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Geheime Spielregeln

… im (männlich dominierten) Berufsalltag

Aus meinen Schlagfertigkeitstrainings (nicht nur für Frauen) habe ich 10 zentrale Punkte zusammengestellt. Dabei geht es mir nicht darum, das i.d.R. männlich dominierte Spiel um Macht und Status mitzuspielen, sondern primär zu verstehen. Im Anschluss kann jede/r selbst entscheiden, ob und wie er oder sie nach diesen Spielregeln mitspielen will. Immerhin gibt es Möglichkeiten, die Spielregeln zu durchbrechen. Das ist jedoch Stoff für ein andermal.

  1. Rangordnung vor Inhalt! Männer kommunizieren innerhalb einer klaren Rangordnung. Nur wer dieses Spiel mitspielt, wird auch ernst genommen. Es geht hier nicht darum, jemandem auf die Füße zu treten, sondern primär um die Klarheit, wo jemand steht. Wenn die Gruppe ihre Hierarchie noch nicht ausgekämpft hat, ist sie auch nicht arbeitsfähig.

  2. Rangordnung achten: Wenn Sie etwas sagen, sprechen Sie nicht in die Runde, sondern wenden sich an die ranghöchste Person. Wenn Ihnen die Nummer 1 zuhört, haben Sie gewonnen. Andernfalls gilt: Wer Vorgesetzte übergeht, wird gerügt. Dies gilt auch für Vorab-Absprachen. Es gibt kaum Schlimmeres, als wenn Meinungsführer erst in der Besprechung von Ihren Plänen erfahren.

  3. Raum einnehmen: Machen Sie sich in Meetings und Besprechungen mit Beiträgen bemerkbar. Gleiches gilt für mehr Redeanteile, wenn auch kurze und knappe Ansagen ebenso ihren Reiz haben. Oder die Körpersprache: Nehmen Sie sich mit Gesten Raum und treten so souverän wie möglich auf.

  4. Wettkampf: Jungs lernen, dass Gewinnen Spaß macht. Diese Erfahrung prägt auch das spätere Verhalten im Beruf. Männer sehen den Beruf als Spielplatz des Wettkampfs. Alles andere gehört zumindest nicht in den offiziellen Arbeitsbereich.

  5. Dienstbesprechung vs. Smalltalk: Männern wird oft vorgeworfen, zu sachlich zu sein. Dabei trennen sie nur strikt zwischen sachlichen Dienstbesprechungen und dem persönlicheren Smalltalk am Rande, der dazu genutzt wird, Kollegen von einer menschlicheren Seite kennenzulernen.

  6. Lächelreflex vs. Pokerface: Lächeln macht zur Kommunikationsaufnahme Sinn. Nicht jedoch, wenn es darum geht, etwas auszukämpfen oder Nein zu sagen, da Freundlichkeit als Signal für „Alles ist gut“ gilt.

  7. Nähe und Distanz: Berührungen sind ein Zeichen von Dominanz. Rangniedere dürfen Ranghöhere niemals berühren, vor allem nicht von oben oder im oberen Körperbereich (Kopf, Schultern). Wer Nähe und Distanz bestimmt oder unangemessene Nähe und Berührungen zurückweist, zeigt Stärke.

  8. Geben und Begrenzen: Informationen und Hilfe sind Macht! Wenn Sie es sich leisten können, jemanden uneigennützig zu unterstützen, ihm zum Beispiel Informationen zu geben, demonstrieren Sie Stärke. Das gleiche gilt für die Übernahme von Verantwortung. Nur wer kompetent ist, kann auch Aufgaben übernehmen, allerdings am besten solche, die mit Prestige verbunden sind. Auf Dauer sollten Sie jedoch darauf achten, wer Ihre Hilfe ausnutzt und wer nicht. Dann gilt: Teilen Sie Informationen nur mit den Menschen, die Sie achten. Damit verschaffen Sie sich einen dauerhaft tragfähigen Unterbau. Beim Geben geht es allerdings nicht um Beliebtheit, sondern um Respekt für Ihre Leistungen.

  9. Statussymbole: Viele Männer sehen in Statussymbolen den angemessenen Anspruch auf das Beste für die Besten. Für den, der das Spiel mitspielen will, gilt: Anzug, Krawatte, Dienstwagen, Parkplatz in der 1. Reihe, Gehaltsvergleiche, Ledermappen, elegante Büroausstattung.

  10. Emotionale und Soziale Kompetenz: Bei all der Rangordnung und Sachlichkeit wird oft vergessen, dass Emotionale und Soziale Kompetenzen immer dann zum tragen, wenn Konflikte auftauchen. Denn dann drängt es sich auf, die sachliche Ebene zu verlassen und eine Balance-Funktion im Team einzunehmen. Nicht umsonst sind gemischte Teams (Mann, Frau, Alt, Jung) am erfolgreichsten.

 

Mediation, Konflikt-Coaching, Moderation, Teamentwicklung, Prozess- und Veränderungsbegleitung

Als Coach, Moderator und Mediator begleite ich Firmen und Non-Profit-Organisationen in Veränderungsprozessen und (potentiellen) Konflikten – gerne auch in Großgruppenprozessen.

In der Praxis sind die Bereiche Mediation, Moderation, Konflikt-Coaching und Teamentwicklung ohnehin fließend, weshalb sich ein ursprünglicher Mediationsauftrag nicht selten zu einem erweiterten Mediationsauftrag entwickelt.

Ein Beispiel: In einem mittelständischen Unternehmen beauftragen mich die beiden Geschäftsleitungen damit, den Streit zwischen zwischen zwei Teamleitungen und der Finanzleitung zu schlichten. Bereits im ersten Gespräch stellt sich heraus, dass die drei Leitungskräfte zwar ihre Differenzen haben, an denen wir produktiv arbeiteten, sich jedoch gemeinsam von ihren Geschäftsleitungen klarere Vorgaben wünschen. Die Geschäftsleitungen wiederum haben das Problem, dass die Vorstände des Unternehmens Zielvorstellungen haben, die sich oft nicht umsetzen lassen und sie deshalb auch in der Kommunikation mit ihren Teamleitungen unklar waren. Entsprechend weitete sich der Auftrag in Richtung „Coaching der Geschäftsleitungen“ und „Moderation der Vorstandsitzung“ aus.

Die klassische Zweier-Mediation

Das Thema Mediation ist ein weites Feld. Zum einen gibt es das klassische Gebiet der Zweiermediation. Hier agiere ich vor allem im Wirtschaftsumfeld, beispielsweise wenn sich zwei Abteilungsleitungen über die Qualität der Arbeit uneinig sind. Dabei kann sich ein solcher Zweierkonflikt langfristig auf die gesamte Abteilung ausbreiten, weshalb es gut ist, lieber frühzeitig gegenzusteuern. Klassische Mediationen führe ich v.a. in Präsenz durch.

Shuttle-Mediation und Konflikt-Coaching

Sowohl Aufwand als auch Hemmschwelle für eine Mediation sind groß. Vielleicht wurde der Zeitpunkt verpasst, um sauber zu intervenieren. Oder aber es gilt im Unternehmen als Makel, eine Mediation in Anspruch zu nehmen. In diesem Fall sind Shuttle-Mediationen hilfreich, in denen sich die Mediand*innen nicht sofort treffen, sondern ich zuerst Einzelgespräche führe, ähnlich wie in Konflikt-Coachings. Shuttle-Mediationen haben viele Vorteile:

  • Die Konfliktparteien wollen nicht (gleich) miteinander sprechen.
  • Die Konfliktparteien sind charakterlich weit voneinander entfernt (introvertiert-extravertiert, zurückhaltend-dominant)
  • Shuttle-Mediationen lassen sich leichter online durchführen und bieten damit eine höhere zeitliche und räumliche Flexibilität.

Der Vergleich verschiedener Mediationen zeigt deutlich: Jede Version einer Mediation hat Vor- und Nachteile:

Konflikt-Coachings

Und schließlich gibt es noch Konflikt-Coachings, die zwar meist aufgrund eines oder mehrerer Vorfälle gebucht werden, jedoch nicht mit einem konkreten Konflikt zu tun haben müssen, sondern Führungskräfte v.a. fit für Konflikte machen sollen. Gerade für Führungskräfte ist es wichtig, eigene Konflikte oder Konflikte zwischen Mitarbeiter*innen frühzeitig zu erkennen, respektvoll anzusprechen und gezielt zu lösen, um den Frieden im Unternehmen wieder herzustellen und negative Energien produktiv zu nutzen. Hier finden Sie mein Angebot dazu.

Aufarbeitung von Evaluationsergebnissen

Auch nach einer Mitarbeiter(un)zufriedenheitsbefragung oder einem 360-Grad-Feedback können weitere Fragen auftauchen, die bearbeitet werden sollten, um die Wogen wieder zu glätten. Eine solche Aufarbeitung kann unaufgeregt und sachlich ablaufen. Es kann aber auch sein, dass Sie mit Hilfe der Evaluation (dankbarerweise) schlafende Hunde weckten, die nun bearbeitet werden sollten. Alleine die Anwesenheit eines externen Moderators mit mediativen Erfahrungen wirkt oftmals Wunder.

(Großgruppen-)Moderation von Changeprozessen und Teamentwicklungen

Da Begriffe wie Konflikt oder Mediation ungern ausgesprochen werden (wer hat schon Konflikte?), ist es oft sinnvoll, dem Kind einen anderen Namen zu geben. Häufig werde ich nicht als Mediator zur Schlichtung von Konflikten gebucht, sondern als Moderator, Supervisor, Prozessbegleiter, Veränderungscoach oder Teamentwickler, um die Hemmschwelle bei den Mitarbeiter*innen zu senken. Dass nachhaltige Teamentwicklungen selten ohne Konflikte auskommen, steht auf einem anderen Blatt. Oft geht es dann darum, dysfunktionale Konflikte in Teams zu klären und marginalisierte Kolleg*innen zu reintegrieren.

Häufig werde ich auch zu jährlichen Führungsschulungen gleichzeitig als Experte zu einem bestimmten Thema – bspw. Führung auf Distanz oder Resilienz – und Moderator engagiert. Hier gilt es die Balance zu halten zwischen Input und Austausch, meist um eine sanfte Neujustierung in der Organisation vorzunehmen.

Auch für Moderationen gilt: Es geht oft auch ohne. Doch je komplexer die Themen und je größer die Gruppe ist, desto sinnvoller ist eine externe Moderation. Als Moderator gebe ich Ihrer Veranstaltung Struktur. Insbesondere bei Großgruppenveranstaltungen lohnt es sich, einen externen Moderator zu engagieren, damit alle Teilnehmer*innen das Gefühl haben, gesehen und ernst genommen zu werden.

Alles weitere zum Thema Moderation erfahren Sie in meinem Whitepaper Moderation.

Workshops zur Weiterbildung in Moderationstechniken können Sie freilich auch buchen.

Können wir das nicht auch so regeln?

Wenn Sie sich fragen, ob es eine Mediation oder ein Konflikt-Coaching wirklich braucht, sollten Sie einen Blick auf www.konfliktkostenrechner.de werfen.

Mehr zum Wesen einer Mediation und meiner Rolle dabei: Was ist eine Mediation.pdf

Auf die Schnelle hilft Ihnen mein 3-Schichten-Modell, bestehende Konflikte zumindest einzudämmen. Für alles weitere: info@m-huebler.de

Sie finden mich auch unter: https://www.mediator-finden.de

Wenn Sie neugierig sind, wie ich als Mediator arbeite: Mit der Deutschen Stiftung für Mediation entstand 2020 ein Mediationsdemo (externer Link) zur Veranschaulichung der Phasen und Vorgehensweisen in einer Mediation.

Sollten Sie einen Konflikt im Betrieb oder privat haben, sprechen Sie mich an. Ich kläre gerne mit Ihnen, welche Möglichkeiten Sie haben und wie ich Sie als Mediator dabei unterstützen kann.