Schlagwort-Archive: Wissen

Audio-Coaching, der Hybrid zwischen Wissensvermittlung und Persönlichkeitsentwicklung

Was bedeutet Audio-Coaching?

Audio-Coaching ist ein Hybrid aus speziell auf Sie zuschnittene Wissens-Audiobooks und regelmäßigen Coaching-Terminen.

Wie lautet mein konkretes Angebot für Sie?

  1. Fragebogen: Als erstes bekommen Sie einen kurzen Fragebogen von mir zur Einschätzung ihrer aktuellen Situation und Ihrer Erfahrungen als Führungskraft.
  2. Klärungsgespräch: Anschließend vereinbaren wir ein einstündiges Coaching-Gespräch zur vertiefenden Klärung Ihres Weiterentwicklungsbedarfs. Dieses Gespräch kann bei Kund:innen aus dem mittelfränkischen Großraum live stattfinden, für alle anderen per Telefon. Sollten Sie mit dem Audio-Coaching weitermachen, ist dieses Gespräch für Sie kostenfrei. Sollten Sie nach dem Gespräch merken, dass ein Audio-Coaching doch nichts für Sie ist, berechne ich Ihnen eine Schutzgebühr von 50€.
  3. Dreimonatiges Audio-Coaching: Nach einer Woche entscheiden Sie sich, ob Sie weitermachen wollen. Sollten Sie sich für des Audio-Coaching entscheiden, bekommen Sie ab dem nächsten Monat über ein Viertel-Jahr wöchentlich speziell für Ihre aktuelle Situation zugeschnittene etwa 20-minütige Audiobooks inklusive Reflexionsfragen und weiterführendem Material (Beispiele: Meine Persönlichkeit als Führungskraft, Ziele in die Praxis umsetzen, Sind meine Mitarbeiter am richtigen Platz? oder Kommunikationsgrundlagen). In der Standardversion schicken Sie mir eine E-Mail mit Ihren Wünschen für den nächsten Monat. In der Premiumvariante besprechen wir jeweils im Rahmen eines einstündigen Coaching-Gesprächs am Monatsende, welche Themen für Sie in der nächsten Zeit relevant sind. Nach drei Monaten klären wir in einem Abschlussgespräch, wo Sie stehen und ob es noch einen weiteren Coaching-Bedarf gibt. Ab da ist es möglich, flexibel Wissens-Audiobooks zu ordern oder Coachingtermine zu vereinbaren.

Was kostet Sie ein Audio-Coaching?

Das Audio-Coaching kostet Sie in der Standardversion mit etwa fünf Stunden Audio-Material plus E-Mail-Kontakt 100 € für die drei Monate. In der Premiumversion mit zusätzlichen drei vertiefenden Coachingstunden 400 €.

Warum ist ein Lernen mittels Audiobooks sinnvoll?

  1. Parallelität: Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an Lern-Videos im Internet. Wenn ich mir jedoch ein Video anschaue, bin ich absorbiert und kann keine Tätigkeiten parallel erledigen. Audiobooks lassen sich bequem neben Routinetätigkeiten in der Arbeit hören und sparen damit Zeit. Vieles, was ich dabei vielleicht sogar mehrmals höre, wandert zudem in mein Unterbewusstsein.
  2. Konzentration auf das Wesentliche: Lern-Videos lenken häufig vom Wesentlichen ab. Dabei stellt sich die Frage: Wollen wir lernen, wie sich jemand präsentiert und welchen Anzug er trägt? Oder wollen wir die wesentlichen Inhalte eines Themas verstehen? Konzentrieren wir uns auf das Hören, ohne visuell abgelenkt zu werden, können wir uns voll und ganz auf das fokussieren, was für uns wirklich wichtig ist.
  3. Emotionaler Zugang: Neurobiologisch betrachtet liegt das Hören näher an unserem Fühlen als das Sehen. Dies lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen: Vermutlich haben Sie sich noch nie in einem Museum heulend von einem Bild zum nächsten gehangelt. Bilder sprechen uns eher kognitiv und nicht emotional an. Ein Musikstück kann uns wesentlich emotionaler ergreifen. Es kann uns zum Weinen bringen, uns abstoßen oder einen eiskalten Schauer den Rücken hinunter laufen lassen. Die Tonation einer Stimme kann uns Sicherheit vermitteln und beruhigen oder motivieren.
  4. Mehr Raum für die Persönlichkeit: Während wir vom Hören emotionaler ergriffen sind als vom Sehen hat dies auch mehr mit uns als Person zu tun. Während viele Menschen ein visuelles Lernen schnell langweilt, weil viele von uns mittlerweile durch die Digitalisierung visuell überreizt sind, lässt ein auditives Lernen Raum für die eigene Persönlichkeit. Während ich höre, kann ich mich selbst und meine Entwicklung vor meinem inneren Auge betrachten anstatt mir das vermeintliche Vorbild meiner Selbst anzusehen.

Welche Vorteile bietet Ihnen ein Audio-Coaching?

Youtube ist voller Umsonst-Videos und bei Udemy gibt es Lern-Videos ab zehn Euro. Wie bereits dargestellt beinhalten Onlinekurse jedoch Schattenseiten. Audiobooks gibt es ebenfalls einige. Und wer sich eine Flatrate bei Audible besorgt, zahlt 30 € für drei Monate. Das Problem liegt jedoch sowohl in der Zeit als auch in den persönlichen Bedürfnissen. Die großen Bestseller von Audible zielen auf ein Massenpublikum. Sprechen Sie jedoch auch Ihre ganz spezielle Situation an? Und haben Sie die Zeit, sich durch die Management-Besteller des WWW zu lesen?

Mein Audio-Coaching orientiert sich an Ihren speziellen Belangen und ist deshalb für Sie sofort in die Praxis umsetzbar. Die Wissens-Audiobooks handeln je nach Bedarf von der Entwicklung Ihrer Persönlichkeit als Führungskraft, beinhalten die Klassiker der Kommunikation, spezielle Gesprächsthemen wie Verhandlungsführung oder die Schlichtung von Konflikten bis hin zu Spezialthemen wie agiles Führen, Führung auf Distanz oder Kündigungsgespräche.

Ein Beispiel zum Thema „Respektvolle Führung in Krisenzeiten“ hören Sie hier.

In der Premiumversion bekommen Sie zudem aufbauend auf die Audiobooks einen Input in die Tiefe, der Sie wirklich weiterbringt. Das Audio-Coaching schlägt damit eine Brücke zwischen der Wissensvermittlung durch Audiobooks und der Persönlichkeitsentwicklung durch Coachings.

Welche Expertise können Sie erwarten?

Den Großteil der Audiobooks werde ich, ebenso wie die Coaching-Gespräche, persönlich abdecken. Als Focusing- und Sytemischer Coach, Mediator und Führungstrainer mit mittlerweile vierzehn Jahren Coaching-, Mediations-, Teambildungs- und Trainingserfahrung in den Bereichen Gesprächsführung, Konfliktmanagement, Verhandlungsführung, Projekt-, Zeit-, Stress- und Selbstmanagement, Neuroleadership, Menschenkenntnis, Körpersprache, Auftritt und Wirkung, Agiles Führen, Mediatives Führen, Führung auf Distanz, usw. kenne ich mich sowohl in Standard-Situationen für frische Führungskräfte als auch mit fortgeschrittenen Führungsthemen aus. Sollte es noch spezieller werden, verfüge ich über eine großes Netzwerk an Kolleg:innen, die Ihnen sicherlich mit Ihrer Expertise weiterhelfen werden.

Wenn Perfektionismus zu Konflikten führt

In einer Welt, in der jeder einzelne aufgrund von Testverfahren und Methoden, von denen wir früher nur träumen konnten, immer detaillierter weiß, wo der Hase lang läuft, sind Konflikte vorprogrammiert. Das lässt sich am einfachen Zusammenspiel zwischen Mann und Frau verdeutlichen: Wenn der Mann sagt, der Junge muss männlicher werden und alles dafür tut, seinen Sohn in der Jagd auszubilden, wird er schnell mit seiner Frau in einen Clinch geraten, weil seine Frau der Meinung ist, der Junge muss empathischer werden, weil er es sonst in einer Welt, in der wir miteinander reden müssen, schwer haben wird. Ich greife auf dieses zugegeben extrem vereinfachende Beispiel zurück, um zu verdeutlichen, dass ein sehr empathischer Mensch sich schwer damit tun wird, ein Reh aufs Korn zu nehmen, während ein auf Jagdinstinkte gedrillter Mensch sich mit Empathie schwer tun wird.

Mann und Frau wurden aus dem Paradies vertrieben, weil sie erkannten, wie unterschiedlich sie sind. Im Garten Eden waren sie bis zum folgenreichen Apfelbiss eins. Über die Frage ob dieser glückseelige Zustand von der Bibel tatsächlich ernst gemeint ist oder lediglich das Eins-Sein mit Gott symbolisch darstellen soll, lässt sich trefflich philosophisch streiten. In der realen Welt jenseits paradiesischer Zustände befinden wir uns in einer Welt der Gegensätze: Mann-Frau, Krieg-Frieden, Schwarz-Weiß, An-Aus, Positiv-Negativ, Reich-Arm, usw. Diese Liste ist endlos und bestimmt meinen mediativen Alltag. Auch in der Corona-Krise bestimmen Gegensätze den Diskurs: Eltern-kinderlos, Nähe-Distanz, Stadt-Land, Links-Rechts und natürlich Perfektionismus-Ganzheitlichkeit.

Wären wir noch im Paradies, gäbe es zwar keine Aufklärung und kein Wissen, jedoch auch keine Konflikte. Offensichtlich machen schlangenartige Erkenntnisse klug, aber nicht unbedingt glücklich. Alle Menschen wären gleich und müssten über nichts diskutieren. Es herrschte Frieden auf Erden, vielleicht ja unter der Aufsicht einer Weltreligion und Weltregierung, die allen Menschen vorgeben würde, was wir zu tun und was wir zu lassen hätten. Vermutlich wären wir glückselig. Deshalb sagte Jesus wohl: Selig sind die Einfältigen (Matthäus 5, 3). Denn sie sind nicht vielfältig und müssen daher nicht miteinander streiten.

Dass eine solche Friedhofsruhe in unserem Leben nicht möglich ist, sehen wir tagtäglich. Sobald Annegret sagt: Ich mag monochrome Bilder, begehrt Heinrich auf, weil er seine Bilder viel lieber in Farbe hat. Wenn wir Diversität und Vielfalt ernst nehmen, akzeptieren wir gleichzeitig Konflikte. Annegret und Heinrich könnten sich streiten … oder zu einem Modus der Wechselseitigkeit kommen. Ein vielfältiger Konflikt lässt sich niemals im Moment auflösen, sondern erst durch die Dimension der Zeit. Deshalb legen Mediatoren so viel Wert auf einen sauber durchgeführten Mediations-Prozess. Natürlich könnten sich Annegret und Heinrich zwei Kameras kaufen und jeder schießt seine Bilder für sich. Damit hätten sie den Konflikt durch eine Aktion der Trennung befriedet. Ganz zufrieden werden sie damit nicht sein. Dies wird ihnen spätestens dann klar, wenn sie symbolisch gemeinsam auf einem Foto sein wollen. Erst wenn Annegret und Heinrich sich darauf einigen, ihre Bilder mal schwarz-weiß und mal bunt anzufertigen oder sie nachträglich so zu bearbeiten, wie jeder es gerne möchte, ist eine Lösung möglich. Genau dieses ‚Mal so, mal so‘ oder ’nachträglich‘ verdeutlicht die Prozesshaftigkeit der Konfliktlösung. Damit wird allerdings auch deutlich, dass eine Konfliktlösung schwer herzustellen ist, wenn jeder der beiden perfektionistisch auf seiner Vorgehensweise beharrt.

Das gleiche Prinzip sehen wir in der aktuellen C-Krise. Während die eine Seite der Virologen immer mehr Details erforscht über die Streuwirkung von Aerosolen und die Anzahl der Viren, die wir täglich auspusten, ziehen die Seiten der Kinder- und Altenrechtler Erkenntnisse aus dem Hut, die uns daran erinnern, dass der Mensch mehr braucht als nur einen Schutz vor sich selbst. Mikrobiologen sprechen davon, dass unser Immunsystem den Mikrobentausch mit anderen braucht. Und Psychologen erinnern an die alten Studien mit den Pseudoaffen von Harry Harlow Ende der 50er Jahre (siehe https://www.dasgehirn.info/handeln/liebe-und-triebe/liebe-ein-grundnahrungsmittel oder https://www.youtube.com/watch?v=OrNBEhzjg8I).

In der Diskussion um den richtigen Weg aus der Krise wird von Virologen angemahnt, dass es nun in Deutschland 80 Millionen Hobby-Virologen gibt. Dieser Vorwurf greift jedoch zu kurz, da es vielmehr um die Frage der Diversität in der Meinungsbildung geht.

Es fällt schwer zu akzeptieren, dass man selbst von seinen Erkenntnissen ein Stück Abstand nehmen muss, um gemeinsame Lösungen zu erreichen. Die Realität unseres dualistischen Lebens der Gegensätze zeigt uns jedoch, dass wir nicht nur mit dem Virus leben müssen, sondern auch mit unterschiedlichen Meinungen, Wahrheiten und Erkenntnissen. Toleranz im Sinne eines Aushaltens fremder Erkenntnisse bedeutet in diesem Sinne die Wertschätzung des perfektionistischen Bemühens jeder Seite ohne den gemeinsamen Konsens aus dem Blick zu verlieren.

Auch wenn jeder in seiner eigenen kleinen Welt zu 100% recht hat, gilt es in der Gemeinschaft Einigungen anzustreben. In diesem Wort der Einigung schwingt zumindest ein kleiner Funke unseres ursprünglichen Paradieses mit.

Die drei Ebenen der Gewissheit

Wie lautet noch der Spruch zur Gewissheit? Nichts auf der Welt ist sicher, außer dem Tod und der Steuer? So oder so ähnlich, wenn mich mein Gehirn nicht enttäuscht.

Aber ernsthaft: In diesem (dieses mal ein wenig längerem) Beitrag soll es um die Frage gehen, wie wir mit Unsicherheiten im Leben umgehen. Und dabei hat es sich als äußerst praktikabel erwiesen, die Gewissheit in drei Erscheinungsformen zu unterteilen:

risiken_nichtwissen.jpg

Zum ersten gibt es die Gewissheit, von der gar nicht so genau klar ist, ob bzw. wie umfassend sie überhaupt existiert. Natürlich liegt in Paris der Ur-Meter. Und natürlich weiß ich ziemlich genau, dass ich Steuern zahlen muss. Und ich weiß auch, dass meine Kinder, wenn sie nicht lernen, in der Schule einen schlechten Stand haben werden. Aber halt! Schon der letzte Punkt bezeichnet eigentlich eher die zweite Ebene der relativ bekannten und damit kalkulierbaren Risiken: In einem geschlossenen System (Schule) führt ein bestimmtes Verhalten (Lernen oder nicht) mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu einer bestimmten Konsequenz (Klasse wiederholen, erfolgreich abschließen).

Die Ebene der Risiken

Bleiben wir ein wenig  bei dem Punkt der Wahrscheinlichkeiten, denn diese sind nicht immer für jedermann verständlich und doch für viele unserer Alltagsentscheidungen von Interesse.

Beispiel 1: Feiern oder nicht?

Um Regenrisiken einschätzen zu können, ist es wichtig, die Wettervorhersagen korrekt zu deuten. Doch was bedeutet eine Regenwahrscheinlichkeit von 30%?

  • In 30% der Region wird es regnen.
  • In 30% der Stunden wird es regnen.
  • 30% aller Meterologen sagen, es wird regnen.
  • Oder: An 30% aller Tage, für die diese Aussage gemacht wird, wird es regnen.

Tatsächlich gilt die letzte Aussage: Wenn Sie an 100 Tagen die Wettervorhersage sehen und der Wetterfrosch sagt jeweils, es gäbe eine Wahrscheinlichkeit von 30%, dannn wird es an 30 von diesen 100 Tagen regnen, an den anderen 70 jedoch nicht: Bonne Chance!

Beispiel 2: Sie machen sich über die Folgewirkungen eines bestimmten Medikaments Gedanken

In den 60er Jahren ließ eine anerkannte britische Zeitschrift namens „Dear Doctor Letters“ verlauten, die Wahrscheinlichkeit eine Thrombose zu bekommen steigt durch ein neues Präparat von Antibabypillen auf 100% an. Dies schreckte viele Frauen ab, aufgrund des enorm gestiegenen Risikos weiterhin „die Pille“ zu nehmen. Die Folgen:

  • 13000 zusätzliche Abtreibungen und
  • 13000 zusätzliche Geburten im Jahr darauf
  • sowie ein erhöhtes Thromboserisiko durch Schwangerschaften.

In Realzahlen beinhaltete das Risiko allerdings kaum eine Erhöhung: Bisher lag das Risiko, eine Thrombose zu bekommen bei 1 zu 7000. D.h. von 7000 Frauen bekam eine Frau eine Thrombose. Damit erhöhte sich das Risiko auf 2 zu 7000 bzw. 1 zu 3500! Nicht wirklich dramatisch!

Damit wird deutlich, dass es wichtig ist, neben der Wahrscheinlichkeit auch die absolute Risikozunahme zu kennen.

Tipp: Fragen Sie nicht (nur) nach Wahrscheinlichkeiten, sondern auch nach den realen Zahlen, bevor Sie eine Entscheidung treffen.

Die Ebene der Ungewissheit

Kommen  wir nun zum letzten Feld: der Ungewissheit. Risiken können berechnet werden, weil sie sich in einem abgeschlossenen Gebiet befinden. Wenn Sie ein Medikament in einer gewissen Dosis regelmäßig einnehmen und zu einem bestimmten Risikotypus gehören, können Sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit die Folgen berechnen. Das diese Folgen nicht mit Sicherheit eintreten ist klar. Aber dennoch verschafft Ihnen dieses (fast) geschlossene System eine gute Rechengrundlage.

Doch wie sieht es in komplexeren Systemen wie Unternehmen aus? Hier gibt es so diverse Wirkeinflüsse, die teils berechnet werden können, teils aber auch nicht. Woher sollen wir wissen, wie sich 9/11, der Tod von Steve Jobbs, der letzte G20-Gipfel oder die Ehe-Krise von Herrn Meier auf das Geschäft auswirken? Die Antwort ist einfach: Wir wissen es nicht! Wir können nur Vermutungen anstellen. Aber: Wir können uns nur bedingt auf diesen Bereich des Nicht-Wissens vorbereiten. Auch wenn Unternehmen gerne alles berechnen und sich damit ein Gefühl der Sicherheit geben, so ist es doch unmöglich, tatsächlich alle Faktoren in eine Zukunftsprognose mit einzubeziehen. Herr Meier wird an einem schlechten Tag den Kunden Müller verärgern. Dieser ist zufällig ebenso wie Herr Berger Mitglied im Rotary-Club. Herr Berger ist wiederum Vorstand bei XY usw. Ich denke, Sie wissen, auf was ich hinaus will.

 

Defensives Entscheiden

Was also tun, wenn wir uns unsicher in Entscheidungen sind? Grob gesagt gibt es hier zwei Reaktionsmöglichkeiten:

1. Defensives Entscheiden

2. Bauchentscheidungen

Unsicherheiten führen häufig zu einer Art Absicherung gegen spätere Widersprüche.

Ein Beispiel: Sie wollen Innenräume in der Firma umbauen lassen. Dazu haben Sie ein Angebot eines kleineren Architekturbüros, günstig, sympathisch und offensichtlich auch sehr flexibel, was die Einarbeitung ihrer Wünsche angeht. Und Sie haben ein Angebot einer größeren Firma, die solche Aufträge schon zuhauf erledigte, allerdings auch ein wenig teurer ist und evtl. auch unflexibler. Wie würden Sie sich entscheiden?

Der erste Impuls geht vermutlich in Richtung kleines Büro. Doch was ist, wenn etwas schief geht? Was ist, wenn in dem Büro jemand krank wird? Was ist, wenn die Ergebnisse nicht so aussehen, wie sich das der Vorstand das wünscht?

Damit  sind wir bei dem Begriff des defensiven Entscheidens: Sie entscheiden dann nicht aufgrund des besten Angebots, sondern wählen das Angebot, das Sie im Nachhinein besser rechtfertigen können. Und in diesem Fall sind Sie mit der großen Firma auf der sicheren Seite. Hier können Sie später – auch wenn etwas schief geht – immer sagen: „Bei so einer großen Firma sind wir davon ausgegangen, dass die professionell arbeiten. Es konnte ja keiner ahnen, dass …“

Genau deshalb tendieren Ärzte auch dazu, Empfehlungen auszusprechen, die alle anderen Ärzte ebenso aussprechen, zumeist mit dem Zusatz „Die kassenärztliche Vereinigung empfiehlt …“. Wenn der gesellschaftliche Konsens sagt: Impfen ist Standard, würden Sie sich am Ende Vorwürfe machen, nicht geimpft zu haben (trotzt aller Nebenwirkungen) und der Arzt müsste schlimmstenfalls mit einer Klage rechnen.

Tipp: Fragen Sie z.B. im Restaurant oder bei Ärzten nicht nach Empfehlungen, sondern danach, was der Kellner selber essen würde oder danach, was des Arzt machen würde, wenn es sein eigenes Kind wäre, das unters Messer soll.

Bauchentscheidungen im Management

Kommen wir zum zweiten Punkt, den Bauchentscheidungen bzw. unserer Intuition. Bauchentscheidungen im Management sind eine heikle Sache. Warum?

  • Es gibt die Erwartungshaltung, nicht per „weiblichem“ Bauch zu entscheiden. Ja, die Vorurteile, Intuition wäre weiblich gibt es immer noch. Dabei ist Intuition in Wirklichkeit ehemalige Kognition, d.h. jahrlanges Erfahrungswissen, das mittlerweile schnell und damit effektiv ins Unbewusste ‚abgerutscht‘ ist.
  • Ohne rationale Begründungen ist es meist unmöglich, seine Meinung zu rechtfertigen. Mit Gefühlen zu argumentieren ist immer noch in den meisten Firmen eine schwierige Sache. Dabei berücksichtigt mittlerweile sogar das amerikanische Militär Intuition als wichtige Quelle für Entscheidungen:“The first danger is in trying to reduce those aspects of planning that require intuition and creativity to simplify procedures, for example, basing a COA solely on the mathematical correlation of enemy and friendly forces. Many planning skills cannot be captured in procedures. Attempts to do so restrict intuition and creativity.“ Zusammenfassend: eine rein mathematische Berechnung (eines Risikos) würde in manchen Prozessen zu kurz greifen. Hier braucht es Intuition.
  • Und schließlich behindert die Angst davor, etwas nicht berücksichtigt zu haben ebenso den Rückgriff auf Bauchentscheidungen.

All dies führt immer wieder zu defensiven Entscheidungen, die allerdings nicht unbedingt die besten für ein Unternehmen sein müssen.

Der Ausweg: Faustregeln

Daher stellt sich die Frage nach einem Ausweg. Und dieser befindet sich im Bereich von Faustregeln, Daumenregeln oder, wissenschaftlicher, Heuristiken.

Interessanterweise können Faustregeln die Zukunft besser vorhersagen als komplexe Berechnungen. Warum? Faustregeln reduzieren die Wirklichkeit auf das absolut Wesentliche und werfen alle Nebenfaktoren aus der vermeintlichen Risikoanalyse. Sie funktionieren wie das Fundament eines Hauses: Wenn dieses schlecht gebaut ist, können die oberen Stockwerke noch so elegant gebaut sein, das Haus wird dennoch früher oder später einstürzen.

Wie können solche Fausregeln aussehen?

Einige private Regeln könnten lauten:

  • Meine persönliche Regel im Umgang mit ‚Geschenken‘ von ungebetenen Anrufern lautet: Es gibt auf der Welt nichts geschenkt.
  • Eine gute Regel beim Bierkauf für Partys lautet: Kaufe das Bier ein, das du auch selber gerne trinkst.
  • Beim Aktienkauf gibt es die Regel: Verteile dein Geld auf verschiedene Aktien mit gleichen Anteilen.
  • Rekognitionsregel: Wenn ich eine Stadt kenne, ist diese vermutlich größer als eine Stadt, die ich nicht kenne. Wenn ich ein Unternehmen kenne, übersteigt dieses vermutlich eine kritische Größe. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese Unternehmen nach einigen Jahren immer noch erfolgreich sein wird.

Einige berufliche Regeln könnten lauten:

  • Die Mitarbeiter vor Ort wissen besser bescheid als ich.
  • Befördere interne Mitarbeiter, außer es gibt Konflikte. Dann ist es besser, einen Externen zum Chef zu machen.
  • Höre erst zu und gebe dann deinen Senf dazu.
  • Wenn ein Mitarbeiter menschlich nicht integer, z.B. unehrlich ist, spielt alles andere keine Rolle.
  • Stelle niemanden ein, der dir unsympathisch ist.
  • Ermutige Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen.
  • Laß dich nicht von guten Zeugnissen blenden.
  • Entscheide niemals aufgrund deines Stolzes.
  • Ohne Kommunikation geht gar nichts.

In einer Welt, in der alle Risiken bekannt oder beinahe bekannt sind (z.B. beim Auto- oder Hauskauf) liefern Analysen eine gute Entscheidungsgrundlage. In komplexen Zusammenhängen ist es besser, sich auf wenige Argumente zu konzentrieren, insbesondere um schnelle Entscheidungen zu treffen.

Tipp: Verfassen Sie einige dieser Regeln, die für Ihren Bereich relevant und gültig sind und schreiben Sie am besten auf Karten für Ihre Pinwand oder einen Karteikartenkasten. Ein Austausch mit Kollegen kann ebenso nicht schaden.

Spannend ist auch die Frage, welche Manager oder Führungskräfte häufiger auf ihre Intuition zurückgreifen und welche weniger oft. Dazu gibt es auch wieder zwei Faustregeln:

  • Je höher die Hierarchie, desto weniger müssen sich Führungskräfte rechtfertigen und desto mehr Erfahrung haben sie andererseits. Freilich müssen sie immer noch ihren Stakeholdern Rechenschaft ablegen. Aber diese Rechtfertigungen sind oftmals weit weg, sodass sie im Berufsalltag nicht immer eine Rolle spielen.
  • Und: Je internationaler ein Unternehmen agiert, desto wichtiger wird Empathie und Intuition, insbesondere wenn es um den Umgang mit fremden Kulturen geht.

Buchtipps:

Gerd Gigerenzer – Risiko

Makridakis, Hogarth, Gaba – Tanz mit dem Glück