärung, wer er ist zwischen den Etagen, bittet er demütig und in leicht gebückter Haltung darum, nach oben kommen zu dürfen. Was seltsam ist, weil ich ihm nicht verboten hatte, auf meine Ebene zu kommen. Nachdem ich ihm freundlich, aber bestimmt mitteilte, dass bei meinem Anschluss derzeit alles in Ordnung ist und mein Vertrag vor kurzem aktualisiert wurde, schleicht er von dannen.

Später bringt mich sein merkwürdiges Verhalten zum Nachdenken. Wollte er mich manipulieren? Dieses mal jedoch mit einer anderen als der mir bislang bekannten Masche einer unangenehmen Aufdringlichkeit? Oder bin ich mal wieder überkritisch?

In der Transaktionsanalyse bzw. dem Dramadreieck gibt es (u.a.) die Opfer- und Retter-Rollen. Opfer werfen den Köder „Bitte hilf mir“ aus:

• Die Welt ist schlimm (so viele Treppen).
• Ich bin schwach (keuchen, stöhnen, ich habe ein schweres Leben).
• Aber du kannst mich retten (Könnte ich Ihre Kundenummer haben?).

Trifft dieser Köder persönlichkeitsstrukturell auf eine Retter-Person, haben sich die Passenden gefunden:

• Natürlich helfe ich dir, du Armer. Du hast wirklich einen schweren Job.
• Komm doch auf meine Ebene, damit wir auf Augenhöhe sprechen können.
• Natürlich suche ich dir schnell meine Kundennummer heraus.
• Natürlich suche ich gleich nach meinem Vertrag, ob der wirklich noch aktuell ist.

Eine Manipulation findet dann statt, wenn wir das Gefühl haben, in eine Rolle – in diesem Fall die Retter-Rolle – gedrängt zu werden und auf eine bestimmte Art antworten zu müssen, damit unser Gegenüber nicht beleidigt ist.

Unser Alltag ist voll von solchen Spielchen:

Habe ich das Gefühl, frei antworten zu können, bspw. „Ja, es schmeckt. Aber ich würde trotzdem gerne nachsalzen“ ist keine Manipulation im Spiel. Nur liegt es in der Natur der Sache, dass ein Nein bei einem Vertriebler an der Haustür im Normalfall nicht gut ankommt. Dumm nur, dass ich persönlich im ersten Moment zwar empfänglich für solche Spielchen bin, wie vermutlich die meisten. Allerdings reagiere ich im zweiten Moment extrem allergisch auf solche Angebote, die ich dann dankend ablehne, egal ob es dazu bewusst oder unbewusst kam.

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Zur Lösung betrieblicher Konflikte ist es zwar hilfreich, einen konstruktiven Umgang mit einem bestimmten konfliktförderlichen Verhalten wie Nörgeln, Jammern oder Moralisieren zu lernen. Spannender und nachhaltiger ist jedoch die Klärung von Konfliktdynamiken, da in Konflikten immer mindestens zwei Parteien beteiligt sind.

Inhalte:

• Welches Verhalten meiner Mitarbeiter*innen nervt mich am meisten und wie gehe ich am besten damit um?
• Welche typischen konflikthaften Dynamiken entstehen zwischen verschiedenen Mitarbeiter*innen in Stresssituationen und wie lassen sich diese konstruktiv lösen?

Methoden:

Neuronale Wenn-Dann-Ketten, Schattenanteile, Transaktionsanalyse, 3-Gehirne-Gesprächsleitfaden, Fragetechniken, Mediations-U

Kosten: 69 € (zzgl. MWSt.)

Zeit und Ort: 29.04.2025, 9.00-12.00 Uhr, online

Anmeldung: info@m-huebler.de, Stichwort: Konfliktdynamiken

Canvassing kommt vom Englischen „canvas“, bedeutet so viel wie „auf eine Leinwand werfen“ und wird für die Kunden- oder Wählergewinnung an der Haustür genutzt. Ein Deep Canvassing als Gesprächstechnik – wie es die Linken im vergangenen Bundestagswahlkampf nutzten – zielt darauf ab, tief verwurzelte Meinungen und Vorurteile durch empathische, persönliche Gespräche zu verändern. Anders als klassische Wahlkampagnen, bei denen kurz und knapp für eine Partei geworben wird, geht es beim Deep Canvassing darum, Menschen wirklich zuzuhören, ihre Erfahrungen zu verstehen und in einer respektvollen Diskussion Brücken zu bauen. Dabei werden oft Fragen gestellt wie: „Welche Erfahrungen prägten Ihre Sicht auf dieses Thema nachhaltig?“, „Wie geht es Ihnen, wenn Sie darüber nachdenken?“ oder „Was ärgert Sie am meisten?“. Es geht also nicht darum, die Menschen von der eigenen Meinung zu überzeugen, sondern darum, dass sie gesehen und gehört werden. Das Deep Canvassing gleicht damit dem mediativen Ansatz, die Sichtweisen, Emotionen und Bedürfnisse einer Person unvoreingenommen verstehen zu wollen, ohne ein konkretes Ziel zu verfolgen. Erst dadurch wird es möglich, dass das Gegenüber über die eigene Einstellung zu einem bestimmten Thema nachdenkt, ohne in einen Verteidigungsmodus zu kommen und neue Perspektiven zuzulassen.

Die Gesprächstechnik wurde erstmals in den 2010er Jahren von LGBTQ+-Aktivist*innen eingesetzt, um Vorurteile gegenüber gleichgeschlechtlichen Ehen abzubauen. Eine Studie von 2016 zeigte, dass tief verwurzelte Vorurteile abgebaut werden, indem sie emotionale und kognitive Prozesse anregen und dadurch Meinungsänderungen nicht nur möglich sind, sondern auch langfristig anhalten. Wenn es oftmals heißt, dass man mit Menschen mit derart fixen Meinungen nicht mehr reden kann, zeigt sich, dass Deep Canvassing eine Möglichkeit darstellt, eine mediative Brücke herzustellen und den Dialog zwischen unterschiedlichen Lagern trotz aller Vorbehalte dennoch wieder herzustellen.

Im Kern basiert Deep Canvassing auf drei Schlüsselprinzipien:

1. Empathie: Statt Menschen zu belehren oder zu kritisieren, liegt der Fokus darauf, sie zu verstehen. Canvasser*innen stellen offene Fragen, die dazu ermutigen, eigene Erfahrungen zu teilen, mit dem Ziel, eine persönliche Verbindung herzustellen und Vertrauen aufzubauen.
2. Eigene Erzählungen: Canvasser*innen erzählen oft eigene Geschichten, die nahbar und menschlich machen. Wer eigene, manchmal auch schwierige Erfahrungen mit anderen teilt, zeigt, dass die Welt nicht nur schwarz oder weiß ist, sondern es dort draußen eine Menge Grautöne gibt. Er zeigt sich zudem als Mensch mit eigenen Schwächen und fördert dadurch die Entstehung eines gegenseitigen Vertrauens.
3. Reflexionsanregung: Die Gespräche regen dazu an, eigene Ansichten zu hinterfragen und eine neue Perspektive hinzuzugewinnen. Es geht dabei nicht darum, die Perspektive auszutauschen, sondern eine weitere Sichtweise als Möglichkeit zuzulassen. Es wird also niemand zu einer Meinungsänderung gedrängt. Stattdessen entsteht Raum für ein breiteres Denken, das Aufweichung vermeintlich alternativloser Meinungen und damit langfristig für eine Entwicklung.

Eine solche Herangehensweise lässt sich auch auf den Umgang mit schwierigen Mitarbeiter*innen übertragen:

1. Empathie: „Wie bist du zu deiner Einstellung gekommen, dass dieses Projekt Mist ist? Was glaubst du, könnte alles schief laufen?“
2. Eigene Erzählungen: „Wir kennen das wohl alle. Denken wir nur mal an das letzte Projekt. Da wäre es vielleicht klüger gewesen, wenn wir uns besser vorbereitet hätten, anstatt allzu optimistisch zu sein. Ich kann mich noch gut erinnern, wie ich letztes Jahr zu meinem Chef rennen und beichten musste, was alles nicht funktionierte. Nicht schön.“
3. Reflexionsanregung: „Wenn wir möglichst viele Perspektiven einnehmen: Was ist alles denkbar? Lasst uns versuchen, all diese Möglichkeiten als real zu betrachten. Was sollten wir deiner und eurer aller Meinung nach tun, damit es nicht zum Schlimmsten kommt?“

Ein solcher Ablauf gleicht freilich beinahe einem erfolgreichen Changemanagement-Prozess. Die Nahbarkeit durch eigene Erzählungen könnte jedoch für das ein oder andere Team etwas Neues sein, das es Wert ist, ausprobiert zu werden. Gleichzeitig erhöht das parallele Mitdenken alternativer Perspektiven die Ambiguitätstoleranz aller Teammitglieder.

Quellen:

https://www.science.org/doi/10.1126/science.aad9713

https://www.freitag.de/autoren/nina-scholz/haustuerwahlkampf-wie-die-linke-erfolgreich-organizing-methoden-anwendet