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Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation

Wenn Konflikte nicht lösbar erscheinen …

Es gibt so Fälle (leider viele davon): Person A kann mit Person B einfach nicht mehr reden. Die beiden versuchen es ein Jahr lang. Es eskaliert immer wieder an Kleinigkeiten. Und schließlich wird es der Führungskraft zu bunt und sie schlägt eine Mediation vor.

Ein Jahr ist eine lange Zeit, in der viel Porzellan zerschlagen werden kann:

  • „In der Wirtschaft würdest du keinen Monat überleben!“
  • „Ich denke, du brauchst mal eine Therapie.“
  • „Und du brauchst ein Konfliktmanagement-Training.“

In einer Mediation sollte es zuerst einmal darum gehen, die Vergangenheit aufzuarbeiten, im Sinne des dritten Newtonschen Gesetzes: Wer einen Schub nach vorne will, muss etwas loslassen.

Manchmal passiert es jedoch, dass sich das Porzellan selbst mit dem trickreichsten Kintsugi nicht wieder zusammen flicken lässt. In diesem Fall ist es hilfreich, zwischen Beziehungskonflikten und Sachproblemen zu unterscheiden und gezielt an praktikablen Sachlösungen zu arbeiten:

Beispiel 1: Zwei Abteilungsleitungen können nicht miteinander. Sie könnten jedoch Ihre Stellvertreter*innen sozusagen als Mini-Shuttle-Mediator*innen nutzen, um dennoch über Bande zusammenzuarbeiten.

Beispiel 2: Eine neu hinzugekommene Führungskraft geht davon aus, dass sie dann einen guten Job macht, wenn alles perfekt erledigt wird, was sie auch von ihren Kolleg*innen erwartet. Die Stellvertreterin der Führungskraft, die schon länger in dem Unternehmen arbeitet, geht davon aus, dass alles auf der Welt eine Verhandlungssache ist. Mit der Zeit werden aus den verschiedenen Arbeitsansichten Vorwürfe. Die Führungskraft möchte deshalb mittelfristig kündigen. Da die beiden immer wieder aneinander geraten, sollte die Zeit bis dahin überbrückt werden, bspw. durch getrennte Räume oder Gesprächsrituale.

In manchen Fällen ergibt sich über die Zeit und durch das Ruhen des Konflikts doch noch eine Möglichkeit, zu einem späteren Zeitpunkt auch an dem Beziehungskonflikt zu arbeiten. Und wenn nicht, wird der Streit zumindest – ähnlich einem Waffenstillstand – solange befriedet, bis sich eine andere Lösung (Rente, Versetzung, Kündigung, Beförderung) ergibt.

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Warum kompliziert, wenn es auch einfach geht: Die Praxis verschiedener Konfliktstile

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Die Konfliktstile nach Kilmann und Thomas

Wer nach unterschiedlichen Konfliktstilen sucht, trifft unweigerlich auf die Konfliktstile nach Ralph Kilmann und Kenneth Thomas:

  • Durchsetzen
  • Vermeiden
  • Nachgeben
  • Gemeinsam nach Lösungen suchen
  • Unvereinbares aushalten und nach Kompromissen suchen

Dabei stellt sich mir in der Praxis eine zentrale Frage: Welche Führungskraft gibt freiwillig zu, dass sie sich lediglich durchsetzen will oder zu nachgiebig ist? Die meisten gehen davon aus, dass sie im Grunde einen Kompromiss anstreben und dass es entweder wichtig ist, andere auf dem Weg dahin mitzunehmen oder seine eigene Position zu verdeutlichen.

Empathisch versus zielorientiert

Damit reduzieren sich die Konfliktstile im Grunde auf ein Gegensatzpaar. Entweder eine Person ist eher empathisch und beziehungsorientiert oder ziel- und durchsetzungsorientiert:

Entweder einer Person ist eher die Beziehung oder die Sache wichtig. Mir ist klar, dass es im Rahmen der Zielorientierung auch Egoisten gibt, gegen die mit härteren Bandagen gekämpft werden muss, um nicht unterzugehen. Es bringt für eine Mediation jedoch wenig, mit solchen Zuschreibungen zu arbeiten. Wesentlich sinnvoller ist stattdessen die Zuschreibung als Idealist*innen, die ein klares Ziel vor Augen haben.

Mit Empathie und Zielorientierung zu tragfähigen Kompromissen

In der Praxis meiner Trainings, Mediationen und Coachings erlebe ich im Wesentlichen diese zwei Gruppen:

  1. Entweder eine Führungskraft ist zu empathisch und damit gleichzeitig harmonieorientiert, zurückhaltend, zögerlich und nachgiebig.
  2. Oder sie kommuniziert direkt und zielorientiert auf das Wesentliche bezogen, oftmals ohne soziale Kollateralschäden zu bemerken. Viele sind stattdessen überrascht davon, wie dünnwändig manche Kolleg*innen sind.

Driften die beiden Stile ab, werden sie entweder streitlustig oder konfliktscheu:

Auf der Basis dieser einfachen (charakterlichen) Unterscheidung erscheinen die positiven Konfliktstile von Kilmann und Thomas nicht wirklich als Stil, sondern als Ziel, das sich erst in der Zusammenarbeit ergibt, um gemeinsam nach Lösungen zu suchen und Kompromisse auszuhandeln. Schließlich brauchen wir für ein gutes Miteinander sowohl eine klare Zielorientierung als auch empathische Beziehungspflege. Das Ziel beschreibt eine Zukunft, die wir ohne gute Beziehungen nicht erreichen würden. Genau darin findet sich auch das Prinzip aus dem Harvard-Konzept wieder:

Hart in der Sache, aber weich zu den Menschen.

Um von der Streitlust wegzukommen, ist es jedoch wenig hilfreich, seine Ziele aufzugeben. Dies wäre zu schmerzhaft für Idealist*innen. Stattdessen besteht der persönliche Entwicklungsweg darin, empathischer zu werden:

  • Wie ist es möglich, an den Zielen festzuhalten und gleichzeitig die Interessen des Gegenübers zu berücksichtigen, damit zur Zielerreichung alle an einem Strang ziehen und Zielerreichungen zudem nachhaltig bleiben?

Auf der anderen Seite ist es für Konfliktscheue wenig hilfreich, sich vorzunehmen, egoistischer zu werden. Stattdessen besteht hier der persönliche Entwicklungsweg darin, sich deutlicher mit mittel- und langfristigen Zielen auseinander zu setzen:

  • Wie sehen meine persönlichen sowie die gemeinsamen Ziele langfristig aus und inwiefern verhindert eine zu große Empathie manchmal die Zielerreichung, weil Bedürfnisse und Interessen nicht klar formuliert werden und mein Gegenüber deshalb nicht weiß, woran er oder sie ist?
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Missverständnis oder schon ein Konflikt?

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Die Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl kennen viele. Hier geht es u.a. um Meinungsverschiedenheiten, sich stetig wiederholende unnachgiebige Debatten, Gruppenbildungen, kleine und große Tätlichkeiten (von Informationen zurückhalten bis zum Anschwärzen vor Kund*innen) und schließlich einem erbitterten Kampf, der nicht selten vor Gericht landet. Doch ab wann können wir überhaupt von einem Konflikt sprechen? Womit sich auch die Frage beantworten lässt, ab wann eine Situation geklärt werden und gegebenenfalls eine Führungskraft oder die Personalabteilung intervenieren sollte.

Die folgende Liste gibt Aufschluss darüber:

  • Mindestens eine Person schläft aufgrund der aktuellen Situation nachts schlechter.
  • Mindestens eine Person geht einer anderen aus dem Weg.
  • Eine bestimmte Person wird regelmäßig in Diskussionen übergangen.
  • Es finden Gespräche hinter dem Rücken von jemandem statt.
  • Bestimmte Themen werden nicht angesprochen, um Eskalationen zu vermeiden.
  • Mindestens eine Person ist öfter irritiert von einer anderen und weiß nicht, wie sie reagieren soll.
  • Mindestens eine Person fühlt sich durch jemand anderen gekränkt.
  • Mindestens eine Person fühlt sich unwohl, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt.
  • Die Gespräche verstummen, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt.
  • Es fallen in die Richtung einer bestimmten Person häufig zynische Kommentare.
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Wirtschaftsmediation und Konfliktmanagement für eine neue Generation

Das Dilemma

Es gibt zwar einen hohen Bedarf an Konfliktklärungen, nicht zuletzt aufgrund einer vermehrten Zusammenarbeit auf Distanz und der Zunahme von Belastungen durch Fluktuation, Krankheit und Unterbesetzung. Die Hemmschwelle für eine Mediation ist jedoch nach wie vor hoch. Lieber wird der Konflikt ausgesessen, bis es nicht mehr geht, was schlimmstenfalls zu einer vermeidbaren Kündigung führt.

Mein Lösungsansatz

Um dieses Dilemma zu lösen, arbeite ich mit einem 7-stufigen Konzept, das Elemente von Shuttle- und Online-Mediationen und einen gezielten Input über Konfliktdynamiken und -lösungen mit Inhalten von Konflikt-Coachings kombiniert. Online-Mediationen sparen Zeit, Geld und lassen sich flexibler durchführen. Zudem arbeiten Mediand*innen an Lösungen, ohne dass das gesamte Unternehmen es mitbekommt. Shuttle-Mediationen, bei denen vor dem gemeinsamen Austausch Einzelgespräche geführt werden, lassen sich in der Kombination mit Konflikt-Coachings individueller an den zeitlichen und inhaltlichen Bedarf der Mediand*innen anpassen, um sie optimal für ein späteres Vermittlungsgespräch vorzubereiten.

Vor dem Hintergrund, dass viele Mitarbeiter*innen heutzutage online zusammenarbeiten, erscheint es nur logisch, Konfliktklärungsverfahren anzuwenden, die ebenfalls online stattfinden, um Gesprächstechniken dort zu üben, wo sie später benötigt werden.

Wer Konflikte klärt, reduziert gleichzeitig Belastungen, fördert die Atmosphäre und Gesundheit und nicht zuletzt die Kreativität und Produktivität im Unternehmen.

Wenn ich Sie neugierig machen konnte und Sie mehr über mein Konzept wissen und eine mögliche Zusammenarbeit klären wollen, freue ich mich über eine E-Mail an info@m-huebler.de, Stichwort: 7-Stufen-Mediation

Meine Expertise:

  • seit 2006 tätig als Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainer
  • seit 2007 Focusing-Coach (DAF Würzburg)
  • seit 2010 Systemischer Berater (WISH Würzburg)
  • seit 2010 Führungstraining für zahlreiche Unternehmen und Organisationen
  • seit 2015 Train-the-Trainer-Seminare für verschiedene Universitäten
  • seit 2015 Mediator (BAFM/BMWA) und Organisationsberater
  • seit 2020 Übertragung meiner Trainings, Coachings und Mediationen in Online-Formate

Mein Angebot als pdf

Mehr zu meinem Konzept

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Ghosting im Beruf

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Stellen Sie sich folgende Geschichte vor. Sie arbeiten seit über 10 Jahren mit einem Auftraggeber zusammen und werden gebeten, für das nächste Jahr ein neues Seminar anzubieten. Also erarbeiten Sie ein neues Konzept und reservieren ein paar Termine, die nur noch final vom Vorstand abgesegnet werden müssen. Es hängt wie so oft an den Finanzen. Aber in 2-3 Wochen sollten Sie Bescheid bekommen. Es verstreichen 4 Wochen und Sie machen sich so langsam Gedanken. Also schreiben Sie eine Mail an die Personalerin, mit der Sie von Beginn an die Seminare für diesen Arbeitgeber planten. Keine Rückmeldung. Sie denken sich: „Vielleicht ist sie krank“ und warten ab. Zwei Wochen später rufen Sie an, erreichen jedoch lediglich ihre Stellvertreterin, die meint, „Frau X wäre gerade in einer Besprechung, wird sich aber umgehend bei Ihnen melden“. Frau X ruft jedoch nicht zurück. Sie schreiben eine weitere Mail mit der Bitte um Rückruf. Wieder nichts. Schließlich streichen Sie die Termine aus Ihrem Kalender und versuchen den Vorfall zu vergessen, was jedoch nicht ganz gelingt.

Genau so ereignete sich eine Episode in meinem Freiberufler-Dasein von Ende 2024 bis Anfang 2025. Der Fall ist zwar einerseits eine große Ausnahme, weshalb er mir immer noch nachhängt. Ich bin im Gegenteil oft überrascht und dankbar, wie schnell und zuverlässig sich selbst periphere Kooperationspartner*innen auf Anfragen zurückmelden. Andererseits gibt es in meinem Berufsleben 1-2 mal im Jahr ähnliche, wenn auch weitaus harmlosere Episoden eines Ghostings, indem Mails einfach ignoriert werden.

Als Freiberufler habe ich mir über die Jahre ein recht dickes Fell angeeignet. Dass Personaler*innen sich nicht unbedingt zurück melden ist normal, sofern noch keine Zusammenarbeit bestand. Sie hätten ansonsten viel zu tun, insbesondere wenn es sich um unaufgeforderte Anfragen handelt. Wenn jedoch Angebote aktiv angefordert wurden und dann keine Rückmeldung erfolgt, ist das ein schlechter Stil. Ist es wirklich so schwer, eine kurze Antwort zu schreiben, in der steht, dass es gerade oder insgesamt aus bestimmten Gründen nicht passt?