Wir leben derzeit in einer Welt, die dadurch geprägt ist, es uns leicht zu machen. Der Philosoph Byung-Chul Han spricht sogar von einer Palliativ-Gesellschaft: Wir vermeiden Ängste und Schmerzen wo immer es möglich ist:
Sind wir müde, trinken wir einen Kaffee.
Schmerzt der Kopf, gehen wir nicht eine Runde spazieren oder ruhen uns aus, sondern werfen eine Schmerztablette ein.
Der Tod als Zeichen unserer Vergänglichkeit und damit des größten anzunehmenden Schmerzes findet kaum noch in den eigenen vier Wänden statt, sondern in Heimen und Krankenhäusern.
Passt jungen Menschen der Job nicht mehr, wechseln sie.
Und Unternehmen haben Angst davor, zu viel von Bewerber*innen zu verlangen (Stichwort Personalmangel), weil sich diese dann für ein anderes Unternehmen entscheiden.
Dabei fällt mir die Diskussion um eine Cancel-Culture ein, in der viele Menschen meinen, nicht mehr alles sagen zu dürfen. Vielleicht ist es ganz anders. Vielleicht können wir nach wie vor alles sagen, bekommen jedoch
mehr Gegenwind über digitale Plattformen,
trauen sich mehr Menschen, dagegen zu halten, und
haben wir vor Kritik mehr Angst als früher, weil wir Gegenwind nicht mehr gewohnt sind.
All das ist gelinde gesagt schade. Denn Weiterentwicklung findet nicht nur statt, wenn wir positiv miteinander kommunizieren. Im Gegenteil: Eine zu positive Kommunikation ist falsch verstandene Liebe. Ist mir jemand wirklich wichtig, fordere ich ihn heraus. Ich gebe ihm oder ihr ein kritisches Feedback, an dem er oder sie sich weiterentwickeln kann.
Ich persönlich bin dahin gelangt, wo ich heute stehe, weil ich in meinem Leben sehr viel Respekt hatte und immer noch habe. Respekt ist sozusagen der freundliche Bruder der Angst. Aus Respekt bereite ich mich auf jeden Auftrag genau vor, weil Ärzt*innen anders ticken als Amtsleitungen einer Stadtverwaltung. Es gibt in meinem Beruf kein „One Size Fits All“. Sollte wieder Erwarten etwas schief gehen, ist das schmerzhaft. Es wäre jedoch dumm, aus einem Scheitern nichts zu lernen.
Weiterentwicklung braucht daher nicht nur ein positives Umfeld, in dem wir angstfrei diskutieren können, sondern auch genügend Reibung und einen gesunden Respekt voreinander, sowie den Respekt vor der Wichtigkeit von Aufgaben und Projekten.
Respekt wird mittlerweile mehr als Respekt für etwas (externer Link) dargestellt: Respekt für die Rechte anderer im Sinne von Zusammenhalt und Solidarität. Der Respekt vor etwas beinhaltet jedoch auch eine Angst-Komponente: Ich habe Respekt vor meinem/r Chef*in oder einer schwierigen Aufgabe. Wer als Surfer*in keinen Respekt vor hohen Wellen hat, sollte es besser bleiben lassen. Diese Art des Respekts geriet in den letzten Jahren ein wenig in Vergessenheit.
Wer jedoch keinen Respekt vor einem möglichen Scheitern hat, strengt sich nicht an. Deshalb braucht es auch klare Leitlinien in Organisationen und Führung, als Orientierung um Erwartungen zu verdeutlichen. Nur wenn definiert wird, was eine gute Arbeit und eine gute Zusammenarbeit bedeuten, kann diese auch angestrebt und gemessen werden. Eine gute Orientierung dafür bietet ein Wertekompass, den ich hier detailliert beschreibe.
Konflikte in einer Gruppe tauchen meistens auf, wenn unterschiedliche Meinungen über das Erreichen eines Ziels nicht nur logischer Natur sind, sondern auch zu emotionalen Verwerfungen führen. Den Gruppenmitgliedern fällt es dann schwer, die Sichtweisen anderer nachzuvollziehen. Oft fühlen sie sich auch persönlich angegriffen oder sehen die Erfüllung ihrer Bedürfnisse bedroht. Damit Gruppenkonflikte nicht eskalieren und stattdessen die Schwarmintelligenz einer Gruppe optimal genutzt wird, ist es wichtig, unterschiedliche Ziele, Bedürfnisse und potentielle emotionale Trigger zu klären. Dies geschieht am besten im Rahmen einer Konfliktmoderation, um den Konflikt prozessorientiert zu lösen. Dieser Workshop vermittelt Ihnen die wichtigsten Elemente und Methoden einer klar strukturierten Konfliktmoderation jenseits klassischer Kartenabfragen. Er eignet sich insbesondere für Projektleitungen, agile Teams, Wohngruppen, Vereine oder politische Gruppen.
Seminarinhalte
Mit welchen Einstellungen und Haltungen biete ich als Moderator*in einer Gruppe Sicherheit und Struktur?
Wie lenke ich als Moderation mit Fragetechniken, ohne zu direktiv zu sein?
Welches Moderationshandwerkszeug setze ich gezielt ein, um die Hintergründe in einem Gruppenkonflikt herauszuarbeiten und den Konflikt strukturiert zu lösen?
Welche Methoden kann ich nutzen, um von einem Konflikt wieder in ein effektiv-kreatives Arbeiten zu kommen?
Praxisbezug des Seminars
Die Moderationsmethoden werden in dem Seminar nicht nur vorgestellt, sondern an typischen Teamthemen (gegenseitige Unterstützung, Umgang mit Belastungen, ungleiche Aufgabenverteilung, unterschiedliche Arbeitsauffassung, usw.) direkt angewandt.
Dauer
Das Seminar dauert je nach Bedarf 1-2 Tage bei einer Gruppengröße von maximal 12 Personen.
Ihr Seminarleiter
Michael Hübler ist seit 2006 selbständig tätig als Führungstrainer, Mediator, Coach, Moderator und Buchautor. Neben reinen Train-the-Trainer-Seminaren zum Thema Moderation fließen Moderationstechniken in beinahe alle seiner Trainings ein. Neben der Vermittlung klassischer Moderationsansätze für Meetings und Kreativität begleitet er ebenso Veränderungsprozesse in Teams und moderiert Konflikte in großen und kleinen Gruppen.
Neulich stieß ich auf das Motto, dass wir alles, was wir tun, mit Liebe machen sollten. Bei einem solchen Motto regt sich recht schnell ein innerer Widerstand:
Ist so etwas überhaupt möglich?
Machen wir nicht täglich Dinge, für die der Begriffe Liebe nicht passt?
Und gerade für Führungskräfte: Haben wir nicht regelmäßig mit Menschen zu tun, die so eine Herangehensweise als Schwäche auslegen könnten?
Basteln wir uns der Einfachheit halber eine Matrix in den Dimensionen „Tun“ und „Zielerreichung“ mit vier Feldern, um diesem Thema auf den Grund zu gehen:
Natürlich können wir unser Handeln auch entkoppelt von einem Handlungserfolg betrachten. Nicht alles im Leben muss einen direkten Nutzen haben. Spätestens im Feld der Arbeit ist es jedoch unabdingbar, in Zielen zu denken, insbesondere um das eigene Handeln zu rechtfertigen.
Schauen wir uns aufbauend auf diesen Grundgedanken das 4-Felder-Schema an, wird deutlich, dass wir beim Einsatz von Liebe nie verlieren können. Entweder wir erreichen damit unsere Ziele oder wir haben zumindest ein gutes Gefühl, bei dem, was wir tun.
Mit Zwang lassen sich freilich ebenso Ziele erreichen, sei es, weil ich mich selbst zu etwas zwinge, das ich nicht mag oder weil ich andere zwinge. Und sicherlich gibt es Situationen, in denen es nicht anders geht. Nichtsdestotrotz erscheint mir die Liebesseite eindeutig zu obsiegen.
Was es nun genau bedeutet, etwas mit Liebe zu machen, ist vielfältig:
Ich kann mit Liebe kochen und essen.
Ich kann beim Spazieren gehen die Welt um mich herum bewusst wahrnehmen, anstatt nur von A nach B zu gehen.
Ich kann auf dem Nachhauseweg mit der U-Bahn die Menschen zu klassischer Musik beobachten und mir dabei vorstellen, was für ein Leben meine Mitreisenden führen.
Ich kann mir wie der Straßenfeger bei Momo selbst in vermeintlich langweiligen Routinearbeiten den Sinn meiner Arbeit verdeutlichen, indem ich realisiere, wem ich mit meiner Arbeit das Leben erleichtere oder sogar verbessere.
Ich kann in einem Meeting fokussiert bleiben, um auch schwierige Themen schnell und zügig abzuhandeln.
Ich kann in Gesprächen – auch in Konflikten – ein echtes Interesse an meinem Gegenüber zeigen.
Und was haben Sie in den letzten Tagen mit Liebe gemacht?
In meinen Moderations-Seminaren ist manchen Teilnehmer*innen der Unterschied zwischen einer Präsentation und einer Moderation unklar. Die Seminare werden i.d.R. von der Personalentwicklung im Paket gebucht, oft wie mir scheint ohne groß darüber nachzudenken, ob es überhaupt sinnvoll ist, ein Moderations-Seminar anzubieten.
Daher stelle ich hier in aller Kürze die wichtigsten Unterschiede vor:
Präsentation
Moderation
Ziele
Informationen und Wissen vermitteln, Zuhörer*innen überzeugen und begeistern
Fragetechniken, Gesprächsführungsprozesse, Feedback-, Brainstorming-, Konsens- und Gruppenentscheidungsmethoden
Der Wechsel zwischen dem Präsentations- und Moderationsmodus ist freilich fließend. Dennoch stellt sich die Frage nach dem Schwerpunkt:
Ein Schulungsteam, dessen Aufgabe als Multiplikator*innen besteht, klassische Schulungen zu veranstalten, bspw. zu Software-Updates, braucht Moderations-kompetenzen, wenn es darum geht, Fragerunden zu diskutieren, mit Widerstand umzugehen, Sicherheit zu vermitteln oder die Teilnehmer*innen zu motivieren. Der Schwerpunkt liegt jedoch in der Informations- und Wissensvermittlung und damit bei der Präsentation.
Ein modernes Team, das Meetings nicht als One-Person-Show betrachtet, sondern als Möglichkeit, sich untereinander auszutauschen und gemeinsame Entscheidungen zu treffen, lernt in einem Moderations-Seminar, einen solchen Austausch klar und strukturiert anzugehen. Zu moderieren bedeutet nicht, Teamleitung sein zu müssen. Im Gegenteil: Wechselt die Moderation reihum, entlastet dies zum einen die Teamleitung, zum anderen sind alle dazu eingeladen, sich (noch) aktiv(er) an Meetings zu beteiligen.
Eine Frage der Lernkultur
Dabei spielt auch die Lernkultur eine zentrale Rolle:
Je mehr Teammitglieder es gewohnt sind, sich aktiv zu beteiligen, umso mehr gewinnen sie durch ein Moderations-Seminar.
Je mehr die Unternehmenskultur hierarchisch definiert ist, desto schwieriger ist es, die Möglichkeiten einer Beteiligung im Rahmen einer Moderation zu nutzen.
Moderations-Seminare können hier den entscheidenden Veränderungsschwung in ein Unternehmen bringen. Warum nicht eine Gruppe von Moderator*innen ausbilden, die intern in anderen Teams Veränderungen begleiten und damit die dortige Team-, Bereichs- oder Abteilungsleitung als neutrale Moderation unterstützt? In diesem Sinne sind Moderations-Seminare als flankierende Maßnahme immer dann sinnvoll, wenn Unternehmen die Interessen ihrer Mitarbeiter*innen ernst nehmen und deren Beteiligung fördern wollen.
Das Problem: Eine hohe Fluktuation verhindert die Teamentwicklung
Traditionelle Teambildungsprozesse gehen davon aus, dass Teams nacheinander bestimmte Phasen ablaufen. Das passt jedoch nicht mehr zu den aktuellen Herausforderungen, die eine hohe Fluktuation mit sich bringt.
Klassische Phasenkonzepte
Klassische Teambildungsprozesse gehen meist von einem Phasenplan aus, der mehr oder weniger stringent ablaufen sollte. Das gängigste Modell stammt von Bruce Tuckman mit den Phasen:
Forming: Die Gruppe kommt zusammen.
Storming: Einzelne in der Gruppe streiten sich um die Vormachtstellung.
Norming: Regeln dämmen die größten Kämpfe ein.
Performing: Die Gruppe ist arbeitsfähig.
Re-Forming: Die Gruppe löst sich auf bzw. wird neu formiert.
Das Problem am Phasenmodell von Tuckman ist jedoch nicht nur der stringente Ansatz, sondern die Maxime, dass Gruppen erst dann arbeitsfähig sind, wenn sie die Stormingphase hinter sich gebracht haben. Ich hatte in meiner Mediations- und Teamentwicklungspraxis tatsächlich Teams, die sich auf einer oberflächlichen Ebene einig waren, jedoch kaum einen Sturm überstanden hätten. Doch solange alles in geregelten Bahnen ablief, waren sie durchaus arbeitsfähig. Damit verändern sich jedoch die Phasen in der Praxis:
Forming: Die Gruppe kommt zusammen.
Norming: Regeln dämmen die größten Kämpfe ein, bspw. mit Hilfe meines 4R-Konzepts, siehe unten.
Performing: Die Gruppe ist arbeitsfähig.
Storming: In Krisenzeiten kann es sinnvoll sein, die Stormingphase nachzuholen.
Re-Forming: Es kann aber auch sein, dass die Gruppe sich zuvor bereits auflöste. Derzeit besteht insbesondere bei jüngeren Menschen ohnehin die Tendenz, sich bei aufkommenden Problemen umzuorientieren, v.a. weil der Markt aufgrund des Personalmangels einen Wechsel erleichtert.
Das weniger bekannte Konzept von Helga Belz kommt dem entgegen und präsentiert entsprechend einen individuelleren Ansatz:
Orientierungsphase: Die Gruppe lernt sich kennen: Wer sind die anderen?
Motivationsphase: Der persönliche Bezug jedes einzelnen Mitglieds wird hergestellt: Warum bin ich hier?
Initiativphase: Das persönliche Engagement steht im Vordergrund: Was will ich hier erreichen?
Konfrontationsphase: Die Gruppe wird mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Anliegen und Zielen konfrontiert: Widersprechen sich die jeweiligen Anliegen?
Kooperationsphase: Die Gruppe realisiert, dass sie nur gemeinsam weiterkommt: Was müssen wir tun, damit wir gemeinsam arbeitsfähig sind?
Auch wenn hier die Kooperation ähnlich wie bei Tucker nach der Konfrontation stattfindet, wird zumindest das Individuum stärker betont.
Die Lösung: Team versus Arbeitsgruppe
Die Lösung des Problems der Teambildung besteht in einer klaren Abgrenzung zwischen Team und Arbeitsgruppe. Ein Team, bspw. ein Projektteam, ist abhängiger voneinander als eine Arbeitsgruppe. Ein Team arbeitet nicht nur fachlich zusammen, sondern braucht für gemeinsame kreative Prozesse das gegenseitige Vertrauen, offen und ehrlich mit Feedback umzugehen. Hier ist es unerlässlich, die Storming- oder Konfrontationsphase durchzumachen.
Für reine Arbeitsgruppen jedoch reichen drei Phasen der Zusammenarbeit aus:
Motivationsphase: Was trägst du persönlich zum Unternehmenserfolg bei? Welche fachlichen Kompetenzen bringst du dafür mit? Welche Weiterbildungen strebst du an?
Austauschphase: Was fehlt dir an Kompetenzen? Was erwartest du von anderen, um deine Fähigkeiten zu ergänzen?
Kooperationsphase: Welche Richtlinien, Regeln, Rituale und Rollen (4R) helfen uns, um reibungsfrei zusammen zu arbeiten?
Das 4R-System: Richtlinien, Regeln, Rituale und Rollen
Gerade in einer hybriden Zusammenarbeit braucht die Zusammenarbeit eine klare Struktur. Mögliche Rollen in Meetings können sein:
Hilfreiche Richtlinien in der digitalen Welt:
Ergebnisse sind wichtiger als Wege.
Chatten zur Bindung ist erwünscht.
Rückrufe sollten innerhalb … stattfinden.
Onlinemeetings sollten max … Minuten dauern.
Sachliche Themen lassen sich effizient in Onlinemeetings besprechen. Für emotionale Themen braucht es Präsenzbesprechungen.
Die Einarbeitungszeit findet weitgehend in Präsenz statt.
Die Kamera sind in Onlinemeetings an. Ausnahme: Datenschutz
Hilfreiche Regeln in der digitalen Welt:
Vor jeder Entscheidung stelle ich mir die Frage, wer davon betroffen ist.
Ich schalte das Telefon um, wenn ich im Homeoffice bin.
Missverständnisse werden frühzeitig in Präsenz oder per Telefon geklärt.
Wer krank ist, arbeitet auch nicht im Homeoffice.
Aufgabenbewältigung geht vor Homeoffice.
Nach 20 Uhr werden keine eMails mehr verschickt bzw. bearbeitet.
Wochenende ist Wochenende.
Hilfreiche Rituale in der digitalen Welt:
Regelmäßige Feedbackgespräche (Debriefings) zwischen Teamleitung und Mitarbeiter*innen zur Kontaktpflege
Monatliche verpflichtende Aktionstage
Regelmäßige (freiwillige) Teamevents
Regelmäßige Präsenzbesprechungen
Das Fazit
Viele Trainer- und Teamentwickler*innen hängen aus meiner Sicht noch der „reinen Lehre“ der Phasenmodelle an. Die aktuelle Entwicklung einer hohen Fluktuation macht solche Phasen jedoch beinahe unmöglich. Hinzu kommt die Zusammenarbeit in einer hybriden Welt. Deshalb braucht es heutzutage andere Konzepte und die Akzeptanz, dass viele vermeintliche Teams nicht unbedingt eine Stormingphase brauchen, um gut zusammenzuarbeiten.
Unabdingbar sind jedoch:
1. Motivation: Das persönliche Bekenntnis, Engagement zu zeigen und seine Ziele transparent zu machen bzw. sich offen zu den Unternehmens- bzw. Gruppenzielen zu bekennen, bereitet den späteren Austausch vor.
2. Austausch: Ein sachlicher und fachlicher Austausch über die eigenen Ziele und Kompetenzen schafft Vertrauen. Der Austausch darüber, welche Kompetenzen andere Kolleg*innen mitbringen und inwiefern dies die Zusammenarbeitenden insgesamt ergänzt, um gemeinsame Ziele zu erreichen, zeigt den Respekt voreinander und erhöht zusätzlich das Vertrauen zueinander. Die Maxime lautet: Ein modernes Wissensmanagement orientiert sich an fachlichen Kompetenzen und ist unabhängig von Sympathie.
3. Struktur: In einer Welt, in der Bindung immer schwieriger herzustellen ist, braucht es klare Strukturen aus Richtlinien, Regeln, Ritualen und Rollen, auf die sich alle in der Gruppe einigen und verlassen können.
Michael Hübler
