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Alles mit Liebe machen

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Neulich stieß ich auf das Motto, dass wir alles, was wir tun, mit Liebe machen sollten. Bei einem solchen Motto regt sich recht schnell ein innerer Widerstand:

  • Ist so etwas überhaupt möglich?
  • Machen wir nicht täglich Dinge, für die der Begriffe Liebe nicht passt?
  • Und gerade für Führungskräfte: Haben wir nicht regelmäßig mit Menschen zu tun, die so eine Herangehensweise als Schwäche auslegen könnten?

Basteln wir uns der Einfachheit halber eine Matrix in den Dimensionen „Tun“ und „Zielerreichung“ mit vier Feldern, um diesem Thema auf den Grund zu gehen:

Natürlich können wir unser Handeln auch entkoppelt von einem Handlungserfolg betrachten. Nicht alles im Leben muss einen direkten Nutzen haben. Spätestens im Feld der Arbeit ist es jedoch unabdingbar, in Zielen zu denken, insbesondere um das eigene Handeln zu rechtfertigen.

Schauen wir uns aufbauend auf diesen Grundgedanken das 4-Felder-Schema an, wird deutlich, dass wir beim Einsatz von Liebe nie verlieren können. Entweder wir erreichen damit unsere Ziele oder wir haben zumindest ein gutes Gefühl, bei dem, was wir tun.

Mit Zwang lassen sich freilich ebenso Ziele erreichen, sei es, weil ich mich selbst zu etwas zwinge, das ich nicht mag oder weil ich andere zwinge. Und sicherlich gibt es Situationen, in denen es nicht anders geht. Nichtsdestotrotz erscheint mir die Liebesseite eindeutig zu obsiegen.

Was es nun genau bedeutet, etwas mit Liebe zu machen, ist vielfältig:

  • Ich kann mit Liebe kochen und essen.
  • Ich kann beim Spazieren gehen die Welt um mich herum bewusst wahrnehmen, anstatt nur von A nach B zu gehen.
  • Ich kann auf dem Nachhauseweg mit der U-Bahn die Menschen zu klassischer Musik beobachten und mir dabei vorstellen, was für ein Leben meine Mitreisenden führen.
  • Ich kann mir wie der Straßenfeger bei Momo selbst in vermeintlich langweiligen Routinearbeiten den Sinn meiner Arbeit verdeutlichen, indem ich realisiere, wem ich mit meiner Arbeit das Leben erleichtere oder sogar verbessere.
  • Ich kann in einem Meeting fokussiert bleiben, um auch schwierige Themen schnell und zügig abzuhandeln.
  • Ich kann in Gesprächen – auch in Konflikten – ein echtes Interesse an meinem Gegenüber zeigen.

Und was haben Sie in den letzten Tagen mit Liebe gemacht?

Dynamische Haltungen

Haltungen geben uns Kraft. Haltungen geben uns Stabilität. Haltungen können uns aber auch einengen und zu statisch sein. Ein paar Gedanken zu dem Phänomen dynamischer Haltungen:

Haltungen sind natürlich etwas grundsätzlich an-halt-endes. Die Haltung, die Sie für sich selbst einnehmen, um mit sich und Ihrer Arbeit langfristig zufrieden zu sein. Oder auch Haltungen gegenüber anderen.

Dabei verstehe ich Haltung im Sinne von Moshe Feldenkrais niemals statisch, sondern immer in Bewegung. Denn der Mensch lebt schließlich in einer Umwelt, auf die er reagiert und die ihn stetig verändert. Daher beinhaltet Haltung immer auch Anpassung und Weiterentwicklung. Antonio Damasio beschreibt dies mit dem Begriff Homöostase: Unser Körper reagiert stetig auf Umwelteinflüsse,

  • indem er sich einer Situation entzieht und damit Stress aus dem Weg geht oder
  • Strategien der Weiterentwicklung ausprobiert, um ähnliche Situationen in der Zukunft besser zu meistern.

Diese Anpassung sollte freilich niemals opportunistisch, sondern immer im Dienste der eigenen Evolution, der Vervollkommnung der eigenen Fähigkeiten stattfinden, um zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.

Im Laufe unseres Lebens haben wir uns bereits eine ganze Menge Haltungen angeeignet, die vermeintlich optimal zu unseren täglichen Anforderungen passen, z.B. durch Vorbilder oder Versuch und Irrtum. Wenn Sie gelernt haben, in Krisenzeiten schnell und hektisch zu werden und sich dieses Verhalten mindestens einmal bewährt hat, erscheint Ihnen diese Strategie ideal zur Meisterung einer stressigen Situation. So finden wir in einer Haltung Halt.

Dennoch darf diese Haltung zu keiner End-Halte-Stelle werden. Sie sollte sich neugierig weiterentwickeln, um auch für die Zukunft gewappnet zu sein. Der dynamische ist ohnehin viel natürlicher als der statische Mensch, sofern er selber die Fäden seiner Anpassung in der Hand hält: Er gerät in keine Abwehrhaltungen und es fällt ihm leichter sich zu konzentrieren. Daher gefällt mir persönlich Begriff Homöodynamik wesentlich besser als Homöostase.

Konzentrationsübung

Eine kleine Übung soll das Phänomen der Anpassung verdeutlichen: Konzentrieren Sie sich solange es geht auf Ihren Zeigefinger. Tun Sie es jetzt, bevor Sie weiterlesen …

Den meisten Menschen fällt es mehr oder weniger schwer, dies lange auszuhalten. Die Gedanken schweifen ab. Sie denken sich wahrscheinlich: Was für eine bescheuerte Übung. Sie haben die Tendenz, sich oder Ihren Finger zu bewegen, usw.

Und genau dies dürfen Sie jetzt im 2. Teil der Übung tun: Sie dürfen verschiedene Perspektiven einnehmen und/oder Ihren Finger drehen …

Und? Fiel Ihnen dies leichter?

Literatur:

Feldenkrais: Das starke Selbst

Damasio: Der Spinoza-Effekt

Birkenbihl: Das innere Archiv

Mediativ, Provokant, Agil mit einer prise Neuro

Mit mediativem Führen Veränderungsprozesse begleiten

Führungskräfte stehen heutzutage zwischen allen Stühlen. Von der einen Seite wird der Druck durch Kunden und den globalen Konkurrenzkampf über die arbeitsüberlasteten und ungeduldigen Mitarbeiter an sie herangetragen. Von der anderen Seite stoßen sie auf Systemstrukturen, die sich oftmals nicht so schnell verändern können, wie es wünschenswert und notwendig wäre. Führungskräfte befinden sich damit automatisch in einer vermittelnden, mediativen Rolle im System.

Der mediative Führungsansatz (Seminar-Agenda) bündelt die zentralen Elemente achtsamer, agiler, provokanter und neurobiologischer Führungsansätze zu einem umfassenden Gesamtkonzept. In Zeiten großer Veränderungen sind sowohl klare, kraftvolle Haltungen nötig, als auch die Achtsamkeit, mit Ruhe und Geduld zum passenden Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, der Humor, in Krisenzeiten die Mitarbeiter bei Laune zu halten und die richtigen Worte zu finden, die Fähigkeit, Informationen gezielt durch die Organisation zu steuern, Teams gleichzeitig stabil und agil aufzustellen sowie langfristig Mitarbeiter und Teams mit Hilfe mediativer Haltungen und gezielt eingesetzter Moderationstools zu mehr Verantwortung und Selbstmanagement anzuleiten.

Einen Einstieg in das Kapitel Mediative Führung finden Sie hier: Die Führungskraft als mediativer Moderator

Wollen Sie tiefer einsteigen: Buch und/oder Kurs zum Thema „Die Führungskraft als Mediator

Provokantes Führen: Komplexitätsreduktion beginnt und endet mit Beziehungsarbeit!

In meinen Führungstrainings lerne ich eine Vielzahl an Führungskräften kennen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, achtsam, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll und lebendig. In einigen dieser (nicht nur) jungen Führungskräfte blitzt auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept “Provokante Führung”, das ich in meinem Buch (externer Link) “Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken” beschreibe, seit Januar 2019 in der zweiten, aktualisierten Fassung. Humorvoll zu führen ist sozusagen die Championsleague unter den Führungstrainings.

Weg mit zu vielen Gesprächsregeln – her mit der Ehrlichkeit!

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Wir wurden in den letzten 30 Jahren mit Gesprächsregeln, Dos, Donts und Überpsychologisierung so überfrachtet, dass kaum noch jemand weiß, was er wie sagen sollte oder darf. Weg damit! Viel wichtiger als ‘Was ich sage’ ist ‘Wie ich es sage’. Wer machte nicht schon die Erfahrung einer toxischen Ich-Botschaft nach Lehrbuch, während ein herzliches “Du Idiot” äußerst liebevoll wirken kann?

Digitalisierung und Agilität als Treiber

Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir die Beziehungen zu unseren Mitarbeitern pflegen, um eine Resilienz-Pufferzone für Krisen und Unklarheiten aufzubauen. Nicht umsonst kommt kaum eine Veranstaltung zum Thema Digitalisierung und Agilität ohne das Wörtchen Menschlichkeit aus.

Konzepte zur Vereinbarung von Agilität, Digitalisierung und Menschlichkeit in Teams und Organisationen, insbesondere für agilitätsferne Unternehmen, finden Sie in meinem Buch “New Work – Menschlich – demokratisch – agil” (externer Link).

60% der Führungsarbeit betrifft Konflikte

Zur Provokation gehört dazu, Streit nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern aktiv für Klärungen einzusetzen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen nicht nur krank, sondern führen auch zum berühmten “Wie gewonnen, so zerronnen”, sobald der Mitarbeiter das Büro seiner Führungskraft verlässt.

Klärungen statt Sand im Getriebe

Dabei könnte streiten so produktiv sein, wenn sich die Beteiligten für etwas einsetzen, das ihnen wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte Provokantes Führen und Agiles Führen (siehe auch Vortrag Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und “besonderen” Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit demokratischen Befugnissen und Vertrauen auf beiden Seiten.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Masken und Erwünschtheit?