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Die 7 Stufen eines konstruktiven Stressmanagements

Wird ein Mensch mit Stress konfrontiert, sind die Reaktionen darauf sehr unterschiedlich:

  • Manche suchen den Fehler bei sich und beginnen ihr Zeitmanagement zu optimieren.
  • Manche leiden still vor sich hin.
  • Manche suchen Verbündete.
  • Manche beschweren sich lautstark im Team über die unsäglichen Zustände im Haus.

Damit wirkt sich Stress in der Arbeit nicht nur auf jede*n Einzelne*n aus, sondern bekommt auch eine systemische Komponente und bestärkt schlimmstenfalls latent vorhandene Konflikte:

  • „Ist doch alles nicht so schlimm. Der stellt sich wieder an.“
  • „Jetzt ist die schon wieder krank.“
  • „Die da oben könnten sicherlich, aber wollen uns natürlich nicht helfen.“

Die Konfliktlinien verlaufen also zwischen „Oben“ und „Unten“, als auch mitten durch Abteilungen und Teams hindurch.

Vor diesem Hintergrund entstanden die folgenden 7 Stufen eines konstruktiven Umgangs mit Stress, zum einen zur persönlichen Einordnung:

  • Was bin ich für ein Typ?
  • Wo stehe ich gerade?

… und zum zweiten zur Ableitung konkreter Maßnahmen:

  • Was habe ich bereits unternommen, um besser mit Belastungen umzugehen?
  • Welche Optionen gibt es noch?

Auf der persönlichen Ebene (Stufen 1-4) zeigt sich, was Mitarbeiter*innen selbst tun können, um mit Stress umzugehen, bevor sie auf den Stufen 5-6 miteinander in Austausch gehen – sowohl im Team, als auch über Hierarchiegrenzen hinweg. Die Stufe 7 wiederum beinhaltet die persönliche letzte Konsequenz, wenn die vorhergehenden Stufen zu keinem Erfolg führten.

Diese 7 Stufen zeigen, dass ein konstruktives Stressmanagement mehr ist als ein optimales Zeitmanagement oder ein Schimpfen auf die Umstände.

1 Aushalten

Der Normalzustand des Menschen ist das Aushalten von Belastungen. Die wenigsten verändern gerne etwas an ihrem aktuellen Zustand – weder bei sich selbst, noch bei anderen. Unter normalen Bedingungen ist das vollkommen in Ordnung. Wichtig hierbei ist jedoch, seine eigenen Grenzen zu kennen. Stellen Sie sich beispielsweise ein Zehn-Liter-Fass vor. Zu Beginn merken Sie nicht, dass das Fass immer voller wird. Doch irgendwann sind Sie bei 8 oder sogar 9 Litern angekommen. Jetzt braucht es nur noch den berühmten letzten Tropfen. Besser Sie denken schon einmal über die nächste Stufe nach.

2 Sich selbst optimieren

Der erste Impuls bei hohen Belastungen geht bei vielen Menschen in Richtung Selbstoptimierung und damit ist das persönliche Zeitmanagement gefragt: Checklisten, To-do-Listen, Projektpläne, Timeboxing, Prioritäten setzen, usw. Interessant am Zeitmanagement im Rahmen eines konstruktiven Stressmanagements ist jedoch nicht nur die Selbstoptimierung, sondern auch oder vor allem die Nachricht an andere: „Schau her was ich bereits unternehme, um besser mit Stress umzugehen.“ Dies sollten wir im Kopf behalten, wenn es später darum geht, sich Freiräume zu schaffen im Sinne von: „Ich habe an meinem Zeitmanagement gearbeitet, aber es funktioniert dennoch nicht. Ich brauche also etwas anderes.“ Dann läuft das Fass zum zweiten mal über.

3 Einstellung verändern

Nachdem auf der 2. Stufe auf der Verhaltensebene gearbeitet wurde, geht es nun um innere Einstellungen, was v.a. mit innerer Achtsamkeit zu tun hat: Ich kann die Belastungen nicht abstellen, meine Selbstoptimierung stößt an ihre Grenzen, ich kann jedoch versuchen, die anstehende Arbeit leichter zu nehmen. Daher geht es hier auch um einen sinnvolleren Umgang mit inneren Antreibern wie Perfektionismus oder Schnelligkeit und der inneren Erlaubnis die Welt nicht im Alleingang retten zu müssen. Doch auch diese (neue) innere Gelassenheit im Umgang mit Stress kann an ihre Grenzen stoßen und das Fass ein drittes mal zum Überlaufen bringen, wenn das System, in dem wir uns befinden permanent zu hohe Ansprüche an uns stellt. Schließlich leben wir nicht auf einer einsamen Insel.

4 Lebensbalance wiederfinden

Seine Lebensbalancen wiederzufinden lässt sich als letzte Stufe persönlicher Coping-Strategien betrachten. Während ich auf der 2. und 3. Stufe lediglich an mir selbst arbeite, wird hier bereits das Umfeld stärker mit einbezogen. Bei dem Begriff Lebensbalance denken die meisten zuerst an eine bessere Work-Life-Balance und damit eine bessere Balance zwischen Arbeit und Freizeit. Dabei ist interessant, dass die Arbeit meist strukturierter abläuft als unsere Freizeit. Ich „spiele“ eine Rolle, es gibt Projektpläne, Dienstanweisungen, usw. Dies schafft einerseits Klarheit und Sicherheit. Andererseits kann es uns einengen. Die Freizeit wiederum ist erst einmal ein leerer Raum, den die Menschen selbständig füllen müssen, damit ihnen nicht langweilig wird. Damit ergibt sich die Chance, intensiver auf die eigenen, natürlichen Rhythmen nach Bedürfnissen wie Pausen, Schlaf, sozialer Nähe oder sozialem Abstand zu achten. Rhythmen wiederum suggerieren Balancen zwischen Aktivität und Pause, Struktur und Abweichungen, Schnell und Langsam oder Bewährtem und Neuem. Um seine Balance im Leben wieder zu finden gibt es daher viele verschiedene Ansätze. Sollte auch diese Stufe an ihre Grenzen kommen, bspw. weil das Umfeld kein Verständnis für die persönlichen Bedürfnisse hat, braucht es einen Austausch mit anderen.

5 Austauschen

Der Austausch mit anderen kann natürlich auf allen Stufen gepflegt werden. Ich ordne den „großen“ Austausch im Team jedoch erst auf dieser Stufe an, weil die vorangehenden Stufen bezeugen, was Sie bereits gemacht haben: Sie haben sich optimiert, Ihre Einstellungen angepasst und sich um Ihre Bedürfnisse gekümmert. Damit konnten Sie viele Erfahrungen sammeln, um einen Austausch mit anderen produktiv zu gestalten, anstatt sich in einer uneffektiven Motz- und Jammerrunde zu verlieren. Auf dieser Basis sollte es um die Logik und Sinnhaftigkeit der Belastungen und einen guten Umgang mit Stress gehen. Dies hat dank der vorangegangenen Stufen entweder eine unterstützende, vorbildhafte oder unter Leidensgenoss*innen eine verbindende Wirkung. Doch auch diese Stufe kann an ihre Grenzen stoßen, wenn temporäre Belastungen zu Dauerbelastungen werden.

Siehe hierzu auch: Ein Stressmodell und Ansätze zum Austausch im Team.

6 Situation verändern

Manchmal reicht es aus, Belastungen im Team zu akzeptieren und sich über einen guten Umgang damit auszutauschen. Manchmal reicht es nicht aus. Dann braucht es eine Veränderung. Wenn es in meinen Seminaren um Dauerbelastungen geht, wollen viele Menschen sofort auf die 6. Stufe springen. Der Wunsch nach Arbeitserleichterungen oder neuen Einstellungen ist verständlich. Damit vorschnell zur Geschäftsleitung zu gehen ist allerdings aus zwei Gründen nicht ratsam:

  1. Selbstermächtigung: Kritik zu üben erscheint leicht, macht aber auch ohnmächtig. Für das eigene Selbstwertgefühl ist es sinnvoller, erst einmal zu erforschen, was auf den vorhergehenden Stufen alles möglich ist.
  2. Verhandlungsargumente: Werden die vorhergehenden Stufen durchlaufen, haben Mitarbeiter*innen ein viel stärkeres Pfund in der Hand, mit dem sie wuchern können.

Nun stellt sich die Frage, ob eine Situation tatsächlich verändert werden kann oder nicht. Sollte sie sich verändern, indem bspw. eine neue Kraft eingestellt und eingearbeitet wird, oder eine Führungskraft deutlich macht, dass Perfektionismus aktuell unerwünscht ist, könnte sich das Blatt wenden. Wenn nicht, braucht es auch hier wieder eine klare Deadline, bis das Wasser ein letztes mal überläuft. Eine solche Deadline kann zeitlicher oder inhaltlicher Natur sein:

  • „Ich mache das noch ein halbes Jahr mit.“
  • „Diesen Aufgabenbereich übernehme ich noch, aber dann ist Schluss.“

Persönliche Grenzziehungen sind wichtig, um einem Anpassungseffekt zu entgehen.

7 Situation verlassen

Wenn klar ist, dass sich langfristig nichts verändern wird, taucht die Frage nach Alternativen auf. Dies muss nicht automatisch zu einer Kündigung oder dauerhaften Krankmeldungen führen, sondern kann auch eine temporäre Auszeit bedeutet, bspw. ein Sabbatical. Wurden jedoch die Möglichkeiten der vorangegangenen Stufen gut ausgeschöpft, wird es nachträglich auch kein schlechtes Gewissen geben, wenn tatsächlich die Reißleine gezogen wird.

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Workshop: Umgang mit Dauerbelastungen

… das Seminar zu meinem aktuellen Buch: Hoffnung! Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten

Seit Corona beklagen sich Führungskräfte zunehmend über Dauerbelastungen in ihren Teams aufgrund eines zunehmenden (gefühlten) Kontrollverlustes u.a. aufgrund einer hohen Fluktuation, komplizierter Bürokratie oder ungeduldiger Bürger. Aktuell sieht es danach aus, dass sich das Thema „Umgang mit Krisen“ zu einem Dauerthema entwickelt, das sich weder schnell noch einfach lösen lässt. Manche Mitarbeitende werden krank und andere drohen mit Krankheit oder Kündigung, während der Rest den Laden am Laufen hält. Neue Kräfte sind oft nicht zu finden. Führungskräfte stehen daher vor der großen Herausforderung, ihre Mitarbeitenden auch weiterhin zu motivieren und die Stimmung aufrecht zu halten, obwohl ihnen selbst oft für Verbesserungen die Hände gebunden sind.

Ihr Nutzen

In diesem Workshop geht es nicht primär darum, nach Rezeptlösungen zu suchen, sondern Möglichkeiten aufzuzeigen, den Prozess des gemeinsamen Austauschs im Team anzuregen, um sowohl die Resilienz und Stabilität im Umgang mit dauerhaften Belastungen als auch die Bindung untereinander zu erhöhen.

Inhalte

  • Wie nutze ich Optimismus, Zuversicht und Hoffnung, um auch weiterhin die Stimmung und Motivation aufrecht zu erhalten?
  • Wie viel Perfektionismus können wir uns noch leisten und wie gehen Sie als Führungskraft mit einem ungesunden Perfektionismus um?
  • Wie entsteht Disstress und welche Möglichkeiten gibt es, mit Dauerbelastungen umzugehen, indem ein Austausch im Team zur Erhöhung der Wir-Resilienz angeregt wird?
  • Wie lässt sich die Stabilität und eine gute Zusammenarbeit durch gegenseitige Unterstützung fördern?
  • Welche oft unbewussten Werte und kommunikativen Regeln bezüglich Sanktionen, Tabus, Lob und Anerkennung gelten in normalen Zeiten und welche sollten in Krisen angepasst werden?
  • Was kann ich tun, um der Verantwortungs-Schere in meinem Team entgegen zu wirken?
  • Wie lässt sich die Handlungskompetenz insgesamt fördern, um dem Kontrollverlust entgegen zu wirken?
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Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen

Auf der Basis verschiedener Stressmodelle (u.a. dem Kohärenz-Modell nach Antonovsky) entstand dieses Stressmodell zum Umgang mit dauerhaften Belastungen in Teams, die sich weder einfach noch schnell lösen lassen:

  • Entstehung von Distress: Anforderungen werden erst zu Distress, wenn sie entweder das strukturelle Problem beinhalten, mit gleich viel oder weniger Menschen in der gleichen Zeit die gleiche Qualität abzuliefern und/oder wenn sie mit einer Versagensangst einher gehen, und/oder wenn die Mitarbeiter*innen nicht (mehr) verstehen, warum sie das, was sie tun, tun sollen.
  • Reflexionen und Austausch: Bevor Ansätze zu Lösungen erarbeitet werden können, braucht es einen reichhaltigen Austausch über die Anforderungen, den empfundenen Distress und die Frage nach einer guten Zusammenarbeit. Dies kann auf 6+1 Ebenen passieren:
    • Auf der Ebene der Sichtweisen wird abgeglichen, wer welche Anforderungen als wie stressig empfindet. Ein gleiches Stressempfinden verbindet. Aus einem unterschiedlichen Empfinden könnten die Mitarbeiter*innen voneinander lernen.
    • Auf der Ebene der Logik wird reflektiert, wie logisch die Entstehung der Anforderungen sind. Ist es beispielsweise nachvollziehbar, warum aktuell keine neue Kraft eingestellt wird?
    • Auf der Ebene der Stabilität im Team wird ausgetauscht, was ein stabiles Team und eine gute Zusammenarbeit ausmacht.
    • Auf der Ebene der geheimen Wünsche wird ausgetauscht, was sich Mitarbeiter*innen wünschen, auch wenn eine Lösung nicht in Sicht ist, beispielsweise Respekt und Wertschätzung dafür, das sie ihr bestes geben.
    • Auf der Ebene Sinnhaftigkeit wird ausgetauscht, ob die Belastungen auch positive Nebeneffekte beispielsweise zur persönlichen Weiterentwicklung oder Teambindung haben kann.
    • Auf der Ebene der Werte und Regeln wird gemeinsam reflektiert, wofür es in normalen Zeiten Lob und Anerkennung gibt, was normalerweise nicht erlaubt ist, an welchen Tabus normalerweise nicht gerüttelt wird und welche Tabus in Krisen gebrochen werden sollten, wofür es in Krisen Respekt und Anerkennung gibt und was entsprechend in Krisen (als Ausnahme) erlaubt sein sollte.
  • Erst dann lassen sich mögliche Handlungen zum Umgang mit den Belastungen reflektieren, planen und umsetzen.

Zusammenfassen lässt sich das entsprechend der oberen Grafik mit 6+1 zentralen Frageblöcken:

Konkrete Tools und Möglichkeiten, den Austausch darüber im Team anzuregen finden sie hier.

Ein konkretes Workshop-Angebot finden Sie hier.

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5 Ansätze zum Umgang mit Dauerbelastungen und Frustrationen im Team

In letzter Zeit taucht in meinen Führungstrainings vermehrt das Thema der Dauerbelastung in Teams oder einzelner Mitarbeiter*innen auf. Meist handelt es sich dabei um Themen, die zwar aus der Arbeit kommen, sich jedoch nicht lösen lassen. Der Hintergrund ist offensichtlich: Während Corona und jetzt auch in der Ukraine-Krise gab und gibt es immer wieder Anpassungen auf der organisatorischen Ebene, die mit Mehrarbeit verbunden sind. Mitarbeiter*innen sind krank und/oder überlastet. Neue Kräfte werden jedoch nicht eingestellt oder sind schlicht und einfach nicht zu finden.

Nun liegt der Schluss für Führungskräfte nahe, selbst frustriert zu reagieren, weil sie die Situation schließlich nicht ändern können. Doch auch hier gilt es, genauer hinzusehen. Die folgenden 5 Ansätze bauen alle auf dem Prinzip auf, das Sie vielleicht aus der eigenen Erfahrung kennen, wenn Ihr/e Partner*in, Ihr Kind oder ein/e Freund*in seinen oder ihren Ärger loswerden möchte, ohne von Ihnen erwartet, Lösungen zu liefern. Auch hier macht es einen Unterschied, wenn Sie präsent zuhören, ohne den Anspruch auf Lösungen zu haben.

All diese Ansätze sollen nicht darüber hinweggehen, dass auch an organisatorischer Stelle eine Veränderung stattfinden sollte, beispielsweise indem neue Kolleg*innen eingestellt werden. Es geht also nicht um eine „Alles wird gut“-Attitüde. Wenn sich Probleme jedoch nicht so schnell lösen lassen, ist es immer noch besser, sie anders anzunehmen und das Beste daraus zu machen, anstatt daran zu zerbrechen.

Austausch darüber, was wen frustriert

Regen Sie dazu einen Austausch im Team mittels Wenn-Dann-Karten an. Beispiel: Wenn ich merke, ich werde mit der Arbeit nicht fertig, (dann) ärgere ich mich.

Gemeinsamer Ärger wirkt verbindend. Ein unterschiedlicher Umgang mit Frustrationen bringt zum Nachdenken.

Reflexionen über den Umgang mit Belastungen im Team

Bereiten Sie dazu eine oder mehrere Flipcharts mit folgenden Kategorien vor, um den Austausch im Plenum oder in Kleingruppen anzuregen:

  • Zusammenarbeit bedeutet für mich …
  • Teams sind am stabilsten, wenn …
  • Probleme im Team tauchen meist auf, wenn …
  • Der Umgang mit Belastungen gelingt am leichtesten, wenn …

Herausfinden der eigentlichen Wünsche

Können Probleme nicht gelöst werden, kann es stattdessen darum gehen, dass zumindest die Wertschätzung da ist, dass Mitarbeiter*innen ihr Bestes geben.

Das Kohärenzmodell (nach Antonovsky)

Kann ich Belastungen nicht abstellen, ist es hilfreich, die Belastung zumindest logisch zu verstehen, den Sinn dahinter zu ergründen und die eigene Handlungsfähigkeit zu reflektieren:

  • Logik: Was an der Situation kann ich logisch nachvollziehen?
  • Sinn: Worin könnte der (höhere) Sinn der Belastung bestehen?
  • Handlungskompetenz: Welche (wenn auch geringen) Möglichkeiten habe ich, handlungsfähig zu sein oder wieder zu werden?

Teamkultur-Reflexion

Und schließlich ist es manchmal sinnvoll, eine Wendezeit oder auch nur eine temporäre Wende der kulturellen Werte innerhalb eines Teams zu reflektieren. Dazu ist eine Reflexion darüber sinnvoll, wofür Mitarbeiter*innen gelobt werden, welche Tabus es gibt, usw. Während es beispielsweise in normalen Zeiten ein Lob für Perfektionismus gibt, könnte es dies in Krisenzeiten für eine 80%ige Leistung geben. Oder während in normalen Zeiten jede*r vor sich hinarbeitet, ist es in Krisenzeiten wichtiger, sich gegenseitig zu unterstützen. Eine solche Zeitenwende ergibt sich zum einen aus der gemeinsamen Reflexion und zum anderen durch die Erlaubnis der Führung: Es ist OK, wenn du nur 80% leistest, um deine Gesundheit zu schützen. Oder: Es ist OK, deine Sachen liegen zu lassen, um einen Kollegen zu unterstützen.

Mögliche Ansätze, die kulturellen Regeln in einem Team zu untersuchen sind:

  • Status: Wofür werde ich bewundert?
  • Anerkennung: Wofür bekomme ich Lob?
  • Sanktionen: Was darf ich auf keinen Fall tun, weil es sonst Ärger gibt?
  • Tabus: Was ist nicht erlaubt, es wird aber auch nicht darüber gesprochen?

Entsprechend ist es sinnvoll, die dahinter liegenden Regeln für normale und Krisen-Zeiten gemeinsam zu reflektieren und anzupassen.

Ein konkretes Workshop-Angebot finden Sie hier.

Agilität, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Stressmanagement

Mehr Führung wagen

Wir leben in einer Zeit, in der Selbstständigkeit und Beteiligung als hohe Werte gelten. Sowohl in der Arbeit als auch privat. Wir erledigen unsere Bankgeschäfte selbst, sollen uns eine fundierte Meinung bilden (am besten zu allem) und uns in Diskussionen einbringen, im Homeoffice eigene Entscheidungen treffen und uns in Teamprozesse partizipativ einbringen.

Soweit so gut. New Work ist eine feine Sache. Es macht ja die Menschen durchaus glücklich und zufrieden, wenn sie nach ihrer Meinung gefragt werden, selbst- und mitbestimmen dürfen. Vermutlich will kaum jemand von uns zu einer Führung nach Gutherren-Manier zurück.

Kann es jedoch sein, dass die ständige Selbst- und Mitbestimmung viele Menschen nach einer anfänglichen Euphorie überfordert?

Kann es sein, dass die Überindividualisierung unserer westlichen Welt im Homeoffice viele Mitarbeiter*innen zunehmend vereinzelt und sie sich sehnlichst ein soziales Auffangbecken wünschen, in dem sie für kritische Entscheidungen nicht selbst verantwortlich sind?

Kann es sein, dass sich im Zuge krisenhafter Bedingungen (hohe Fluktuation, Krankheitswellen, strukturelle Dauerunterbesetzung, private soziale Belastungen, etc.) viele Mitarbeiter*innen weitaus weniger Partizipation und Selbstbestimmung wünschen, sondern stattdessen wieder mehr Regeln, vorgegebene Dienstpläne und klare Verhaltensanweisungen?

Brauchen wir folglich gerade in Krisenzeiten wieder eine deutlichere Führung, die ihren Mitarbeiter*innen einen Krisenplan vorgibt, in dem beschrieben wird, dass es in Notfällen nur noch um ein Überleben im weitesten Sinn geht, indem weniger dringende Projekte verschoben werden, eine 80%-Leistung nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist, Meetingzeiten reduziert werden, usw.?

Aus meiner Erfahrung ist es genau das, was sich überforderte Mitarbeiter*innen in Krisenzeiten wünschen und erhoffen, sich jedoch selten auszusprechen trauen, weil es nicht dem Zeitgeist entspricht.