Eine Führung auf Distanz führt dazu, sich als Führungskraft mit dem eigenen Wirkungsgrad und Einfluss auf seine Mitarbeiter*innen auseinander zu setzen. Konkret: Arbeiten meine Leute nur, wenn ich sie kontrolliere oder sind es nicht nur Mitarbeiterende, sondern auch Mitdenkende und Mithandelnde? Doch wie erreiche ich als Führungskraft einen Einfluss, der auch auf Distanz wirkt?

Dazu ist es zuerst einmal wichtig, sich zu verdeutlichen, dass Macht – im Max Weberschen Sinne als Fähigkeit auf das Denken und Verhalten einzelner Personen so einzuwirken, dass diese tun, was ich bzw. mein Unternehmen oder meine Organisation als sinnvoll erachten – eine räumliche Komponente besitzt: Übe ich einen direkten Einfluss auf Mitarbeiter*innen aus, indem ich sie kontrolliere und sanktioniere, ist mein räumlicher Einfluss begrenzt. Sobald meine Mitarbeiter*innen aus dem Sichtfeld geraten, fällt auch mein Einfluss in sich zusammen. Ich habe dann zwar weiterhin Macht, indem ich auf Sanktionen, beispielsweise Kritik bei Fehlern, zurückgreife, kann diese jedoch nur einsetzen, wenn meine Mitarbeiter*innen anwesend sind.

Will ich meine Macht ausdehnen, d.h. konkret meinen räumlichen Einfluss vergrößern, sollte ich als Führungskraft alles dafür tun, dass meine Mitarbeiter*innen sich als Teil von etwas Größerem verstehen. Sie sollten sowohl den Sinn oder die Vision hinter dem, was ein Unternehmen produziert oder als Dienstleistung anbietet, verstehen und gleichzeitig auch den Sinn der eigenen Tätigkeit als Teil des Ganzen erkennen.

Zudem ist es wichtig, dass meine Mitarbeiter*innen auf der Basis eines gegenseitigen Vertrauens und ihres jeweiligen Könnens die Möglichkeit bekommen, ihre Spielräume zu nutzen, um schnell und agil teilautonome Entscheidungen zu treffen.

Wir brauchen also sowohl ein auf Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit basierendes gegenseitiges Vertrauen, als auch die Vermittlung der Sinnhaftigkeit der Tätigkeiten, um den Einfluss einer Führungskraft auch auf Distanz aufrecht zu erhalten oder sogar auszuweiten.