In meinen Moderations-Seminaren ist manchen Teilnehmer*innen der Unterschied zwischen einer Präsentation und einer Moderation unklar. Die Seminare werden i.d.R. von der Personalentwicklung im Paket gebucht, oft wie mir scheint ohne groß darüber nachzudenken, ob es überhaupt sinnvoll ist, ein Moderations-Seminar anzubieten.
Daher stelle ich hier in aller Kürze die wichtigsten Unterschiede vor:
Präsentation
Moderation
Ziele
Informationen und Wissen vermitteln, Zuhörer*innen überzeugen und begeistern
Fragetechniken, Gesprächsführungsprozesse, Feedback-, Brainstorming-, Konsens- und Gruppenentscheidungsmethoden
Der Wechsel zwischen dem Präsentations- und Moderationsmodus ist freilich fließend. Dennoch stellt sich die Frage nach dem Schwerpunkt:
Ein Schulungsteam, dessen Aufgabe als Multiplikator*innen besteht, klassische Schulungen zu veranstalten, bspw. zu Software-Updates, braucht Moderations-kompetenzen, wenn es darum geht, Fragerunden zu diskutieren, mit Widerstand umzugehen, Sicherheit zu vermitteln oder die Teilnehmer*innen zu motivieren. Der Schwerpunkt liegt jedoch in der Informations- und Wissensvermittlung und damit bei der Präsentation.
Ein modernes Team, das Meetings nicht als One-Person-Show betrachtet, sondern als Möglichkeit, sich untereinander auszutauschen und gemeinsame Entscheidungen zu treffen, lernt in einem Moderations-Seminar, einen solchen Austausch klar und strukturiert anzugehen. Zu moderieren bedeutet nicht, Teamleitung sein zu müssen. Im Gegenteil: Wechselt die Moderation reihum, entlastet dies zum einen die Teamleitung, zum anderen sind alle dazu eingeladen, sich (noch) aktiv(er) an Meetings zu beteiligen.
Eine Frage der Lernkultur
Dabei spielt auch die Lernkultur eine zentrale Rolle:
Je mehr Teammitglieder es gewohnt sind, sich aktiv zu beteiligen, umso mehr gewinnen sie durch ein Moderations-Seminar.
Je mehr die Unternehmenskultur hierarchisch definiert ist, desto schwieriger ist es, die Möglichkeiten einer Beteiligung im Rahmen einer Moderation zu nutzen.
Moderations-Seminare können hier den entscheidenden Veränderungsschwung in ein Unternehmen bringen. Warum nicht eine Gruppe von Moderator*innen ausbilden, die intern in anderen Teams Veränderungen begleiten und damit die dortige Team-, Bereichs- oder Abteilungsleitung als neutrale Moderation unterstützt? In diesem Sinne sind Moderations-Seminare als flankierende Maßnahme immer dann sinnvoll, wenn Unternehmen die Interessen ihrer Mitarbeiter*innen ernst nehmen und deren Beteiligung fördern wollen.
Im ersten Moment scheint es in einer Welt nicht nur stetigen, sondern hyperschnellen Wandels zentral zu sein, sich diesem Wandel anzupassen. Für eine solche Anpassungsleistung lassen sich verschiedene Begriffe nennen: Adaptivität beispielsweise oder Agilität in einer Mischung aus Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit und lebenslangem Lernen – in der Regel, um Kundenwünsche bestmöglich zu erfüllen.
Die Haltung der Anpassungsfähigkeit geht mir jedoch – je nach Sichtweise – entweder nicht weit genug oder zu weit: Will ich wirklich nur ein Rädchen in der Geschichte sein zwischen algorythmisierten Restaurantempfehlungen und Wunscherfüllungen von Kunden? Oder will ich in meinem Leben eigene Akzente setzen?
Daraus entstand der Gedanke, einen Guide durch den Dschungel einer Vielzahl von Kompetenzen zu entwickeln.
Was also brauchen wir heute, um in der Welt Fuß zu fassen und gut zu leben?
Was es dazu braucht, sind aus meiner Sicht:
Achtsamkeit, um den Wirren der Welt gelassen zu begegnen, Überlastungen zu vermeiden und nicht in die Falle neoliberaler Forderungen nach einem Schneller, Höher, Weiter zu tappen.
Resilienz, um Krisen nicht nur gut zu überstehen, sondern auch daran zu wachsen.
Die Selbstkenntnis, um zu wissen, wer ich bin und was ich wirklich will anstatt sich von äußeren Umständen antreiben zu lassen.
Die Akzeptanz der eigenen menschlichen Fehlbarkeit, um in einer digitalen Welt menschlich zu bleiben, seine eigenen Grenzen zu kennen und sich nicht selbst zu überfordern.
Den Weitblick, um sich eigene optionale Versionen in der Zukunft vorzustellen, die mich motivieren und denen ich folgen kann.
Kritikfähigkeit als Feedback und Verortung in der Welt und um sich weiterzuentwickeln.
Einen gesunden Optimismus, um sich die Lust am Leben trotz täglicher Hiobsbotschaften nicht nehmen zu lassen.
Improvisationskompetenz, um spontan zu bleiben, Chancen wahrzunehmen und zu nutzen oder um überhaupt in der Arbeitswelt zu überleben,
sowie Netzwerke sowohl für Krisenzeiten als sozialer Resilienzfaktor sowie als Karrierebooster bzw. entsprechende Netzwerkkompetenzen, um sich gegenseitig zu unterstützen.
Diese neun Kompetenzen ordne ich den vier Feldern in einem Kompass zu:
Bei anderen Autoren ist häufig von lebenslangem Lernen, Selbstmanagement oder unternehmerischem Denken die Rede. In der postmodernen Ideologie der Selbstoptimierung akzeptieren wir, dass wir im Grunde nichts am System verändern können, sondern lediglich uns selbst.
Ich behaupte nicht, dass ein lebenslanges Lernen, Selbstmanagement und unternehmerisches Denken nicht wichtig wären. Es kommt wohl eher auf den Blickwinkel und die Balance an. In meinem Kompass spielen die genannten Punkte daher eine untergeordnete Rolle. Mir geht es um das gute Leben an sich und nicht nur um eine gelingende berufliche Laufbahn. Die ergibt sich häufig von alleine, wenn ich mit mir und meinem Leben zufrieden bin.
Was bei vielen Systemen weitgehend fehlt, bei mir jedoch eine prominente Stelle einnimmt, sind die Lust an der eigenen Entwicklung mit Hilfe von Optimismus und Improvisationskompetenz, als auch die Demut im Umgang mit dem eigenen Scheitern und Kritik. Selbst in einem so umfassenden System wie den 21 Future Skills, die in Zusammenarbeit des Stifterverbands mit McKinsey entstanden1, steht bei Lösungsfähigkeit lediglich „Lösen von konkreten Aufgabenstellungen, für die es keinen vorgefertigten Lösungsansatz gibt, durch Urteilskraft und einen strukturierten Ansatz“. Von einem Improvisieren aufgrund unzureichender Bedingungen ist keine Rede. Frage ich jedoch in meinen Seminaren, ob meine Teilnehmer*innen improvisieren müssen, heißt es ganz klar: Täglich. Ohne Improvisieren wäre die Arbeit nicht möglich. Und auch von einer Akzeptanz eigener Fehler steht hier nichts. Stattdessen lesen sich die 21 Skills wie direkt von Unternehmen in die Feder diktiert. Eine Akzeptanz von Scheitern und damit die Akzeptanz von Menschlichkeit wäre hier vermutlich eher störend. Ich denke jedoch, dass es gerade im Hinblick auf die Zunahme psychischer Erkrankungen unerlässlich ist, dass Mitarbeiter*innen sich nicht nur selbst optimieren, sondern auch lernen, mit dem eigenen Scheitern leichter umzugehen.
Das soll nun nicht heißen, dass solche Zusammenfassungen nicht hilfreich wären. Die Kompetenzen sind schließlich nicht aus der Luft gegriffen. Es fehlt jedoch meist der Ausgleich zwischen unternehmerischen und Mitarbeiter-Interessen. Wer sich auf ein lebenslanges Lernen einlassen soll und an seiner Selbstoptimierung arbeitet, sollte dies mit Augenmaß und Achtsamkeit tun.
Insofern ist in meinem Kompass der Balancegedanke zwischen Egofreundlichkeit und Sozialverträglichkeit zentral:
Gleichzeitig bilden die Kompetenzen miteinander ausgleichende Balancen:
Achtsame Improvisationskompetenz: Mit Achtsamkeit lässt sich besser improvisieren, ohne sein Umfeld mit spontanen Ideen zu überfordern.
Resiliente Selbstkenntnis: Der Mensch ist dazu gemacht an Krisen zu wachsen und sich stetig weiter zu entwickeln. In diesem Sinne ist unser Ich immer auch ein resilientes, an Krisen wachsendes Ich. Gleichzeitig kann der Resilienz-Gedanke zu einem neoliberalen Mantra der Selbstoptimierung werden, um systemisch nichts verändern zu müssen.
Fehlbarer Weitblick: Wer nur an eine optimale, fehlerfreie Version seiner Selbst glaubt, wird eines Tages wie Ikarus aus den Wolken in die Tiefe stürzen.
Kritikfähiger Optimismus: Wer als Optimist nicht kritikfähig ist, läuft Gefahr sich in einem überbordenden Hurra!-Optimismus zu verrennen.
Achtsame, resiliente, optimistische, weitblickende und selbstkritische Netzwerke: Wer gibt, dem wird gegeben. Ein Netzwerk ist erst tragfähig und von Dauer, wenn ich weiss, was ich will und mich achtsam auf andere einlasse.
Mein Kompass erhebt nicht den Anspruch, der Weisheit letzter Schluss zu sein. Meine neun Kompetenzen mit der Ausrichtung auf die eigene Entwicklung sowie die Verantwortungsübernahme in der Welt sind jedoch aus den letzten Jahren meiner Beratungs-, Seminar- und Coachingpraxis entstanden. Mit anderen Worten: Was Sie hier sehen orientiert sich an den Problemen, mit denen die Organisationen und Unternehmen in meinem Umfeld tagtäglich zu tun haben.
Vorsicht: Der folgende Artikel könnte geprägt sein durch meine Rolle als Vater.
Ich bekomme es gerade hautnah mit. Meine jüngere Tochter absolviert derzeit einige Praktika und kann sehr klar benennen, wo sie sich eine zukünftige Arbeit vorstellen kann und wo nicht. Die Kriterien sind einfach:
Es gibt Praktika, in denen sie gefordert und gefördert wird. Wenn Sie etwas ausprobieren kann und ihre Meinung gefragt ist, fühlt sie sich wohl. Lob, Anerkennung und das Gefühl, etwas beitragen zu können sind für einen jungen Menschen im Lernmodus noch wichtiger als für Angestellte mit Erfahrung.
Es gibt Anleitungen, von denen ich mich wundere, aus welcher Höhle sie gekrochen sind. Manche geben heute Anweisungen, die den Anweisungen von gestern komplett widersprechen. Andere scheinen es für ihr Selbstbild zu brauchen, junge Menschen fertig zu machen, in dem sie ihnen vorhalten, was sie alles falsch machen: „Was? Das weißt du noch nicht? So wird das ja nie was!“ Bei so einem Spruch würde ich mich auch wie eine Welle verhalten, die für eine paar Monate kommt und dann auch wieder geht.
Nun ließe sich einwenden, dass ich als Vater parteiisch bin. Geschenkt. Doch es geht hier nicht um mich, sondern um meine Tochter. Sie entscheidet, wo sie sich in einem Jahr bewerben wird und wo nicht. Und wenn eine Anleitung klar sagt: „Bewirb dich bei uns, wenn du fertig mit der Ausbildung bist“ ist das die halbe Miete.
Und dabei geht es auch nicht darum, junge Menschen in den Himmel zu loben. Kritik ist nach wie vor wichtig, wenn sie konstruktiv ist. So dünnhäutig sind sie auch wieder nicht.
Was also brauchen junge Menschen?
Klare, konsistente Anweisungen
Lob und Anerkennung
Das Gefühl, etwas zum Gesamtziel beitragen zu können.
Konstruktive Kritik
Fluktuation wird oft als Organisations- und Führungsthema dargestellt. Fluktuation geht jedoch das gesamte Unternehmen an. Denn wer lernt Azubis ein? Führungskräfte haben dazu meist keine Zeit. Das übernehmen deshalb idR. Paten oder gleich ein ganzes Team. Umso wichtiger ist es, dass sich das gesamte Team Führungsqualitäten aneignet, um nicht an dem Ast zu sägen, auf dem es sitzt.
Im Smalltalk mit der Rapperin Shirin David kommt es zu folgendem Dialog:
Thomas Gottschalk: „Dass du ein Opernfan bist, hätte ich dir nicht angesehen.“
Shirin David: „Warum nicht? Weil ich gut aussehe? Wir Feministinnen können klug sein, eloquent und wunderschön zugleich.“
Dazu muss man wissen: David wuchs nicht mit Hiphop auf, sondern mit klassischer Musik. Sie begann mit drei Jahren Klavier zu spielen, später kamen Saxofon, Geige und Oboe dazu. Mit fünf kommt sie auf eine Ballett-Schule und tanzt später am Hamburger Ballett. Sie studierte Gesang an einer Opern-Akademie und spielte an der Hamburgischen Staatsoper.
Vor diesem Hintergrundwissen erscheint die Äußerung Gottschalks entweder naiv oder respektlos – je nach Sichtweise. Hätte er diese Informationen wissen müssen? Ich meine ja. Entweder er hätte selber recherchieren können, mit wem er es an seinem letzten Wetten-Dass-Abend zu tun hat oder eine fleißiger Kopf aus der Redaktion hätte ihm einen kurzen Spickzettel zu geschoben.
Was hat das mit Führung zu tun?
Früher wurde top down geführt. Dies war letztlich eine sehr simple Angelegenheit:
Regel Nummer 1: Die Führungskraft besitzt Autorität, weil sie eine Führungskraft ist.
Regel Nummer 2: Ihre Autorität wird eher nicht angezweifelt.
Regel Nummer 3: Wer die Gefolgschaft verweigert, kann mit negativen Konsequenzen rechnen.
Die hat sich in den letzten 10-15 Jahren enorm verändert:
Heutzutage besitzt eine Führungskraft Autorität, wenn sie Mitarbeiter*innen etwas bietet. Dabei kann es sich um Stärke, Kompetenzen oder ein gutes Netzwerk handeln.
Autorität muss immer wieder bewiesen werden.
Autorität steht damit regelmäßig auf dem Prüfstand. Gute Führungskräfte fördern Kritik, auch an sich selbst, um sich zu verbessern.
So ähnlich wie eine autoritäre Führung es früher nicht nötig hatte, sich über seine Mitarbeiter*innen zu erkundigen, hatte es Gottschalk früher nicht nötig, sich über seine Gäste zu erkundigen. Es reichte vollkommen aus, ein paar freche Fragen zu stellen und ansonsten zu glänzen. Heute ist das anders.
So wie Gottschalk sich über seine Gäste hätte erkundigen können, um ein spannendes Gespräch zu führen:
„Wie kommt man von einer klassischen musikalischen Ausbildung zum Rap?“
„Was sagt deine Mutter dazu?“ (Anmerkung: Der Vater ist früh verstorben?)
usw.
… kommen auch moderne Führungskräfte nicht umhin, sich für ihre Mitarbeiter*in mehr zu interessieren als früher, was sich am einfachsten in zwei Begriffe packen lässt:
Führungskräfte brauchen eine gute Menschenkenntnis: Was motiviert meine Leute? Was überfordert sie? Wer arbeitet am besten mit wem zusammen? …
Da Menschenkenntnis nicht bedeutet, hellseherische Fähigkeiten zu haben, brauchen Führungskräfte immer auch eine große Neugier für das Spontane und Unerwartete.
Seinen Mitarbeiter*innen gegenüber ein echtes Interesse zu zeigen ist respektvoll und schafft damit im Gegenzug ebenso Respekt und Autorität, da ich einer Führungskraft, die sich wirklich für mich interessiert auch gerne folge.
Was sind eigentlich die Vor- und Nachteile des jeweiligen Formats? Der Vorteil Offener Seminare ist – wie passend – die Offenheit der Teilnehmer*innen. Niemand weiß, wer gemeint ist, wenn wir über “Problemfälle” sprechen. Es darf nach Herzenslust über die Organisationskultur gelästert werden. Das Seminar findet in einem schicken Restaurant statt – weit weg vom Arbeitsplatz. Der Begriff Bildungsurlaub kommt nicht von ungefähr. Die Inhalte sind meist hochspezifisch und daher optimal auf die Teilnehmer*innen abgestimmt, weshalb diese – sie kommen schließlich i.d.R. freiwillig – hochmotiviert sind. Klingt nach einer Menge Vorteile. Dennoch fehlt etwas, das in letzter Zeit immer wichtiger wurde: Das Thema Bindung fällt logischerweise unter den Tisch.
Inhouse-Seminare hingegen haben erst einmal eine Menge Nachteile. Sie finden aus Kosten- und/oder Motivationsgründen i.d.R. in den eigenen Räumen statt, weshalb die Teilnehmer*innen Schwierigkeiten haben voll präsent zu sein. Es kommen evtl. nicht alle Themen auf den Tisch. Stichwort: Flurfunk. Hierarchien im Seminar können ebenso eine Rolle spielen. Und oftmals sind Seminare für die gesamte Führungsriege nicht zu 100% freiwillig. Darauf muss ich mich als Trainer einstellen.
Der Spaßfaktor ist außer Haus daher meist höher. Meine Empfehlung geht dennoch ganz klar in Richtung Inhouse-Seminar, weil genau hier das Thema Bindung ganz oben steht. In Offenen Seminaren geht es um eine individuelle Wissensvermittlung und die persönliche Weiterentwicklung. Allerdings auch mit der Gefahr verbunden, dass Seminarteilnehmer*innen sich von ihrer Organisation weg entwickeln. Also Obacht, lieber Personaler*innen.
In Inhouse-Seminaren wiederum verschwimmt bestenfalls die Grenze zwischen Workshop und Organisationsentwicklung. In meinem letzten Inhouse-Seminar ging es um die Ausarbeitung eines Onboarding- und Offboardingsprozesses, um den Umgang mit Lowperformern, um einen guten Umgang mit Fehlern, um gemeinsame Werte und Führungsprinzipien für ein Leitbild und um einen guten Umgang mit Dauerbelastungen.
So gerne ich Offene Seminare gebe, aber wenn sich aus dem Seminar heraus Projektgruppen zur Weiterbearbeitung der Themen bilden, schlägt mein Trainer-Organisationsentwickler-Herz noch ein wenig höher.
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Michael Hübler
