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Sieben goldene Regeln für Online-Seminare

Letzte Woche hielt ich wieder einmal ein Online-Seminar für eine neue Gruppe. Dabei sind die Vorbehalte gegenüber Online-Trainings immer noch groß. Manche wollen einfach nicht für ein Seminar einen Tag lang in diese Kiste starren, wenn sie schon die ganze Woche über am Computer sitzen. Andere sind offensichtlich langweilige Seminare im Frontalunterrichtsstil gewohnt. Nach beinahe 2 Jahren ein Armutszeugnis für uns Trainer*innen. Am Ende des Tages waren meine Teilnehmer*innen jedenfalls (wie schon öfter) durchweg erstaunt, weil es nicht so langweilig war, wie sie dachten, und entsprechend hochzufrieden.

Darf ich mich jetzt selbst loben? Ich mache das jetzt mal wie mein Zahnarzt neulich: „Da hab ich wohl einen klasse Job gemacht! Eigenlob stinkt ja eigentlich. Aber bei einer Wurzelfüllung ist das erlaubt.“

Gut, Online-Seminare sind keine Wurzelbehandlung. Aber ein wenig knifflig ist es schon, die Aufmerksamkeit der Teilnehmer*innen einen Tag lang auf Distanz hoch zu halten. Kaffee, Kuchen und Smalltalk gibt es auch nicht.

Was also hab ich gemacht?

Ehrlich gesagt nicht viel. Denn entgegen mancher Meinungen sind Online-Seminare gar nicht so schwer. Hier kommen also meine 7 goldenen Regeln für Online-Trainings.

  1. Themenauswahl: Lassen sich alle Themen online durchführen? Jain. Normalerweise führe ich keine Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainings durch. Ein Zwei-Tages-Gesprächsführungsseminar lässt sich jedoch gut zweiteilen. Am Online-Tag können Haltungen, Gesprächsabläufe oder Mitarbeiter*innentypen reflektiert werden. Am Präsenztag wird das Gelernte in die Praxis umgesetzt.
  2. Dauer: Ein Tag am Stück lässt sich gut und angenehm verbringen. Mehr jedoch nicht.
  3. Input: Ein Input-Block sollte nicht länger als 20 Minuten sein.
  4. Kein Aktivierungszwang: Nach meinem Input frage ich in die Runde, ob es Verständnisfragen gibt. Diskussionen finden gerade in einer neuen Gruppe meist nicht oder kaum statt. Ich kenne Trainer*innen, die sich darüber beklagen. Ich persönlich finde das nicht schlimm. Die Digitalisierung führt schließlich zu Distanz. Da ist es normal, dass keine richtige Diskussion im Plenum in Gang kommt. Das kommuniziere ich auch offen. In seltenen Fällen nutze ich die Wasserfallmethode (Beispiel: Wie geht es Ihnen gerade auf einer Skala von 1-10? In Chat eingeben und auf mein Kommando Return drücken).
  5. Kleingruppenreflexionen: Stattdessen teile ich beinahe gleich nach meinem Input die Gruppe in Kleingruppen ein. Zur Diskussion gibt es thematisch zu meinem Input Reflexionsfragen als Orientierung. Durchgearbeitet werden müssen die Fragen nicht. Gibt es spannendere Themen zu besprechen, die von den Fragen abweichen, ist das auch gut. Ich arbeite mit Erwachsenen und nicht in der Schule! Meistens schnuppere ich kurz in die Kleingruppen hinein. Die Kleingruppen lasse ich 15-20 Minuten laufen. Das reicht meistens. Im Zweifel ist es gut, lieber mehr anzupeilen und die Gruppen manuell zu unterbrechen, wenn alles ausgetauscht wurde. I.d.R. wird der Austausch am Ende des Seminars am besten bewertet. Offensichtlich ist das das wichtigste Bedürfnis der Teilnehmer*innen.
  6. Plenumsreflexion: Derart warm diskutiert ergeben sich meist noch ein paar Nachfragen. Groß nachdiskutieren lasse ich die Themen jedoch nicht.
  7. Kein Schnickschnack: Es gibt mittlerweile eine ganz Menge an Zusatzplattformen. Manchmal greife ich für Reflexionen oder Abfragen auf kollektive Padlets, Yopads oder Mindmaps zurück. Auch mit Slack oder Crpytpad arbeite ich ab und zu. Manche Teilnehmer*innen sind jedoch überfordert von zu vielen anderen Plattformen. Zudem habe ich die Erfahrung gemacht, dass der Austausch untereinander den meisten vollkommen ausreicht.
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Themen-Monate als Seminar- und Coaching-Angebot

Corona verändert nicht nur die Welt, sondern auch die Seminarlandschaft. Wie also könnten Seminare der Zukunft aussehen? Welche Medien sollten auf welche Weise eingesetzt werden? Wie kommt genau das Wissen, das Teilnehmer*innen benötigen an den Mann oder die Frau?

Eine intensive Beschäftigung mit diesem Thema führte mich auf drei zentrale Probleme traditioneller Präsenz-Seminare, Podcasts oder Online-Seminare.

1. Das Top-down-Problem

Seminarleiter*innen teilen ihren Teilnehmer*innen ihr Wissen mit. Dies funktioniert in Seminaren mit einer hohen Wissensdifferenz zwischen Seminarleitung und Teilnehmer*innen. Entweder handelt es sich bei den Teilnehmer*innen um Anfänger in einem Thema, beispielsweise neue Führungskräfte, oder es handelt sich um ein Spezialthema, beispielsweise Neuroleadership, Verhandlungsführung für Profis oder Gesichter lesen. Bei den meisten Themen wissen jedoch viele Teilnehmer*innen bereits einiges zum Thema, sodass es immer wieder zu Überschneidungen des Wissens und damit Langeweile führt. Dies gilt logischerweise nicht nur für Seminare, sondern erst recht für Filme oder Podcasts auf bekannten digitalen Plattformen.

2. Das Problem der Dezentralisierung

In der Regel gebe ich Inhouse-Seminare. Da diese zentral organisiert sind, finden sich meist genügend Personen für ein Seminar. Wird jedoch ein Seminar aus einem Netzwerk heraus organisiert finden sich dort Schweizer mit Hamburgern, was letztlich fast nur online organisiert werden kann. Online wiederum ergibt sich nicht die gleiche Atmosphäre wie in Präsenz.

3. Das Zeit-Problem

Die Zeit ist knapp bemessen. Das war schon immer so, gilt jedoch aktuell umso mehr. Erst recht in Krisenzeiten. Ein Zwei-Tages-Seminar lässt sich ebenso schwer durchführen wie ein Curriculum aus mehreren kleinen Seminareinheiten über mehrere Wochen hinweg. Fallen jedoch Seminare aus, ist dies für alle Beteiligten frustrierend.

Die Lösung aus diesen drei Problemen lautet

  1. Flexibilisierung von Zeit und Raum: Die Digitalisierung bietet uns nicht nur die Möglichkeit, jederzeit und an jedem Ort zu lernen. Sie bietet uns auch diverse Tools wie Videokonferenzen, Chatrooms, kollaborative Mindmaps oder Expert-Talks, die jederzeit und an jedem Ort angehört werden können.
  2. Umkehr der Themenauswahl: Warum soll der Trainer bestimmen, was Sie lernen wollen, wenn Sie selbst am besten wissen, welches Wissen Ihnen fehlt.

Mein Angebot an Sie:

  • Ich gebe monatlich einen Themenkomplex aus meinem Seminarspektrum vor, beispielsweise Achtsamkeit, Work Life Balance, Agiles Führen, Positives Führen, Umgang mit Krisen und Veränderungen, Neuroleadership, Führung mit Humor oder Führung auf Distanz. Für ein Online-Training eignen sich v.a. reflexive Themen. Kommunikative Themen sind hingegen schwerer umzusetzen.
  • Sie melden sich für einen Monat bzw. ein Thema an.
  • Selbst wenn sich nur wenige Personen anmelden, ist es möglich das „Seminar“ durchzuführen.
  • Wir treffen uns für einen kurzen Input und ein erstes Treffen auf einem Videokonferenz-Tool.
  • Ich lade Sie auf eine geschützte Online-Plattform ein, bspw. Slack. Dort stellen Sie Ihre Fragen zu dem Thema und gehen bereits so in Austausch mit den anderen Seminarteilnehmer*innen.
  • Ich erstelle auf der Basis Ihrer Fragen wöchentlich einen gezielten Wissens-Podcast als Input zum Thema des Monats, inklusive einiger Reflexionsfragen. Der Podcast lässt sich abrufen, wann immer Sie Zeit und Muße haben.
  • Bei konkreten Fragen bin ich per eMail oder Telefon verfügbar.
  • Wir treffen uns am Ende des Monats für einen Austausch auf einem Videokonferenz-Tool, bspw. Big Blue Button. Die Dauer des Treffens orientiert sich am Bedarf und der Teilnehmerzahl und liegt bei 1-2 Stunden.

Kosten:

Ein Themen-Monat kostet Sie aktuell 100 € (zzgl. MWSt.).

Wenn diese Art des Seminars für Sie interessant ist, trage ich Sie gerne in eine Interessentenliste ein und informiere Sie monatlich über die aktuellen Themen: info@m-huebler.de

Die kommenden Themen lauten:

März: Welche Rolle spielen Führungskräfte im Umgang mit Krisen und Veränderungen?

April: Positive Führung: Was macht eine gute Führung aus?

Weitere Themen ab Mai gerne auf Anfrage.

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Kündigung aufgrund einer fehlenden Impfung

Zur aktuellen Situation in der Corona-Krise

Letztes Jahr verfasste ich ein Audiobook zum Thema „Kündigen in Krisenzeiten“: https://bookboon.com/de/expert-talk-kndigen-in-krisenzeiten-ebook

Da war noch nicht abzusehen, was aktuell auf den Gesundheitsbereich, aber auch auf andere Bereiche zukommt, sofern die Impfpflicht greift.

Es ist also an der Zeit, das Thema noch einmal aufzuarbeiten, zumal Kündigungen am Rande mit einem meiner Hauptthemen, Konflikten, zu tun haben.

Die Haltung ist wichtig

Egal wie lange Sie bereits Führungskraft sind: Eine Kündigung auszusprechen, ist wohl für niemanden leicht. Helfen können dabei stabile innere Haltungen. Es gibt viele Haltungen, die in Mitarbeitergesprächen wichtig sein können. In Konfliktgesprächen sind es Ruhe und Neugier auf fremde Meinungen bei einer gleichzeitigen inneren Klarheit zu den eigenen Standpunkten. Das fällt, je nachdem wie sie selbst zu Impfungen stehen, vielen Führungskräften schwer. Doch selbst, wenn Sie keinerlei Verständnis für Ihr Gegenüber haben, sollten Sie zumindest akzeptieren, dass Ihr/e Mitarbeiter*in für seine oder ihre Meinung genauso konsequent einsteht wie Sie selbst. Diese Person hat sich offensichtlich dafür entschieden, den schwierigen Weg zu gehen, mit allen Konsequenzen.

Gleichzeitig befinden Sie sich gesetzlich auf einem heiklen Gebiet. Letztlich muss das Gesundheitsamt entscheiden, ob eine Person nicht mehr beschäftigt werden kann. Sie tun also gut daran, sich darüber genau zu erkundigen, um selbst klar auftreten zu können. Zumal Ihr Gegenüber sich mit Sicherheit sehr gut informiert hat.

Nichtsdestotrotz sollten Sie gerade bei guten langjährigen Mitarbeiter*innen nicht vergessen, dass es auch andere Zeiten gab. Diese vergangenen Leistungen sollten nicht komplett vergessen werden, um einen guten Abschluss zu finden.

Ein Blick in die Zukunft

Wir leben derzeit in einer Paradoxie. Auf der einen Seite scheinen Regelungen wie eine Impfpflicht, insbesondere im Gesundheitsbereich, für alle Zeiten zu gelten. Auf der anderen Seite vergeht kein Tag, an dem es keine Neuigkeiten zu Omikron gibt. Wenn Karl Lauterbach sagt: „Wir brauchen eine allgemeine Impfpflicht, um uns auf eine Zukunft vorzubereiten, in der eine neue, tödlichere Variante auftauchen könnte“, heisst das auch: Wir wissen es nicht. Woher auch? Es könnte durchaus sein, dass eine allgemeine Impfpflicht auf ein Jahr begrenzt wird oder sogar die Impfpflicht im Gesundheitsbereich wieder ausgesetzt wird. Gleichzeitig werden neue Impfstoffe zugelassen, die für Impfskeptiker attraktiver als mRNA-Impfstoffe sind. Es gibt also mehr Ungewissheiten als Klarheiten. Gleichzeitig scheinen mir viele Diskussionen mit der heißen Nadel gestrickt zu sein.

Das Paradoxe daran ist: Unternehmen müssen jetzt handeln, ohne zu wissen, was in 3-4 Monaten sein wird. Sie sollten daher zweigleisig denken und sich eine Tür offen halten. Vielleicht ist es sinnvoll, eine/n Mitarbeiter*in für ein halbes Jahr unbezahlt freizustellen, mit der Chance, danach wieder einzusteigen. Dafür ist es jedoch wichtig, sich temporär im Guten zu trennen.

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Work-Life-Blending versus Work-Life Balance

Die 00er-Jahre standen im Zeichen einer Work-Life-Balance. Durch Agilität, Digitalisierung und Homeoffice verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben immer mehr. Aus einer Balance zwischen Arbeit und Privatleben wurde eine Vermischung.

Wie genau sieht diese Vermischung aus?

  • In einem agilen Team gilt es, ein Projekt bis zum Wochenende fertig zu stellen. Deshalb wird der Samstag durchgearbeitet. Dazu gibt es Pizzas, ausnahmsweise auch ein Bierchen und am Abend wird gemeinsam gefeiert.
  • In der Teeküche eines kleinen Unternehmens bietet sich nicht nur die Möglichkeit, gemeinsam zu kochen. Es wird auch erwartet, dies für den Gruppenzusammenhalt zu tun. Wer sich rauszieht ist ein Spielverderber.
  • Im Homeoffice haben manche Mitarbeiter*innen kein extra Arbeitszimmer und sitzen daher mit ihrem Laptop in der Küche.

Angetrieben und erleichtert wird ein solches Work-Life-Blending maßgeblich durch die informationstechnische Vernetzung.

Potentiale von Work-Life-Blending

  • Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
  • Leistungsorientierung: Wer sich seine Arbeit besser einteilt und auch auf seinen Biorhythmus achtet, ist produktiver und zufriedener.
  • Anpassung an Anforderungen: Eine flexiblere Arbeitszeit ermöglicht es, selbstbestimmter zu arbeiten, anstatt die Zeit im Büro abzusitzen.
  • Höhere Motivation: Mit mehr Selbstbestimmung kehren mehr Spaß und Motivation bei der Arbeit ein.

Risiken von Work-Life-Blendung

  • Ausweitung der Arbeitszeit: Die Arbeitszeit wird zulasten des Arbeitnehmers ausgeweitet. Das Privatleben leidet.
  • Überwachung: Die Digitalisierung macht Überwachungen möglich. Mitarbeiter*innen sind dann jederzeit erreichbar.
  • Einsparungen: Wer wann arbeitet bestimmt nicht der Mitarbeiter, sondern das Unternehmen. Langfristig könnten mehr Mitarbeiter*innen zu Freiberufler*innen werden, ohne es zu wollen.
  • Ruhelosigkeit und Gesundheitsrisiken: Das Gefühl nicht abschalten zu können, ist keine Seltenheit in der Arbeitswelt 4.0. Schlafstörungen, Erschöpfung oder Depressionen sind mögliche Folgen.

Mehr zum Thema Work-Life-Blending, inklusive Generationkonflikte und Tipps für den Umgang in der Arbeit, sowohl für Unternehmen als auch für Einzelpersonen finden Sie unter: https://bookboon.com/de/work-life-blending-ebook

Buchtipp für kritische Leser*innen: Christian Scholz: Work Life Blending

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Transparenz in der Kommunikation

Vertrauen und Transparenz

Wird vermehrt virtuell geführt, wird die Frage nach dem Vertrauen zum zentralen Thema:

  • Wie motiviere ich meine Mitarbeiter*innen, wenn ich sie primär digital zu Gesicht bekomme?
  • Wieviel Vertrauen habe ich in meine Mitarbeiter, wenn ich sie nur per Stimme oder Bildschirm empfange?
  • Wie kann ich über die Ferne einschätzen, ob meine Mitarbeiter*innen mich belügen?
  • Lässt sich am heimischen Arbeitsplatz konzentriert arbeiten?
  • Wie gehe ich mit Vertrauensenttäuschungen um?

Moderne Führung bedeutet Bindungsmanagement und Vertrauensarbeit. Vertrauen wiederum braucht Transparenz. Die jungen Leuten mit einer Talking-out-loud-Attitüde („ich brate mir grade ein Seitan-Würstchen“) wissen das. Wer sich ehrlich macht, ist eine ehrliche Haut. Dem oder der kann ich vertrauen. In diesem Sinne transportiert jede Art von Transparenz eine Wertehaltung.

Vorteile von Transparenz

  • Klares Statement: Es ist klar, wofür ich als Führungskraft stehe. Dies gibt Mitarbeiter*innen eine Orientierung.
  • Überprüfung von Absprachen: Frühere Absprachen können so überprüft werden.
  • Verhandlung ermöglichen: Gemeinsame Probleme und Unstimmigkeiten können geklärt werden.
  • Probleme in Bausteine unterteilen: Sollte es unterschiedliche Meinungen geben, lassen sich diese Schritt für Schritt reflektieren.

Insbesondere in einer Zusammenarbeit auf Distanz ist es wichtig, zu wissen, woran andere gerade arbeiten, wo es Probleme gibt und wie sie zu diesen Problemen stehen.

Ist es also so einfach? „Hosen runter“ auch für Führungskräfte?

Nachteile von Transparenz

Ist die Katze aus dem Sack, geht kein Weg mehr zurück. Was in der Politik oftmals bemängelt wird, hat seine Gründe. Wer diplomatisch vorgeht, lässt sich ein Türchen offen, was gerade in heiklen Situationen wichtig sein kann.

Die Folgen:

  • Überforderung: Ich äußere meine Emotionen offen und ehrlich, während sich mein Gegenüber schwer tut, seine Gefühle in Worte zu fassen.
  • Gesichtsverlust: Mein Gegenüber wird gezwungen, etwas zu tun, das er nicht tun will. Aus Scham wird eventuell Wut.
  • Konflikte befeuern: Es kommt zu einem Konflikt, der nicht nötig gewesen wäre. Manchmal ist es besser, das zu nutzen, was der Philosoph Robert Pfaller „Weiße Lügen“ nennt.
  • Zerstörung intuitiver Potentiale: Es gibt Phänomene, die nicht in Worte gefasst werden können. Es gibt sozusagen eine Magie des Unausgesprochenen. Ich kann beispielsweise einer trauernden Person die Hand auf die Schulter legen, ohne die Trauer zu zerreden. Hierfpr ist allerdings die analoge Welt besser geeignet als die digitale.

Deshalb gilt auch für Führungskräfte und Unternehmensleitungen: Ich muss nicht alles transparent machen, sondern sollte mir gut überlegen, wann Transparenz sinnvoll ist und wann sie eher einen Schaden anrichtet.

Mehr dazu unter (externer Link): Transparenz in der Kommunikation