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Führung und Kommunikation

Vorsicht, Triangulation!

Stellen Sie sich vor, es ist Mittwoch morgen und Sie sitzen als Führungskraft an Ihrem Schreibtisch. Da klopft es an Ihrer Tür und anschließend tritt ein aufgeregter Mitarbeiter, nennen wir ihn X, herein und beklagt sich über einen Kollegen, nennen wir ihn Y. Die Absicht ist klar: X will Sie auf seine Seite ziehen. Sie sollen Y mal die Leviten lesen, weil dieser viel weniger leistet als X. Das wussten Sie bereits, die Dimensionen und die Auswirkung auf die Stimmung im Team waren Ihnen allerdings bisher noch nicht so klar wie jetzt in diesem Moment. Und da es Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, ‚das Schiff wieder auf Kurs zu bringen‘ und Sie auch bereits eine Idee haben, machen Sie sich auf, um die Sache in die Hand zu nehmen.

Vorsicht, Triangulation!

Diese klassische Situation kennen Sie sicherlich in der einen oder anderen Version nur zu genau. Mit Hilfe desDrama-Dreiecks aus der Transaktionsanalyse lässt sich verdeutlichen, wie leicht v.a. Führungskräfte dazu manipuliert werden, in einen Konflikt, den Mitarbeiter untereinander haben, hineingezogen triangulation.jpgzu werden. Das Drama-Dreieck greift dabei auf drei Rollen aus der Transaktionsanalyse zurück:

  • Ankläger (in der Transaktionsanalyse das strafende Eltern-Ich),
  • Retter (das fürsorgliche Eltern-Ich) und
  • Opfer (das entweder unterwürfige oder trotzige Kind).

Diese drei Typen haben Ihren Ursprung in unserem biologischen Gerüst, das ich bereits im Rahmen des ThemasKooperationen verdeutlicht habe.

Wenn wir nun wieder an unsere Situation denken wird deutlich: Hier gibt es einen Ankläger (X) und ein Opfer (Y). Was noch fehlt ist der Retter. Und den sollen offensichtlich Sie spielen.

Aber Halt! So einfach ist es nun doch nicht. Denn die Rollen in Konflikten besitzen die Eigenschaft zu wandern. D.h. Y war vielleicht früher auch Ankläger oder Täter, und wenn nur, weil er weniger leistet als die anderen. X wurde damit durch seine Mehrarbeit zum Opfer. Wenn Sie nun die Rolle des Retters für X übernehmen, werden sie gleichzeitig zum Ankläger von Y. Damit befinden Sie sich sehr schnell in einem Spiel, das Sie bald nicht mehr im Griff haben. Denn auch Y könnte, wenn Sie X (oder das Team) retten wollen, zum Ankläger von Ihnen werden. Und X könnte Sie später ebenso anklagen, wenn Sie zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr so beherzt eingreifen wie jetzt.

Was hier folglich fehlt ist das reife Erwachsenen-Ich, das weder anklägt, noch trotzt, noch flüchtet, noch beschützt, sondern seinen eigenen Beitrag im System sieht und für sein Handeln die Verantwortung übernimmt. Wir könnten auch sagen: Es fehlt ein Regisseur, der zwar Prozesse anstößt, aber dennoch im Hintergrund bleibt.

Lösungsansätze

Führungskräften bieten sich als Regisseur folgende Lösungsansätze, um die verschiedenen Parteien zurSelbstverantwortung zu bewegen:

  • ‚Opfer‘ brauchen Sicherheit. Am besten funktionieren hier eine Art Verselbständigungs- und Empowerment-Plan mit einem lösungsorientierten Ansatz: In welchen Bereichen sind bereits Kompetenzen vorhanden? Was kann das ‚Opfer‘ bereits gut? Was kann stufenweise aufgebaut werden? Damit wird deutlich, dass ‚Opfer‘ nicht mit Samthandschuhen angefasst werden sollten. Dies würde Reifungen und Selbstverantwortung eher verhindern als fördern.
  • Ankläger brauchen Verantwortung. Wo können sie diese bekommen und wo ist ein übertriebener Einsatz von Macht in seiner Wirkung Fehl am Platz? Ein sehr guter Ansatz ist die Unterscheidung von Absicht und Wirkung: Eine Mitarbeiterin, die häufig Fehler macht noch mehr unter Druck zu setzen, damit die Fehler aufhören ist von der Absicht nachvollziehbar. Die Wirkung allerdings ist idR wenig berauschend.
  • Retter (oftmals finden sich auch in Teams eine Menge Retter) brauchen die Einsicht, dass ihr Retten das Opfer in die Abhängigkeit treibt. Auch hier verfehlt das gutgemeinte Handeln (die Absicht) meist seine Wirkung. Dennoch könnte der Retter aufgrund seiner Empathiefähigkeit Hilfestellungen bei der Erfüllung eines Stufenplans übernehmen.
Führung und Kommunikation

Feedback als Egoismus?

Das etwas andere Feedback

Der Mediator und Begründer der Gewaltfreien Kommunikation Marshall B. Rosenberg erzählte einmal eine Anekdote, wie der Teilnehmer eines Seminars nach dem Training auf ihn zukam und meinte:“Marshall, You are great!“

Rosenberg erwiederte darauf ganz trocken:“Doesn’t help!“

Nachdem der Teilnehmer ein wenig perplex vor dieser unerwartet rüden Rückmeldung stand, hakte Rosenberg nach:“Was habe ich getan, um Dir Dein Leben zu erleichtern? Anders formuliert: Welches Bedürfnis konnte ich bei Dir befriedigen, damit Du Dich jetzt wohler als zuvor fühlst?“

Will sagen: Wir sind nicht einfach nur großartig. Wir sind nicht einfach nur Führungskräfte. Wir sind gut, weil wir etwas bestimmtes tun, das anderen hilft, besser mit Ihren Aufgaben zurechtzukommen.

Nach dieser Definition ist eine gute Führungskraft jemand, der seinen MitarbeiterInnen genau die Anweisungen, Anleitungen, Hilfestellungen, Rückmeldungen oder Zuhöreinheiten gibt, die dieser Mitarbeiter braucht, um sich sicher zu fühlen, Klarheit über einen Prozessablauf zu haben, sich beteiligt zu fühlen oder seine Ideen anbringen zu können.

Wenn wir diesen Zusammenhang umdrehen, wird deutlich, dass auch MitarbeiterInnen etwas geben können (und natürlich sollten), dass Ihnen Ihre Arbeit erleichtert. Auch MitarbeiterInnen haben etwas zu bieten, das Ihren Bedürfnissen nach guter Leistung, hoher Qualität, langfristigen Kundenbindungen, Kreativität oder Arbeitsentlastung zupass kommt.

Damit wird auch deutlich, dass Feedbacks immer eine egozentrische Angelegenheit sind. Sie geben jemandem eine Rückmeldung, weil er etwas getan hat, das nach Ihren Maßstäben gut war. Und warum war es gut? Weil Sie nicht mehr nachkontrollieren müssen! Weil Sie erleichtert sind, diesem Mitarbeiter vertrauen zu können, usw. Damit haben Sie eine Menge Zeit gespart und werden auch in Zukunft viel viel Zeit sparen. Keine Anrufe mehr nach Dienstschluss. Und kein kleinliches 10-mal-am-Tag-Nachhaken, um sicher zu gehen, dass ein Key-Account-Kunde auch wirklich zufrieden ist. Damit wurden ganz klar verschiedene Bedürfnisse von Ihnen befriedigt: Bedürfnisse nach Sicherheit, nach Klarheit, nach Verlässlichkeit, nach Leistung, usw.

Diese Bedürfnisbefriedigungen im Sinne eines „Danke, dass ich mich auf Dich verlassen kann“ lassen sich wiederum wunderbar in eine Rückmeldung einbauen.

Führung und Kommunikation

Kontrolle ist gut, Balance ist besser

Wie Sie es schaffen, übermotivierte Mitarbeiter elegant auf den Boden der Tatsachen zurückzuholen?

Haben wir wirklich die Kontrolle, die wir zu glauben haben?

Eine nähere Betrachtung mit dem Thema Risiken und Ungewissheiten macht deutlich, dass dem bei weitem nicht so ist. Trotz aller Diagnosen, Zukunftsprognosen und seismografischen Messungen wissen wir können wir uns niemals 100%ig sicher sein, wie sich die nächsten Bundestagswahlen auf den Aktienmarkt auswirken, ob wir auf der nächsten Dienstreise einen Unfall haben werden, ob der neue Chef auch in drei Jahren noch da sein wird und wann das nächste Erdbeben kommt. Wir können mit Wahrscheinlichkeiten rechnen und Vermutungen anstellen. Aber wissen? Das steht auf einem anderen Blatt.

Und dennoch, gerade wenn Stolz und Ehre und im Hintergrund auch das eigene Verlangen nach Sicherheit und Klarheit auf dem Spiel stehen, tendieren insbesondere Kronprinzen-Mitarbeiter dazu, Ihre Fähigkeiten und ihre Kontrolle zu überschätzen. Ein Alltagsbeispiel, das allerdings auch für die meisten anderen Menschen gilt macht dies überdeutlich: Die meisten Menschen fühlen sich im eigenen Auto wesentlich sicherer als im Flugzeug, obwohl die Gefahr eines tödlichen Unfalls im Auto um einiges höher ist. Warum? Sie haben das Gefühl, im Auto alles im Griff zu haben, während im Flugzeug die Kontrolle abgegeben wird. Eine recht trügerische Illusion, wie die Statistiken belegen.

Fragen Sie einen optimistischen, selbstsicheren Mitarbeiter, wie seine Zukunft aussehen wird: „Rosig!“ wird er mit großer Sicherheit antworten.

Doch wie schaut es aus, wenn wir den Blick nach hinten in die Vergangenheit wagen? Dann tauchen mit einem Mal all die kleinen und größeren Unebenheiten auf, die wir weder vorausahnen können noch wollen: Krankheiten, Unfälle, Kündigungen, Insolvenzen sowie neue Chefs und Kollegen, an die wir uns erst gewöhnen müssen.

Dass dabei die vermeintlich negativen Begebenheiten nicht immer schlecht sein müssen, zeigt sich meist erst im nachhinein. Denn die Hindernisse machen uns zu genau dem, was wir heute sind. Daher sollten Hindernisse liebevoll umarmt werden.

Stellen Sie sich nur einmal vor, Sie wären auf die Welt gekommen und hätten alles umsonst auf dem Silbertablett bekommen. Davon abgesehen, dass dies ziemlich schnell langweilig wird, hätten Sie sich in Folge kaum weiterentwickeln können. Denn ein Aspekt von Lebewesen ist schließlich die Reaktion auf Außeneinflüsse und damit das persönliche körperliche und psychische Wachstum.

Es ist also unvermeidbar, dass es auch mal bergab geht. Der Fall des Ikarus wird damit unvermeidbar. Und damit gleicht die Motivation einem Pendel, das zuerst extrem in die eine Richtung, anschließend jedoch in die andere ausschlägt. Ein Pendel, das stark an den Schweinezyklus an der Börse erinnert: Erst heißt es Wachstum, Wachstum, Wachstum. Und dann, wenn alle vergessen haben, das der natürliche Zyklus auch mal nach unten führen muss, geht es ganz tief in den Keller! Oder wie Manfred Krug einmal zu zu einem erbosten Telekom-Aktionär gesagt haben soll:“Der Aktienkurs, mal ist er hoch, mal ist er niedrig, genauso wie der der Arsch vom Friedrich!“

Um eines ganz deutlich zu machen: Hier geht es nicht darum, die Übermotivierten auszubremsen, sondern vielmehr darum, eine realistische Sicht auf die Dinge zu vermitteln.

Um den Ausschlag des Pendels auf die negative Seite zu vermeiden, sollten wir folglich von einer übertriebenen Kontrollillusion wegkommen. Denn eines sollte ebenso klar sein: Ein klein wenig Kontrollillusion ist absolut hilfreich zur Psychohygiene der Mitarbeiter. Denn genau diese Rosa-Brilligkeit ermöglichst es den Mitarbeitern, auch risikoreiche Aktionen anzugehen.

Was es braucht ist eine gute Balance zwischen dem, was die Mitarbeiter tatsächlich kontrollieren können und dem, was der Zufall mitbringen wird. Damit wird die Kontrollillusion keinesfalls entfernt, sondern vielmehr neu geordnet. Denn auch dies führt zu einer Aufrechterhaltung der Sicherheit und Klarheit, allerdings dieses mal in einer realistischeren Form.

Tipp: Finden Sie eine gute Balance zwischen Kontrolle und Zufall

Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern alle Faktoren einer Aufgabe durch und untersuchen, bei welchen Teilaspekten sie die Kontrolle haben bzw. was sie für eine gute Kontrolle tun können und bei welchen der Zufall eine Rolle spielt.

Führung und Kommunikation

Dynamische Haltungen

Haltungen geben uns Kraft. Haltungen geben uns Stabilität. Haltungen können uns aber auch einengen und zu statisch sein. Ein paar Gedanken zu dem Phänomen dynamischer Haltungen:

Haltungen sind natürlich etwas grundsätzlich an-halt-endes. Die Haltung, die Sie für sich selbst einnehmen, um mit sich und Ihrer Arbeit langfristig zufrieden zu sein. Oder auch Haltungen gegenüber anderen.

Dabei verstehe ich Haltung im Sinne von Moshe Feldenkrais niemals statisch, sondern immer in Bewegung. Denn der Mensch lebt schließlich in einer Umwelt, auf die er reagiert und die ihn stetig verändert. Daher beinhaltet Haltung immer auch Anpassung und Weiterentwicklung. Antonio Damasio beschreibt dies mit dem Begriff Homöostase: Unser Körper reagiert stetig auf Umwelteinflüsse,

  • indem er sich einer Situation entzieht und damit Stress aus dem Weg geht oder
  • Strategien der Weiterentwicklung ausprobiert, um ähnliche Situationen in der Zukunft besser zu meistern.

Diese Anpassung sollte freilich niemals opportunistisch, sondern immer im Dienste der eigenen Evolution, der Vervollkommnung der eigenen Fähigkeiten stattfinden, um zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.

Im Laufe unseres Lebens haben wir uns bereits eine ganze Menge Haltungen angeeignet, die vermeintlich optimal zu unseren täglichen Anforderungen passen, z.B. durch Vorbilder oder Versuch und Irrtum. Wenn Sie gelernt haben, in Krisenzeiten schnell und hektisch zu werden und sich dieses Verhalten mindestens einmal bewährt hat, erscheint Ihnen diese Strategie ideal zur Meisterung einer stressigen Situation. So finden wir in einer Haltung Halt.

Dennoch darf diese Haltung zu keiner End-Halte-Stelle werden. Sie sollte sich neugierig weiterentwickeln, um auch für die Zukunft gewappnet zu sein. Der dynamische ist ohnehin viel natürlicher als der statische Mensch, sofern er selber die Fäden seiner Anpassung in der Hand hält: Er gerät in keine Abwehrhaltungen und es fällt ihm leichter sich zu konzentrieren. Daher gefällt mir persönlich Begriff Homöodynamik wesentlich besser als Homöostase.

Konzentrationsübung

Eine kleine Übung soll das Phänomen der Anpassung verdeutlichen: Konzentrieren Sie sich solange es geht auf Ihren Zeigefinger. Tun Sie es jetzt, bevor Sie weiterlesen …

…

Den meisten Menschen fällt es mehr oder weniger schwer, dies lange auszuhalten. Die Gedanken schweifen ab. Sie denken sich wahrscheinlich: Was für eine bescheuerte Übung. Sie haben die Tendenz, sich oder Ihren Finger zu bewegen, usw.

Und genau dies dürfen Sie jetzt im 2. Teil der Übung tun: Sie dürfen verschiedene Perspektiven einnehmen und/oder Ihren Finger drehen …

Und? Fiel Ihnen dies leichter?

Literatur:

Feldenkrais: Das starke Selbst

Damasio: Der Spinoza-Effekt

Birkenbihl: Das innere Archiv

Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation

NEW WORK und Positive Führung

Aktuelle Problemlagen

Die Arbeit verdichtet sich. Mitarbeiter*innen sind unzufrieden. Führungskräfte fühlen sich zerrieben zwischen den Hierarchieebenen. Die Organisationsstrukturen sind verkrustet. Veränderungen greifen nicht so schnell wie gewünscht ist. Das gegenseitige Vertrauen bekam einen Knacks. Der Informationsaustausch ist zäh. Die Generationen Y und Z wollen eingebunden werden. Individualität und Fluktuation nehmen zu und die Mitarbeiterbindung ab. Die Autobahnen am Speckgürtel der Großstädte sind verdichtet. Die S-Bahn ist voll. Und an eine gute Lebensbalance ist kaum zu denken.

New Work zwischen Agilität, Menschlichkeit, Mitbestimmung und Digitalisierung

New Work ist das Bestreben, Mitarbeiter*innen einen Arbeitsplatz zu bieten, an dem sie gerne arbeiten, was zu einer Erhöhung der Zufriedenheit, Leistung und Mitarbeiterbindung und letztlich auch Kundenbindung führt. Die Agilität kommt den Kund*innen zugute, Autonomie und Mitbestimmung den Mitarbeiter*innen, diese sind daraufhin motivierter, was dem Unternehmen hilft. Die Digitalisierung fördert, clever eingesetzt, schnelle Entscheidungen und wirkt sich zudem als Entlastung für Umwelt und Nervenkostüm der Mitarbeiter*innen aus.

So vielfältig die Verknüpfungen sind, so verschieden sind auch meine New Work-Ansatzpunkte für agital-menschlich-demokratische Teambildungen, Veränderungen und Organisationsentwicklungen:

  • Ein New Work Mindset für Führungskräfte: Als Basis von New Work ist ein positives Führungs-Mindset zur Förderung der Autonomie und Mitbestimmung der Mitarbeiter:innen unerlässlich.
  • New Work als Digital Work: Für manche meiner Auftraggeber bedeutet New Work v.a. eine Zusammenarbeit auf virtuelle Distanz. Wie das funktioniert, beschreibe ich ausführlich auf der nächsten Seite.
  • Mitbestimmung und Partizipation: Auf dem Weg zu einem kooperativ-agilen Team (online oder offline) bietet sich das 4R-Framework an: Rollen, Richtlinien, Regeln und Rituale. Details unter: Agil-demokratische Teams mit der 4R-Methode

Zur weiteren Vertiefung empfehle ich mein Buch „New Work – Menschlich, demokratisch, agil„, erschienen 2018 bei Walhalla/metropolitan.

Hier bekommen Sie einen Überblick über ein Zwei-Tages-Seminar zum Thema Positive Führung.